GTD高效的五个步骤

GTD高效的五个步骤 GTD高效的五个步骤 收集、整理、组织、回顾与行动 如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。 我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中的信息，以及关注结果的信息。—彼得·F·德鲁克（Peter F Drucker） 原则上，这个方法极其简单。不管怎样，这就是我们习以为常的处事方法。但是，根据我的经验来看，大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。 我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。有些时候，我只想网罗各种信息，不打算立刻决定行动。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。 许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何具体的行动方案。但是，如果你认为秘书的生日目前“并非那么重要”，因此暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地消磨你的精力，阻碍你富有成效地思考那些真正重要的事情。 收集 要了解需要收集哪些信息，以及如何富有成效地完成这一工作，这一点非常重要。因为只有这样，你才能够开始恰如其分地推进加工处理的过程。为了把你的大脑从那些层次较低的、希望抓住一切的意识中解放出来，你必须认识到，所谓的“真正地抓住了所有的事情”，事实上，它们只代表着那些你必须处理的事情。而在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些事情。 百分之百地捕获一切“未尽事宜” 为了消除“桶上的一切漏洞”，你需要寻找和搜集一切符号或者代表物，临时的代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。 在你翻阅这本书时，许多你必须处理的事情正在处于收集之中。信箱里收到了新的邮件，工作中增添了新的备忘录，计算机向你提示新的电子邮件已经到达，语音信箱里积聚着来自各方的留言。但是，与此同时，你正在从周围的环境以及你的大脑里，一刻不停地收集着那些原本不属于这些区域的信息。即使它们不会像电子邮件那样一目了然，这类“材料”仍然需要某种解决方法。如：在你书柜里的记事簿上，某些决策思路迟迟不能付诸实施；在你书桌的抽屉里，某些坏了的小电器需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放着一些过期的杂志——这些全都属于这类“材料”的范畴。 一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件未完成的工作。比如，如果你仍然需要决定某件事是否需要搞定，那么它就是不完善的事物。这包括你全部的“我将要……”、所有那些你已经决定实施但尚未采取行动的事情。当然，它还包括所有正在处理的事情，以及那些你已经竭尽全力，但只差宣布大功告成的事情了。 为了正确地管理这些悬而未决的问题，你需要把这个清单暂时放入一个“存储器”中，直到你能够抽出时间来思考一下它们到底都是一些什么样的问题，你打算怎样解决。然后，你必须定期地清空这些“存储器”，以确保这个收集工具可以随时随地取用。 大致说来，在广泛的意义上，一切事情都处于人们的收集之中。如果没有一个可靠的外在体系对它们进行直接的管理，那么，这些事情必定会藏匿于你脑中的某个角落里。事实上，即使你没有把某项任务放入你的工作篮，也并不意味着它就不存在。在这里，我们主要讲的是，如何确保一切必要的事情统统得到了收集并且存储在你大脑之外的某个地方。 收集工具 有几种类型的工具，包括科技含量较低的工具和高科技手段，均可用于收集那些你尚未完成的工作。下面几种形式的工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料： *实实在在的工作篮 *纸制的记事簿 *电子记事簿 *录音设备 *电子邮件 搜集一切信息资料，这样做的好处是非常直观的 1、这有助于你认识到自己面对的工作量。 2、同时让你清楚做到什么程度才算完成工作。 3、当开始加工处理这些环节时，你并不希望自己在心理上还对某些可能藏匿于“某处”的、尚未确定的事情纠缠不休。 一旦你已经把所有的吸引注意力的事务归拢到一起，就会自然进入到思想高度集中的状态，并具有良好的控制能力。 一 下子捕捉到所有未完成的事务并归纳到位。这个想法恐怕会让人觉得不切实际。这主要是因为，大多数问题过去和现在都不是“如此重要的”，正是它们之所以一直被弃之一旁的原因了。它可能是一张放入钱包里的名片，你可能希望将来某个时间再同此人取得联系；也可能是一个掉了某个零件的机械小装置，一直闲置于抽屉中 的角落里；还可能是一台打印机，你一直提醒自己要重新安排它在办公室中的位置。这些事情一直让你大伤脑筋，但你还没有下定决心：是马上动手还是让它们从你 的清单中彻底消失呢。由于你心里一直对它们念念不忘，生怕自己忘记了，因此这些事一直占据着你的大脑，耗费着本不应该消耗的精力。只有当你清清楚楚地认识 到哪些事情自己没有做，才有可能不再为它们烦恼不止。是动手的时候了。 影响成功收集的因素 遗憾的是，仅仅拥有一个工作篮，这本身并不能充分地发挥它的功能。大多数人确实选择了这种或那种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少地处于失控状态。我们一起来看看成功收集的三个必要条件： 每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。 你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。 你必须定期地清空这些设备。 把一切赶出你的大脑 如果你试图在你的随机存储器内塞入过多的信息，那么，很可能你会丧失使用和清空这个工作篮的动力。大多数人并不把这些用于存储信息的工具放在心上，因为他们知道，无论如何，这些工具并不能代表一个独立而完整的系统。在他们的工作和大脑中，还分别存放着一系列不完善的事物，因此，他们无法从任何一处获取任何回报。结果，他们的大脑处于不停地运转之中。这就好似在布满了大洞的桌面上玩弹球一样，弹球接连不断地掉入洞里，使你一下子丧失了继续玩下去的兴趣。 这些收集工具应该成为你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工具，这样，无论你身处何处，都可以随心所欲地抓住任何一个极具潜力和使用价值的好主意、妙点子，把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的牙刷、驾驶执照或眼镜一样。 最大限度地减少收集设备的数量 你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付的最小程度内。由于你希望获取的信息可能从任何一个地方钻出来，因此，在任何情况下，你都需要那些唾手可得、可以随时随地发挥功效的收集工具。然而，如果收集的区域过于广泛，你很可能无法做到轻松而连贯地处理这些信息。 对于高科技产品而言，收集容器数量过多并不会成为一个问题；对于大多数人而言，主要是在记事簿和实实在在的工作篮这些技术含量较低的设备方面，还存在改观的机会。你应该收集和整理所有手写的便条，而不是把它们随心所欲地堆放着，夹在记事簿里或塞进抽屉中。所有纸制资料文件也应该井然有序地放进工作篮中，而不是七零八落地堆积到任何一个角落里。 随着生活和工作变得日益复杂烦琐，采用标准的工具和手段来捕捉一些想法和信息就显得尤为重要。比如，当事业处于蒸蒸日上的发展中时，你也许会注意到，一些奇思妙想往往不是在勤奋工作时产生的。如果能够把你的思考能力与高品质的存储工具结合起来，你就获得了提高工作效率的制胜法宝。 一些品德高尚的天才人物在处理最少的问题时，却最为积极主动。 —达·芬奇 定期清空收集工具 成功收集信息的最后一个因素是显而易见的：如果不清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。这并不意味着你必须处理存放在语音信箱、电子邮箱或任务中的全部内容；其实，它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。如果你仍然感到困惑，那么，把它们编排进你的系统之中好了。不要把它再次放回到工作篮中。不清理你的工作篮，简直就如同拥有一个从来没有人倾倒的垃圾桶一样，你不得不忙于接连购买新的垃圾桶，来盛放你所有的垃圾。 为了把工作篮清扫干净，你的行动管理系统必须全部到位。缺乏有效的“流出”系统，你的工作篮里容纳的“材料”就会堆积如山、拥挤不堪。在通常情况下，当你无法即时即刻的处理某些事情，但同时又感到必须采取一定的措施时，把它们存放在“工作篮”里，反倒看起来是一个简单易行的解决办法。对于很多人来说，工作篮是存储和管理组织信息的最为理想的工具，特别是对付像某些书面形式的资料和电子邮件一类的信息时。至少，他们知道在某个地方存有一些东西，可以给他们提个醒。令人遗憾的是，当这个体系陷入失控状态，或者当积存的电子邮件多得超过一整屏时，这个安全网络就崩溃了。 当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理那些乱七八糟的事务时，“工作篮”就可以恢复其最初的功能了。让我们一起来看一看，如何清空你的工作篮和电子邮件系统，同时不必立即动手完成这些工作呢。 整理 对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐在那里，对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议，而这种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和整理，使她在工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里面。 加工处理 对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐在那里，对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议，而这种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和整理，使她在工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里面。 对于你的每一封电子和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念头，你需要扪心自问一些什么样的问题呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它构成了你个人组织管理体系的基础。许多人试图把一切安排得“井井有条”，但是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只能收集它们，加工它们。此外，你必须以下一步行动的决策为依据，对即将采取的行动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。 在后面的章节里，我将针对这个过程的每一个环节详细地对你进行指导。而现在，我建议你在我们总览全过程的同时，从你的任务篮中选择一个工作表，或者拿出一摞资料，对一些项目进行评估。 这是一件什么事情？ 这不是一个愚蠢的问题。我们已经讨论过“材料”了，也谈论了收集工具。但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要做些什么。比如，我们从政府方面或者从公司里接收到了大量烦琐的信息和任务，而这些内容往往容易从我们的个人管理体系中溜掉，是不是应该想想办法、加以解决呢？当我们收到人力资源部门转发的电子邮件，通知我们某某政策的某某情况时，我们又应该怎么处理呢？我曾经从客户的书桌抽屉里和堆积如山的文件中，挖掘出一打有价值的信息，这仅仅是由于客户当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。由此，我们可以看出下一步决策的重要性。 是否需要采取行动呢？ 对于这个问题有两种回答：是和不是。 不需要采取行动如果答案是否定的，那么有三种可能性： 1.是一些根本没有用的垃圾。 2.目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。 3.该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。 人们可以对这三类信息进行管理，我们将在下一章介绍它们。就目前而言，你所需要的是一个对付垃圾的垃圾箱和一个删除键，一个用于记录处于酝酿阶段事务的备忘录文件夹或者日程表。此外，你还需要一个完善的归档保存参考资料的系统。 需要采取行动 这一类信息要求我们进行处理。典型的情况可能是一封电子邮件，要求你在某一天参加公司组织的一次服务活动；或者你任务篮中的一个备忘录提醒你同集团的副总裁会面，就某一个新设立的重要项目雇请顾问的事宜进行磋商。 面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定： 1.你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？ 2.下一步需要采取的行动是什么？ 如果是关于一项工作…… 你必须在一个“工作”清单中体现出其结果。这如同在地上树起一个树桩，提醒你一个悬而未决的问题的存在。每周回顾一下这个工作清单将会帮助你回忆起这个尚未解决的问题。它活灵活现地存在你的管理系统中，直到你完成这项工作或者把它彻底地消灭掉。 下一步行动是什么？ 对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。 做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。 下面是几个下一步行动方案的实例： *给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。 *起草有关预算会议议程的想法。 *与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。 *从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。 这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将使你的个人管理系统获益良多。 处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理，一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择： 1.​ 处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。 2.​ 把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。 3.​ 延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。 加工处理的方法指导 学习这种模式的最佳途径就是行动起来。但是，还是有几个基本原则可以遵循： 1.​ 从最上面的一项开始处理。 2.​ 一次只处理一件事情。 3.​ 永远不要把任何事情再次放回工作篮 从最上面的一项开始 即使第二项事情是你们国家总统先生给你的一封个人留言，而第一项仅仅是一个垃圾邮件，你也必须首先对付这个垃圾邮件。虽然这是一个夸张的例子。但是这个原则是非常重要的，每一件事情都必须获得均等机会的处理。“处理”这个动词并不意味着“花费时间”，它仅仅是指“判断事情的实质，决定下一步的行动方案，然后相应地处理掉”。无论如何，你必须尽最大的可能迅速地突击到工作篮的底部，而且不逃避任何一件事情的处理。 加工处理并不意味着“花费时间”、紧急搜索并非加工处理 大多数人首先在工作篮或者电子邮箱里寻找最紧急、最生动有趣或者最引人注目的事情来做。“紧急搜索”的做法固然很好，而且有时也极为必要。也许你刚刚从别处开会回来，15分钟后还要参加一个长时间的电话会议，因此检查一下以确保没有“地雷”，看看你的客户是不是已经答复了你的电子邮件，对你的提议表示赞同。 然而这并不是我们所说的处理工作的正常程序，这充其量只是一个紧急搜索。当你开始进入加工处理的行动模式时，必须养成这样一个习惯：即从一端入手，按顺序一次只解决一项内容。一旦你打破了这一原则，只去处理你想要解决的事情，并且顺序杂乱，结果某些事件必然被遗漏掉了。因此，你将失去这个功效卓著的“漏斗”，所有的事物又将铺天盖地地布满你的写字台和办公室。 “后进先出”法，还是“先进先出”法 从理论上讲，你应该把工作篮底朝天地颠倒一下，然后，从第一件装入工作篮的材料开始清理。事实上，只要你能够在一段比较合理的时间内，完成从一个末端到另一末端的整理工作，其结果是大同小异的。无论如何，你在短时间内可以没有遗漏地检阅全部的内容。然而如果你试图整理一大堆积压已久的电子邮件，恐怕你会发现，首先对付最后出现的邮件反而可以提高效率。这是由于所有的讨论中的头绪是一个一个相互叠加而累积起来的。 工作篮是一个处理问题的站点，而不是一个存储容器。 一次一项内容 也许你发现自己常常有这样一种倾向：拿起一份资料，当自己还未确定具体的处理措施时，你的眼睛又不由自主地落到下面的另一桩事情上，大脑也随之开了小差。也许第二项工作对你具有更强的吸引力，因为你对如何解决它胸有成竹，而对于手头上的这件事你一点也不感兴趣。这可是一个危险的信号：由于你把精力转移到下面一项更简单、更重要或者更有趣的事情，很可能你会把手头上的工作扔到一边，使它再次积压在你的办公桌上。 大多数人也希望能够立刻把工作篮中的一切内容统统倒出来，尽力搞定它们。尽管我本人非常理解人们这一急切愿望，但是，我还是始终提醒我的客户们：把所有的内容放回原处，除了最上面的一项。每次只强调一项内容，可以迫使你集中注意力作出判断。注意力是确保问题解决必不可少的条件。即使你的思考被迫中断，你处理的事情也不会再次陷入失控状态。 多重操作的例外 对于一次处理一件事这个原则，存在着一个难以捉摸的例外，某些人在作出决定前，的确需要转移一下工作的重心。当我注意到某人出现这种情况时，我就允许他在处理事物时，同时取出两件，有时是三件事。只有这样，选择行动方案的过程才会变得简单迅速。 请记住，多重操作是一个例外，而且，只有当你坚持遵循快速完成每一项任务的原则时才会奏效。此外，永远不要逃避那些超过一两分钟才能够作出的决定。 永远不再放回工作篮 你只有一条单程路线离开工作篮。尽管事实上，对事物仅仅只处理一次并非是一个好语音，但这条单程路线体现了那条古老的警言“处理一次”（handle things once）的真实寓意。如果你照此办理，你就永远不会背负着一个清单，因为当你读到这个清单时，你即刻就将它们一一搞定了。这条建议的中心意图在于，根除一种不良习惯，即连续不断地从工作篮中取出任务，却不判定的性质，也不考虑下一步对策，只是把它们弃之一旁。因此，一条善意的忠告是：“当你第一次从工作篮中取出时，立刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。 加工处理的关键性问题：“下一步行动是什么？” 你已经领悟了要点，每一次你只会对付一项任务。此外，你还将针对每一个任务作出果断的决定。听起来似乎轻而易举，但这要求你必须想得又快又准。在大多数的情况下，行动方案需要反复斟酌，因此，你必须作出判断。 例如，第一项任务是：是否需要你与某人通一个电话？填写一张表格？从因特网上下载某些信息？去商店采购？同你的秘书谈一谈？给你的老板发一封电子邮件？如果存在行动的可能，那么，这项任务独特而确切的本质将界定下一步行动可能的几种选择。然而，如果“确实没有什么可以采取的行动”，又应该怎么办呢？ 就像是一只在一个挤满了裸体的账篷中的蚊子，我清楚自己想要做什么，但是却不知道从哪里下手。 ――斯蒂芬.贝恩 如果不需要采取对策时，又应该怎么办呢？ 很可能的是，你的工作篮中存在着一些不需要采取行动的任务。在这种情况下，一般有三种情况： 1.​ 垃圾 2.​ 待孵化的项目 3.​ 参考资料 垃圾 如果一直采纳了我的建议，你必然已经淘汰了一大堆的东西，同样的，你还可能已经把堆积如山的资料存入了“工作篮”，这其中也包括那些你不再需要的资料。因此，当你动手开始处理时，如果发现工作篮中仍然存有大量的废物，不要感到惊讶。 处理你生活中的一切事物，将令你对自己的每一步行动做到心知肚明，同时，也对不应之举一清二楚。我培训过一位基金组织的负责人，他发现自己居然积累了太多的电子邮件（上千封），而事实上他不打算回复。他告诉我，在采取了我介绍的方法后，他把那些长期以来未尽的事宜，都一项项的步入了健康的轨道。 有时，恐怕你将面临这样的问题：是否需要保存某个资料以备清查。对付这种情况，我有两种方法： 1.​ 扔掉它 2.​ 保存它 这完全由你来决定。我认为，无论那一种方法都是不错的，你只用信赖自己的直觉，并且对工作空间保持一种理智的认识，大多数人对此忧心忡忡，这是因为他们从前的管理系统功效低下，而且界线模糊不清。如果你能够清楚地办公室参考资料、供应品与所需要采取的行动之间的界线，同时还拥有一个简洁易行的参考资料管理系统，你就可以轻松自如地保存尽可能多的资料。既然没有采取行动的必要，这也仅仅只是一个物理空间和后勤管理的问题啦。 归档专家们可以在这方面提供更多更详细的指导，此外，你的会计师也可以提供有关刻录保留的时间表，明确告诉你各种类型的文件需要保存的时限。我建议你对任务是否具有可操作性进行明确的界定。一旦搞清楚某项工作不需要采取任何措施，那就存在许多种可以选择的余地。 孵化 在你的工作篮中大概存在这样的情况，你会对自己说：“目前没有什么可做的，但是，也许今后会有。”这样的例子有： 1.​ 一个宣传小册子，通告与一位客座演讲者的一次商务早餐会。你也许非常希望去参加，但时间是两周以后，因此你目前还无法确定到那时你是否还留在此地，或者是出差在外。 2.​ 三周后召开的一次董事会议的日程安排。你已经收到了邀请，目前你并不需要采取任何行动，只需要等待在开会的前一天浏览一下日程安排。 3.​ 一个有关个人理财的软件升级的广告。你确实需要更新到这个新版本吗？你不知道，那就暂时把问题放在一边，一周后再去考虑吧。 4.​ 一个想法，也许你希望在明年的销售年度会议上提出来。目前也不必行动。但是你希望在制定计划时得到提醒。 5.​ 一张写给自己的字条，是关于参加一个水彩课程的，但目前你已经顾不上了。 在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择： 1.​ 把它们记入“将来某时/也许”清单； 2.​ 你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中。 这些孵化程序的宗旨在于：他们为你提供了一个摆脱所有的精神负担的机会，同时使你相信某些行动的提示信息在适当的时候将会再次浮现出来。在下一章中，我将对组织管理进行详细的阐述。而现在，仅需要在这类事物上贴一个即时贴，标明“也许”或者　“10月17日8时给予提醒”，然后把它们归入“悬而未决”一类，以备日后再整理。 参考资料 你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮件时，如果碰到这类你希望保存的资料，那就立即动手去做吧！ 你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一旁，或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统，或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达不到简洁快速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理组织，结果千万处理加工这一环节陷入重重困难。 每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归档的抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早已经杜绝了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。 如果需要采取行动，那到底是什么呢？ 这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要立刻落实的事情，你应该判定这一行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动，它将失去事情的发展进和。 事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步行动，但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。 让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况： ·清扫车库 ·申报纳税 ·将要参加的会议 ·bob的生日会 ·新闻发布会 ·业绩宴请 ·改善管理模式 尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行一定的思考。 ·清扫车库 是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john,看看他野营时有没有用。我应该…… ·为电冰箱的事给john打一个电话 怎么样… ·申报纳税 但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1表这后才行。在这之前我什么也不能做，因此…… ·等待从acme信用基金取回K－1表 关于…… ·打算参加的会议 我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要…… ·给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事 等等！这些行动步骤——“给john打电话”，“等待K－1表格”，“给桑德拉发电子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。 行动步骤必须绝对是具体的行动 记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的初衷就是帮助你高效完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。 在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。 当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你就可以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确定了在这个地点要进行的工作了。 如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这是一种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之前，99%的时间将用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判断（“摹拟一些重组的想法”）。无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。 为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。 组织 个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：待办事项、工作任务、委托任务、日程。待办事项则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等；工作任务则是具体的工作，现在可以做，而且你也是完成的最佳人选（对工作任务最好的处理是运用魅力无限的2分钟原则）；委托任务主要是记录那些你不是完成任务的最佳人选，需要委派他人去做的工作；日程则是特定时间需要完成的任务。GTD对下一步行动的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、加利、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这 些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作； 参考资料 你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况 是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮件时，如果碰到这类你希望保存的资料，你可以把这些信息以书面或者数字的形式加以保存。 书 面形式的资料，可以是当地一家熟食外卖店的菜单，也可以是一项环境美化工程计划书、草图和销售报告，最好存储在一个伸手可及的便捷装置中。这些装置形式多 种多样，你可以用一个活页夹中的几页纸来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资料。 电子存储器的内容更是包罗万象，可以是从网络中获取的数据库资料，也可以是你联络软件中所保存的特殊参考资料和档案文件夹。 这里最值得注意的是，参考资料应该是那些在需要时能够毫不费力地查寻到的资料。一般情况下，参考资料系统有两种形式：（1）特定主题或者特定领域的存储器；（2 ）一般性参考资料文件夹。第 一种通常是按照资料的内容进行分类保存的，专门用于存放各种、金融信息或者其它应该拥有独立空间和目录索引的数据。比如，某一文件夹专门用来存放按日 期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存档，以便日后审判时查 阅。而一般性参考资料的归档系统则用来保存各类文章、宣传手册、、笔记、印刷品和传真件。基本上，这囊括了所有你希望保留的、有趣的或者有用的资料， 然而，它们又不属于哪一个专门的类别，不可能像装订成册的研讨会文件那样独立地放置在书架上。 你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一旁，或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统， 或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达不到简洁快速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理组织，结果千万处理加工这一环节陷入重重困难。 每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归档的抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早已经杜绝了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。 在 实施一个个人高效行动管理计划时，如果缺乏一个运行正常的一般性参考资料归档文件夹，那就如同遭遇到最严重的阻碍一般。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至枯 燥乏味），那么，你很可能不是在进行归纳存档，而是一手造成事情堆积如山的局面。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界限，就无法区分哪些是可以采取行动 的事件，哪些是暂时无法实施的工作。大脑在面对所有的工作时，会失去正常的反应能力，变得混沌麻木。因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统，将是 我们推行轻松高效行事的一个重要保障。 待办事项 可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段时间，你将会得到一些提醒。 比较典型的“待办事项”清单 *弄一条鲈鱼捕猎船，制作雇员晋级录像带 *学习西班牙语找到斯坦福·里昂 *报名学习绘水彩画买一部数码摄像机 *添置一个厨房餐具柜去意大利北部旅行 *建造一个环状游泳池向我的木匠学习木工活 *为凯西买一个单脚滑车向公众展示我们的艺术品 *乘热气球游玩建造一个池塘 *建造一个酒窖将旧照片和录像带进行数字化处理 *去蒙大拿州旅行举行一个社区晚会 *学习Photoshop软件在家里建立一个远程服务器 *设立一个非营利性基金 很可能，你将在“待办事项”的主清单下再设立附属清单，如： *我需要的光盘 *想租借的录像带 *想要读的书 *要品尝的葡萄酒 *周末打算的外出旅行 *要与孩子们一起做的事情 *打算参加的研讨会如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周回顾的内容中添加一个一览表。 工作任务 一旦你决定了下一步的行动，这时，你就面临着3种选择： ·实施（如果2分钟内可以完成的话） ·指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）； ·交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。 实施 如果下一步行动用不了2分钟即可搞定的话，那么抓紧时间动手吧。一个备忘录只需要你花上30秒钟读上一次，然后，在即时贴上迅速地答复一个“行”、“不行”或其它的回答，发回给寄件者即可。现在就开始吧！如果你在一两分钟之内就可浏览一次目录，洞察你可能感兴趣的事情，那就开始浏览吧。然后根据要求要么丢弃，要么处理归类，要么作为参考资料保存起来。如果你下一步需要快速地在某人的语音信条中留下一个口信，现在就请拿起电话吧。 即使该项事物并非那种重要的项目，你也应该立刻采取行动，毕竟你迟早还要面对它。2分钟事件处理的基本原则是，2分钟基本上是一道时间分界线，即从这里开始你对某些情况进行归档保存所花费的时间，远远地超出了当你第一次发现这个问题时就动手解决所需要的时间。换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果是鸡毛蒜皮类的小事，不值一提，那么干脆丢弃它。如果它的重要性不容忽视，而且你迟早要处理，在这种情况下，效率应该是我们首要考虑的因素。 许多人发现，一旦遵循2分钟事件处理原则养成了习惯，他们的工作效率就能获得显著的提高。一家大型软件公司的副总裁曾经告诉我，他采用了这个工作方法以后，每天多出了1个小时可以自由支配的时间，而且质量极高。他属于那一类每天不得不面对300封电子邮件的高技术企业的管理人员。他们在大多数的工作时间里精力高度集中在3个关键性的问题上。有许多的电子邮件都是他们的下属发来的，向他汇报工作，他必须逐一过目，发表意见，都能够确保工作的顺利发展。然而由于他们对某些情况的了解极为有限，因此，很有可能他们暂时把这些邮件搁置在工作篮中，“随后”再进行处理。当几千封邮件堆积如山时，他不得不搭上整个周未的时间，拼命加班加点地工作，以弥补漏洞。如果他现在只有26岁，精力充沛，身体健康，这一切还算不了什么。然而，一旦他已经步入了而立之年，小儿绕膝，情况就不一样了。他将无法承受整个周末通宵达旦的投入工作。当我对他进行培训的时候，我们一起浏览了他的工作篮，当前那里存放了800多封电子邮件。而其中有许多完全可以删掉，相当一部份可以作为参考资料归档保存，还有许多不到2分钟就可以立刻答案和解决掉。一年以后，我同他联系时，他依然身居这一要职而且非常胜任从那时起，他决不会允许自己的电子邮件再走过满满一屏而不处理了。由于回复邮件的时间显著地减少，他已经改变了他那个部门的职能性质。他的员工们认为他简直是由特殊材料构成的！ 2分钟原则魔力无限。 这是一个活生生的证明，但它同时也说明这些简单处理是多么重要，特别是当信息的数量和速度飞速增长的时候。 事实上，2分钟仅仅是一个指导原则。如果你在处理工作时拥有较长的时间段，完全可以把处理每件事情的时间限制行长到5分钟或者10分钟。如果你打算迅速弄清楚你目前所有的资料，以做便决定如何更高效地运用下午的时间，也可以把时段缩减至1分钟，甚至30秒，这样就能加快处理每件事的速度。 随着你渐渐熟悉了这个管理程序，给自己计时不失为一个好主意。我的大多客户对于2分钟的时间到底有多长都感到难以估测，因此，他们大大低估了某些行动落实所需要的时间。比如，如果你打算给某人一个口令，你找到本人而不是他的语音信箱，这个电话通常都要超过2分钟的时间。 你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的2分钟行动，甚至对于你最为重要的工作也是如此。 事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费2分钟的时间的行动，你仅仅落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下来的活动，并根据同一标准加以管理。比如，你打算更换你最喜欢的一一支笔的笔芯，却无意中发现你已经用光所有的备用笔芯。这时你就要考虑一下如何再弄一些（去店里买一些）接着你要么行动起来，要么委托他人，要么暂时推迟一下这个行动。 坚持2分钟原则，看看自己在处理堆积在“工作篮”中的资料时功效如何？许多人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在2分钟内解决掉，而且，这其中还包括他们手头上最重要的一些工作。 让我再从另一个角度来观察一下2分钟原则的效果吧。这次是关于你如何才能够轻松自如地输入那些电子邮件的。如果你的工作常常涉及到大量的电子邮件的往来，你可通过加快打字速度和使用操作系统以及大量的快捷键来提高你的工作效率。有许多经验丰富的专业人士在工作时步履艰难，这是由于他们还在一边用眼睛紧紧地盯着键盘，一边缓慢笨拙地敲打着，而且使用鼠标也太过频繁了。其实，只要把2分钟原则与加强计算机技能结合起来，许多工作都能迎刃而解。我发现，很多行政人员对于新技术并没有抑制的意思，却对他们的键盘退避三舍。 委托任务 如果下一步工作花费的时间将超过2分钟，这时，你可以问一下自己：“我是不是最适合处理这个事情的人呢？”如果答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。 委派工作并非总是自上而下的。你可以决定“这件事必须交给客户服务部进行处理”，或者“这个必须让我的老板过目”，或者“我需要征求一下合伙人的意见”。 “有条不紊的做法”可能是下面的某一种情况： ·给适当的一方发一封电子邮件。 ·在纸上写一张纸条，然后转发给某人。 ·给他或者她留一条语音留言 ·在工作日程表中添加这一条，以便下一次与此人见面时进行探讨 ·直接与他对话 尽管任何一种选择都可以奏效，但是我还是按照以上列出的次序向你们推荐，由上而下。通常情况下，电子邮件是一种快捷的方式，它提供了一个电子文档记录，收集者可以在他方便的时候阅读这些信息。接下来是局面形式的刻录，它们也能够立即载入系统，接收者也可以把这个具体物件用做管理系统中的提示信息。如果你准备把某种资料信息传递给另一个机构，那么显而易见的是，白纸黑字的交流方式最为常见。由于拥有了电子邮件，接收你信息的人完全可以根据自己的时间进行处理，语音信息功效不凡，许多专业人士都依赖于这种手段，但是它也有不利的一面，要跟踪这些信息，对于你和接收者来说都算得上是一种额外的付出了。此外，你所表达的内容也不光是别人听到的那些。下一项内容是把所有需要进行的沟通列入日程表或者放进文件夹中，以备召开例行会议时再与某人磋商。有时这一步是绝对必要的，因为有些话题过于敏感或者过于复杂，因此，只有等面对面的时候谈，事情才能有进一步的发展。最不受欢迎的选择就是中途打断你与某人各自正在处理的工作，而就一项问题开始讨论。这一做法虽然直截了当，但严重阻碍了你们双方的工作流程。它同语音留言有同样的负面影响——没有书面记录 跟踪移交他人处理的工作 如果你确实把某一项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其发展的结果，这时你就需要追踪发展过程。正如我在下一章中介绍的管理组织工作，到时你将看到一个具有重要意义的管理类别：“等待”。 随着你渐渐地建立起一个你个人的客户系统，你最终需要指派他人完成需要追踪的事件，看起来就像计划手册中的一张清单。在这个文件夹中，分门别类的保存着每一个项目的几页清单，或者存入你的软件“等待”类别的条目之下。就目前而言，如果你还没有建立起一个托管系统，你只需要在一张纸条上写下“等待：bob的答复”，然后把它放入一叠“悬而未决”的字条中，保存在一个独立的文件夹里，而它们都是你加工处理后获得的产物。 如果球已经落到别人的场地上了，又应该怎么办呢？ 在上面的例子中，你在等待K－1资料的副本，然后才可以动手准备报税，因此，下一步行动目前正是别人份内的工作。在这种情况下，你也希望把这类归为委托他人工作的范畴，或者存在“等待”目前下。因此，在标有“报税”字样的纸上写下“等待从Acme信用基金取回K－1表”，然后投入“悬而未决”一堆中。 注意：在每份委托给他人处理的资料上标明具体的日期，这一点非常重要。所有类别的资料上都必须贴上小标签。当你哪怕只有几次的确希望查阅这一信息时，你会发现，建立起这样的一个习惯会让你终生受益。 日程 提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。 你的日程表上一般标注三种情况： *在某一个确切的时间里采取的行动； *在某一个确切的日期里采取的行动； *在某一个确切的日期里将要获取的信息。 在某一个确切的时间里采取的行动 这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。通常情况下，如果某项工作的下一步行动是参加这个项目的一个讨论会，你只需把它标注在日程表里就足够了。 在某一个确切日期里采取的行动 一些事情需要在某一个特定的日子里搞定，但不一定非得苛求于某一个确定的时间段。也许你告诉米欧奇奥星期五会给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳时机，而这一天中的任何时间都无关紧要。因此，只要标注在那一天的工作日历中就大功告成了。所以，拥有一个既可以记录具体时间，又可以标注具体日期的工作日程表，实在是太有用了。 在某一个确切日期里获取的信息 在日程表中，你还可以标明，在某一个特定的日子里你希望了解到哪些情况，但不一定非要采取什么行动，也许是有关安排约会的注意事项，有其他人员（家里人或员工）参与的活动，或者是某些妙趣横生的事情。同时，它也有助于记载一些短期的提示信息，如提醒自己等某些人度假回来以后，给他们打个电话等。 不再需要“每日工作”清单只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中，其他的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理训练法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方法，“每日工作”清单就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，工作清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。 具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。—迈克尔·麦格里菲（MichaelMcGriffy）医学博士 首先，由于新情况持续不断地产生，策略重点不断地转移，每天的工作安排也必将随之作出相应的调整。因此，事实上，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一个工作计划作为一个参照点一般是大有益处的，但是，在任何时候，这个计划都应该可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。 第二，如果每日工作清单上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它将起到弱化作用，对其他确确实实需要得到落实的工作产生一定的负面冲击。如果我必须在星期五给米欧奇奥打电话，因为我只有在那一天才能找到她。然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。结果，当那一天我忙得晕头转向时，可能早就把给米欧奇奥打电话的事情抛到九霄云外了。我的大脑将不再提醒我：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。机不可失，时不再来，这就是该系统运作不当的典型表现。我认为，日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。 回顾 在纸上记下来你需要牛奶是一件事情，而在商店里回想起这个需要就是另一件事了。同样地，把需要给一个房地产律师朋友打电话这件事记录下来，绝不等同于当你守候着一部电话无事可做的时候，就能够唤起对此事的回忆。 你需要每隔一段时间，全面地回顾一下你自己的生活和工作的情况。对于大多数人而言，工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断地对过去进行回顾中体现出来的。就是说，每周你再次浏览一下那些未完善的工作和悬而未决的问题，我把这称之为万英尺高度。你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉择，从而从根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的选择。 回顾的内容和时机 如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“待办事项”清单、一个“工作任务”清单、一个“委托任务”、一个工作日历，你大概就别无他求了。 这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。 完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“待办事项”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。 根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。 “待办事项”、“工作任务”和“委托任务”，这些清单应该根据你的具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。 成功的关键因素：每周查阅 一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，这样一来，我们的大脑不必再不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断。为了能够信赖我们这种判断力，我们必须立足于更高的起点俯看全景。根据我和成千上万人的经验，取得成功的关键所在就是：每周查阅。 你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“日程”、“工作任务”、“委托任务”，甚至“待办事项”清单每周查阅一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集起来，得到了妥善的分类管理。 如果你同大多数人一样，就会有这样的体验：总有几天你会忙得晕头转向、头脑发涨，事态似乎失去了控制。这没有什么值得大惊小怪的，因为你不会为了保证自己时时刻刻都井然有序、按部就班，就过多地打断手头上工作的进程。但是，为了能够信心十足，推动事情顺利地向前发展，恐怕你仍需要“一周清理一次房间”。 生活中的事情涉及到大量的利益问题。一个人如果在考虑问题时不注意同其他人进行交流，那么，他就是一个空想家，对这个世界无从掌控。—詹姆斯·费尼莫尔·库珀（JamesFenimoreCooper） 每周查阅也就是做下列事情： *收集和加工处理所有的“材料”。 *回顾和检查你的系统。 *更新各类清单。 *做到清洁、清楚、实时和完整。 大多数人并没有真正拥有一个严丝合缝的完整系统，因此，他们也无法从中收获到实质性的回报，这是因为他们所回顾的事物老是支离破碎。他们总是抱有一种模模糊糊的认识：可能缺了点什么。如果真正切实地推行了这个管理计划，其效果至少可以呈几何数量级激增。你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就越发具有坚持运行这个系统的内在动力。而每周的回顾和查阅即是达到这个目标的关键所在。 大多数人在清理、了结、阐明了他们所有的协议，并与别人重新审议了这些协议后，都会感到心满意足、状态良好。注意周都要坚持这样做，而不是每年。 大多数人在临去度假的前一个星期里