某大型公司人力资源规划模板—某咨询公司

人力资源管理诊断与体系规划 ××公司人力资源规划 ××××咨询组 2005年8月17日 目 录 TOC \o "1-3" \h \z \u 前 言 3 1. 基本思路 5 2. ××公司业务战略 6 2.1. ××公司的定位 6 2.2. ××公司三年战略目标 6 2.3. 业务经营策略 7 2.4. 人力资源管理启示 8 3. 体系建设与实施的整体思路 10 3.1. 集团纲要的指导意义 10 3.2. 问题及焦点 11 3.3. 体系建设与实施的三条主线 14 3.4. 体系的逻辑结构 14 4. ××公司人力资源管理体系纲要 16 4.1. HR建设指导思想 16 4.2. 核心人力资源管理理念 16 4.3. 人力资源管理政策与原则 17 5. 实施策略与 20 5.1. 策略原则 21 5.2. 构筑“六纵四横”的HR体系 21 5.3. 实施计划 22 5.4. 实施策略 23 5.4.1. 策略一：深入推行变革管理，培育变革能力 23 5.4.2. 策略二：加强人才培养，构建核心能力 25 5.4.3. 策略三：强化一线工人的管理 26 5.4.4. 策略四：培养专业的HR管理队伍 28 人力资源战略规划报告附件 30 附件1：××公司人力资源规划实施任务一览表 30 附件2：规划任务实施说明 32 前 言 ××公司的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。从1999年收购韩国现代集装箱青岛工厂，到如今建立××公司工业园，××公司已走过了6个年头，这一历程大体可以分为两个阶段： 第一阶段从1999年至2003年，公司专注于打好基础、培育竞争能力，此间，××公司抓创新改造，提高生产效率，成就了一个团结向上、素质过硬的领导团队，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。 第二阶段是从2004年搬迁到黄岛之后，公司进入了快速增长期。在保持集装箱业务竞争优势的同时，××公司也在不断寻求新的业务增长点。近年来，××公司不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。 目前，××公司已形成了集集装箱制造、专用车制造、集装箱服务为一体、资源共享、有机结合的运作形态，成为中集集团重要的产业基地。 新业务的拓展给××公司的发展带来了巨大机遇，同时也带来了诸多挑战。人力资源管理就是当前面临的挑战之一：业务增长与人才不足的矛盾日益突出，成为未来发展的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。 人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源核心问题的解决，提出了未来××公司人力资源管理工作的基本构想。 本规划有三个目标： 第一，推动××公司人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。 第二，结合××公司战略规划，在人力资源管理现状分析的基础上，系统提出××公司人力资源管理框架的建设原则和方法。 第三，基于××公司人力资源管理现状，应用变革管理的理论和方法为××公司人力资源管理变革提供一个合理的路径，并对未来3年人力资源管理主要工作达成共识。 1.​ 基本思路 1.1.​ 规划的逻辑 从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施”的顺序，重点包括两个方面： ——向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。 ——向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。 从层次来看，本规划分为四个层面： ​ 理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。 ​ 方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。 ​ 体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来××公司人力资源管理体系所构建的内容。 ​ 实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。 1.2.​ 规划的依据 要构建××公司科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下三个方面来进行规划： ​ ××公司战略（3－5年） ​ 《中集集团人力资源发展纲要》 ​ ××公司人力资源管理中存在的问题 2.​ ××公司业务战略 2.1.​ ××公司的定位 ​ 集团内部定位：成为集团内及行业内最具有创新特色的企业，是集团部分新业务、新事业发育和成长基地。未来三年内仍然是集团成熟业务的主力军。 ​ 外部定位：执行集团战略，定位集装箱制造、专用车和集装箱服务三大业务领域。同时积极寻找进入符合自身资源和能力条件的差异化市场。 2.2.​ ××公司三年战略目标 （1）销售（产值）目标： 业务 2005年 2006年 2007年 产量 产值 产量 产值 产量 产值 集装箱公司 12万TEU 20亿元人民币 14万TEU 22亿元人民币 17万TEU 25亿元人民币 专用车公司 专用车 2400台 1.4亿元人民币 4000-5000台 2.3-2.8亿元人民币 6000-8000台 3.5-4.5亿元人民币 方舱 400套 0.1亿元人民币 1000套 0.2亿元人民币 2000套 0.4亿元人民币 集装箱服务公司 - 0.05亿元人民币 - 0.3亿元人民币 - 1亿元人民币 合计 - 21.5亿元人民币 - 约25亿元人民币 - 约30亿元人民币 表1： ××公司2005年——2007年产量基本预测 （2）市场目标： ​ 集装箱公司：保持并巩固在青岛港新箱市场中的优势地位，力争区域市场占有率达到60%以上。 ​ 专用车公司：能够成为山东半岛及其周边地区的主要供应商，同时成为集团面向日本、韩国、北美市场的出口车生产基地。 ​ 集装箱服务公司：在涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港港口物流行业的中坚力量。 （3）管理目标： ​ 工业园各公司间相互支持，形成个性化的竞争优势。 ​ 成为集团优秀的管理公司之一，人力资源管理体系成为整个工业园的核心竞争力。 2.3.​ 业务经营策略 （1）基地化组织运作模式 ​ 本着“统一指挥、科学决策、资源共享、精简高效、协同管理”的原则。以三公司董事会决策为依据，对三公司生产经营及基础管理进行集成化管理。 ​ 由“工业园管委会”统一负责重大事项的决策。 ​ 高层管理资源、专业管理支持资源进行优化整合，专业管理支持资源按照不同职能设立相应的“管理支持中心”，进行资源共享。 ​ 组成三个独立的“业务运作中心”，对业务运作负责，以强化提升三个公司的核心业务能力。 ​ 各公司自主经营，独立核算，自负盈亏。 （2）各业务领域经营策略 ​ 集装箱制造： 巩固提高，内涵优化，审时度势求发展。 ​ 策略性目标： ​ 巩固区域竞争优势。 ​ 保持在集团北方市场中的战略地位。 ​ 维持并适度扩大规模和市场份额。 ​ 关键措施： ​ 巩固并强化生产制造系统的核心能力，进一步提高生产效率，提高旺季产能。 ​ 内部资源优化，消除短板，提升组织的系统竞争力。 ​ 专用车： 抓住机遇，稳步提高，苦练内功，不失时机地快速发展。 ​ 策略性目标： ​ 成为山东及其周边地区专用车主要供应商。 ​ 成为集团面向北美市场及日本、韩国的主要出口基地。 ​ 关键措施： ​ 培育强大的市场开发及营销能力，逐步发育自身品牌。 ​ 培育以市场为导向的产品研发能力。 ​ 移植集装箱公司在产品制造方面所积累的优势，提高制造质量及效率，并逐步发育自己的柔性生产制造能力。 ​ 集装箱服务： 加快步伐，运作各种资源，稳打稳扎，逐步拓展。 ​ 策略性目标： ​ 在所涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港市场的中坚力量。 ​ 关键措施： ​ 通过优质服务和精湛的技术，形成服务产品价格和质量优势，稳步推进市场整合。 2.4.​ 人力资源管理启示 首先，××公司从单一的制造型企业向多业务全面经营型企业转变，需要有创新的思维、创新的方法去整合资源和培养新的组织能力。新的组织运作模式——从职能式的组织运作到混合矩阵式组织所带来的多重角色、多重关系、多重协调等方面的问题，对我们的组织和各级管理者和专业人员的能力都提出了新的挑战。 因此，如何构建一个合理、高效的组织，以实现资源的有效整合，形成对××公司战略的支撑是当前急需解决的问题。 其次，××公司基地化组织运作模式具有鲜明的特点，它对人力资源管理体系也提出了以下要求： ​ 如何实现组织有效性和组织运作成本的统一，以及与其相关的多重责任、工作文化、人员能力之间的匹配问题？ ​ 如何既能实现最优的资源共享，特别是基础性、公共性资源的共享，又能根据不同业务特点，孵化和建立各公司的关键职能？ ​ 如何既能满足当前资源紧缺的现状，又能兼顾到基地未来的发展，确保向未来组织模式顺利过渡？ ​ 如何确保人力资源政策面的统一，以平衡三公司的人才管理，形成一个内部相对开放的管理体系？ 从组织的能力体系来看。战略对组织的要求是组织具有实施战略的能力，这些能力必然会落实或者分解到组织的各个层级，直到职位。而人力资源体系的建立考虑的最为重要的因素就是针对“具有能力的人”的管理。 从以上各业务经营战略分析过程中，可以清晰的得出各业务领域的核心能力及核心人才： 这些核心人才所涉及的各职位族，再加上管理职位族，就构成了××公司的核心人才结构。 人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题： ​ 如何具体界定这些人才？ ​ 如何衡量各主要业务的核心人才的价值？ ​ 如何吸引和获取这些人才？ ​ 如何内部培养和选拔这些人才？ ​ 如何针对这些不同类别的人才进行管理？ ​ 如何才能有效激励这些人才，让人才能够长期融入××公司，与公司共同发展？ 上述若干问题的提出和解决是人力资源规划的重要输入之一。 3.​ 体系建设与实施的整体思路 3.1.​ 集团纲要的指导意义 在设计和实施××公司人力资源体系过程中，我们将秉持集团的“三个统一”，即理念的统一、规划的统一、管理框架的统一。 （1）保持统一的人力资源管理理念：“国强民富，共同发展”。 （2）保持统一的规划特点： ​ 抓主要矛盾——产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。 ​ 围绕三大目标： ​ 提高人力资源对产业发展的支撑。 ​ 提高人力资源的竞争力。 ​ 强化企业的凝集力和员工的归属感。 ​ 锁定两条主线： ​ 干部队伍建设。 ​ #管理制度#建设。 （3）保持统一的框架： ​ 要围绕中集人力资源开发与管理四个关键命题来建立机制、政策和制度。 ​ 第一个命题：如何使用人才，即用人的理念、是什么； ​ 第二个命题：如何吸引人才和留住人才； ​ 第三个命题：如何开发、培养人才； ​ 第四个命题：如何激励人才。 ​ 构建政策和制度体系的关注点。 ​ 政策和制度的目的性：吸引、培养和留住中集化人才。 ​ 政策和制度体系的弹性：指人力资源体系的包容性和前瞻性。 ​ 政策和制度体系的系统性和针对性：针对人才培养和共享资源的运作模式，让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有匹配性和内在的一致性。 3.2.​ 问题及焦点 3.2.1.​ 回顾诊断中发现的问题 在诊断中，结合深度访谈、问卷调查和资料研究等综合分析，得出××公司人力资源管理的主要问题1： 3.2.1.1.​ 基地运作模式已显雏形，但在从单一直线组织管理模式到多业务单元混合矩阵管理模式的转变过程中，还存在许多急待解决的问题。主要体现在以下方面： ​ 基地各管理中心的职位设置、职责划分和接口关系没有明晰 ​ 基地委员会各管理中心与集团和三家公司间的管理运作尚未理顺 ​ 资源共享缺乏相应的保障机制 ​ 新业务的核心人才引进与激励问题尚未解决 3.2.1.2.​ 存在职位设置不合理、职责划分不清晰，管理层级多，汇报关系不明确的现象。 3.2.1.3.​ ××公司是一个很关注绩效结果的公司，但在绩效过程中还存在一些问题需要我们去改进和优化。 ​ 一些管理者对绩效管理的认识有误区，没有成为管理者日常管理的有效工具 ​ 组织绩效与个人绩效没有形成有效对接，组织绩效无法实现层层传递 ​ 考核内容、标准和考核周期没有充分体现业务特点 ​ 考核过程形式化，忽略了绩效的辅导和沟通，以及考核结果与激励作用 3.2.1.4.​ 在薪酬理念上和策略上缺乏系统思考。虽然薪酬整体水平具有区域竞争优势，但由于薪酬依据不科学、薪酬结构没有很好体现职位价值贡献特点，造成了薪酬局部竞争力较弱。具体表现在： ​ 确定薪酬的依据不科学，薪酬的构建到底要强化什么、支持什么没有明确 ​ 薪酬结构失衡，浮动工资比例过高 ​ 全体薪酬与产量直接挂钩，对非生产类人员的激励性不足 ​ 对有些关键人才的激励方式不合适，激励的竞争性也不够强 ​ 隐性薪酬制度，存在激励导向不明的现象 ​ 未来的挑战：三个公司薪酬水平如何平衡的问题 3.2.1.5.​ 人才的培养基本上是在“干中学”。公司对关键人才吸引和培养缺乏系统的规划和具体的步骤，技术人才和专业人员发展通道不清晰，后备人才缺乏 ​ 关键人才队伍的建设缺乏规划和系统的方法 ​ 对特殊人才的吸引力与保留不够 ​ 缺乏关键人才的内部培养和选拔机制，关键人才素质急待提升 ​ 没有专业发展通道 3.2.1.6.​ 组织的经验，知识复制、传递、共享机制缺失，培训投入严重不足。具体表现在： ​ 员工培训潜在需求大，现有培训工作无法满足需求 ​ 缺乏针对性的培训策划和培训课程规划 ​ 师资队伍缺乏，内部讲师资激励不足 ​ 缺乏培训效果的跟踪 3.2.1.7.​ 招聘工作比较被动，从当前状况来看，招聘的数量和质量难以满足企业发展需要。具体表现在： ​ 技术人员、高级技工、营销人员招聘质量难以满足需要 ​ 缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道选择 ​ 招聘标准不清晰 ​ 招聘技能有待提升 ​ 人力资源部与业务部门分工不明确，信息沟通不畅 3.2.1.8.​ 基层工人、技术人员流失率过高 3.2.1.9.​ 工人管理相对粗放、简单，班组长管理技能急待提升。具体表现在： ​ 针对工人的新情况尚未进行有效的管理创新 ​ 工人劳动强度大，工作压力大，工作激情不够，劳动效率不高 ​ 班组长管理能力亟待提升 3.2.1.10.​ 人力资源管理处于初级阶段，基础薄弱，人力资源管理体系建设和队伍建设迫在眉睫。具体表现在： ​ 人力资源管理仍处于人事管理阶段 ​ 人力资源基础薄弱（流程、制度、基础信息等） ​ 人力资源各模块未形成动态关联、相互促进的有机体系 ​ 人力资源队伍专业能力急需提升 3.2.2.​ 聚焦核心问题 变革之际的××公司，组织结构尚未稳定，人力资源管理处于人事管理阶段，人力资源管理观念还在转变过程中。总体状态可以概括为：一个不平衡，两大矛盾，和三大核心问题。 “一个不平衡”是指由于业务的快速增长和发展，人力资源管理同业务增长以及其他业务管理之间发生了严重的失衡。 “两大矛盾”指“经验与创新的矛盾”和“独立与共享的矛盾”。即××公司辉煌的历史管理经验与转型期的创新思维的矛盾。基地化运作模式中“协同管理，资源共享”与“保持各公司的相对独立性”之间的矛盾。 “三大核心问题”是指“人力资源管理体系建设问题”、“人才培养问题”和“人力资源管理队伍建设问题”。 3.3.​ 体系建设与实施的三条主线 以《中集集团人力资源管理与发展纲要》为指导，结合战略、组织、人员管理三个方面的问题和要求，即经营战略转型的挑战、运作模式选择引致问题以及人力资源管理的诊断结果，在益华时代人力资源框架下，根据组织和人力资源管理中的规律和经验，提出问题解决的三条主线。 图1 以解决三大核心问题为主线：围绕核心人才培养构建人力资源管理体系，围绕体系构建、人才培养进行人力资源队伍建设。 主线一：体系建设主线。即如何构建一个完整的、先进的、科学的、具有前瞻性的人力资源管理体系。 主线二：人才培养主线。即如何建立人才识别、选拔、培养、激励以及如何建立后备人才机制等方面的系统方案。 主线三：人力资源管理队伍建设。即如何发育人力资源管理职能，建设一支高素质、专业化的人力资源管理队伍。 3.4.​ 体系的逻辑结构 以中集文化与核心价值理念为基础，以支撑战略，提高公司核心竞争力为目标，以组织责任体系和组织能力体系建设为两大主要任务，通过组织梳理组织，完善职位，开发能力，提升绩效，优化薪酬，形成从价值创造、价值评估到价值分配整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系的最佳匹配。从而构建一个完整、先进、科学、具有前瞻性的人力资源管理体系（如图2所示）。 在上述人力资源管理的体系框架下，××公司人力资源管理体系总的逻辑结构（如图3所示）。 图2 图3 4.​ ××公司人力资源管理体系纲要 4.1.​ HR建设指导思想 立足当前，放眼未来，确立一流标杆 4.1.1.​ 建立系统的人力资源管理体系，确保体系科学、先进、简明、高效。 4.1.2.​ 强调理论与管理实践相结合，注重人力资源管理方式和方法的实用性和可操作性。 4.1.3.​ 支持战略、匹配业务、提升组织核心竞争力。 4.2.​ 核心人力资源管理理念 “国强民富，共同发展” 这一理念是处理企业组织与员工个人关系，企业利益与个人利益，以及个人相对价值判断的“基本”准则。详解如下2： “这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。‘国强’，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。‘民富’，则是员工分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。‘民富’反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。 ‘共同发展’意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；重视人力资源的开发、积累和提升，使企业人力资本和有形资本同步增值；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。这一原则推动了中集整体、共同的能力平台的形成。 ‘共同发展’体现了中集有容乃大的宽阔胸怀。只要是符合中集文化理念和素质技能要求的人才，不管以何种方式进入中集，无论资历、背景如何，也无论来自海内海外、天南地北，都能有自我价值实现的机会。 ‘公司好，员工才会好’，‘君子爱财，取之有道’，朴素的表达蕴含着深刻的道理。核心理念的先进性和适用性，是中集人力资源开发与管理成功的主要原因。” 4.3.​ 人力资源管理政策与原则 4.3.1.​ ××公司的人才观 4.3.1.1.​ 人才是××公司竞争力的源泉，是公司财富的主要创造者，欢迎来自五湖四海，认同中集文化和管理理念的管理和专业技术人才。 4.3.1.2.​ 倡导以企业文化和职业发展吸引人才，以良好的组织氛围和薪酬福利待遇激励人才，重视人才，但不迁就人才。 4.3.1.3.​ 强调对人的关怀，注重建立亲切、融和、富有人情的健康关系，追求企业和员工的共同成长是我们的长期目标。 4.3.2.​ 干部队伍建设和专业人才管理 4.3.2.1.​ ××公司要致力于打造一支适应××公司未来发展需要，符合“中集化”、“专业化”、“国际化”要求的管理和专业人才队伍。 4.3.2.2.​ 干部的天职是遵循公司的使命，认真而执著地开展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。” 4.3.2.3.​ 对干部的选用，我们遵循“德才兼备”的原则。把能否带队伍，培养人作为决定管理者升迁与待遇的重要因素。 4.3.2.4.​ 高层干部以自身培养为主，外部选聘为辅助；中层干部以内部培养与外部选聘相结合；基层干部选用以内部提拔为主。 4.3.2.5.​ 注重外部专业人才的引进，为引进的专业人才构建良好的工作氛围和适当宽松的空间。 4.3.2.6.​ 推行任职资格体系，为专业人员提供管理和专业“双通道”。根据任职资格要求开展针对性的培训工作。 4.3.3.​ 绩效管理 4.3.3.1.​ 建立以目标和效益为导向，以竞争力提升为目的的关键绩效评价体系。 4.3.3.2.​ 追求绩效评价的客观性和相对公正性的统一；追求目标实现和管理改进的统一；追求结果管理和过程管理的统一。 4.3.3.3.​ 倡导公平、公正、适度公开、效益导向的考核原则，追求简明、高效、灵活的方式，建立起“绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进”的管理闭环。 4.3.3.4.​ 各级管理者是绩效管理的主体，把绩效管理作为日常工作管理的有效工具。 4.3.3.5.​ 工作目标计划制定和目标确定时，考核人和被考核者应就工作目标改进在充分沟通的基础上达成共识。 4.3.3.6.​ 计划执行过程中考核人对被考核者应进行必要的答疑、辅导、支持和监控。 4.3.3.7.​ 绩效评价时考核人应就考核结果与被考核者当面沟通，提出改进建议并监控执行。 4.3.3.8.​ 考核结果应与员工利益分配挂钩，并将业绩作为选拔人才的重要依据。对考核结果长期连续不符合要求的员工应及时进行培训和引导，对无法改善业绩的员工考虑转岗或淘汰。 4.3.3.9.​ 建立考核结果的申诉机制，由人力资源部负责考核申诉受理工作。 4.3.4.​ 薪酬管理 4.3.4.1.​ 遵循效益优先的公平原则，建立以“绩效、职位、能力”三位一体的薪酬体系，确保薪酬价值分配的公平性和公正性，使薪酬激励成为××公司可持续发展的动力源泉。 4.3.4.2.​ 强调薪酬的激励作用，以价值评价为基础，给劳动成果以合理回报，激励员工不断创造业绩。 4.3.4.3.​ 在统一的薪酬管理框架下，根据各公司所处的不同战略发展阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和分配形式。 4.3.4.4.​ 坚持从经营业绩（销售收入、利润或超额利润或在总成本中）中按一定比例提取员工报酬总额的做法。并确保单位劳动投入产出比保持行业领先水平。 4.3.4.5.​ 推行灵活的宽带薪酬制度，将任职能力与薪酬等级直接挂钩。对于公司急需的少数特殊职位，可以制定特殊的薪酬政策。 4.3.5.​ 任职资格管理 4.3.5.1.​ 建立以任职资格标准为导向的职业化发展路径。让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，在成就公司的同时成就员工。打破自古官道一条路的做法，为员工发展提供“管理”和“专业”双通道。 图4 4.3.5.2.​ 建立系统化、结构化的管理和专业类任职资格标准，以标准牵引员工的学习、培训和发展，并通过任职资格体系建设××公司人才“资源池”。 4.3.5.3.​ 资格认证结果作为员工职位晋升与薪酬调整的依据之一。 4.3.6.​ 员工培训 4.3.6.1.​ 员工培训对××公司来说是一种投资活动，是提升××公司核心竞争力的必要手段。 4.3.6.2.​ 充分利用各种资源，“请进来”或“送出去”，采取课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动等多种培训形式，力求培训生动、活泼、高效。 4.3.6.3.​ 注重培训的跟踪和效果评估，不追求教了多少，而注重员工学会了多少。 4.3.6.4.​ 建立内部师资队伍，完善相应管理和激励措施。 4.3.7.​ 员工关系管理 4.3.7.1.​ 员工是××公司最重要的财富，如何在公司和员工之间建立一种健康的心理契约关系，提高员工满意度，降低优秀员工流失率，是员工关系管理的重要使命。 4.3.7.2.​ 遵循国家法律、法规要求，与员工签订劳动合同。系统考虑一线工人劳动安全的需求，完善劳动防护措施，有效保护一线工人的身心健康，防止职业病的发生。 4.3.7.3.​ 逐步提高员工福利水平。严格执行医疗和养老等社会保障，定期体检等福利制度。同时，给予风险岗位员工额外津贴。 4.3.7.4.​ 本着“依据事实，以人为本”的原则处理员工投诉和劳动纠纷，依据事实，迅速处理，不留隐患，降低企业风险。 4.3.7.5.​ 推行“荣誉奖”制度。定期对表现优秀的员工颁发“荣誉奖”。 5.​ 实施策略与方案 实施过程就是在目标的牵引下，将思路、方法落到实际操作过程中，通过现实的检验，日臻完善，最终达到所期望的目标。实施过程也是策划过程，需要深谋远虑和系统思维，不但要制定具体的实施行动计划的，而且要思考并关注实施监控机制，二者缺一不可。 ××公司HR建设目标是： 通过3—5年的HR项目推行和深入的人力资源管理实践和创新，系统完成××公司的人力资源体系建设，使××公司人力资源管理体系从“粗放管理”到“逐步规范”，到“步入正轨”，再到“迈入先进”。 5.1.​ 策略原则 “夯实基础，分步实施；问题切入，以点带面；关注利益，引导变革” 夯实基础，分步实施：人力资源的推进工作首先要解决责权、观念和机制问题，基础工作做扎实是推行的关键。另外，项目的推行不能看作是一朝一夕的事情，应当用长期的眼光来看待推行工作，理清思路，分阶段、有步骤的实施。 问题切入，以点带面：在推行过程中，不但要关注体系的建立，而且要关注问题的解决，寻找适合的切入点，并通过问题的解决来推动体系的建立和完善。 关注利益，引导变革：人力资源管理体系的建立过程就是人力资源管理变革的过程，在这一过程中最关键的因素是人的因素，只有关注利益的冲突并协调好这些冲突，人力资源管理变革才可能顺利进行。 5.2.​ 构筑“六纵四横”的HR体系 “六纵”是指人力资源的六大基础模块，包括组织职位、绩效、薪酬、招聘、任职资格、培训等。“四横”是指以六大模块为基础的人力资源横向的专业管理子系统（参见图）。 如果说“六纵”是人力资源管理体系的“骨架”，那么“四横”就是促成人力资源管理体系发挥实效的“灵魂”。前者关注体系基础建设，后者关注体系关键问题的解决，它贯穿六大模块之中，取各模块精华为我所用，具有更为直接的问题导向和目的导向。 图5 针对××公司HR管理现状，我们把“人力资源变革管理”、“HR队伍建设”、“人才培养”、“工人管理”四个子系统的建设作为未来推行工作的重点，并围绕这四大子系统的建设制定针对性的策略。 5.3.​ 实施计划 整个人力资源管理变革工作可以划分为四个阶段： 表2 （1）体系设计和试点阶段（2005年7月——2006年初） 本阶段的主要任务是“筑基”，完成人力资源管理的基本框架，即“六纵”建设工程。同时配合体系建设的过程，逐步、有序地展开关键模块——任职资格、考核等方面的试点工作。 （2）选择推行阶段（2006年初——2006年底） 本阶段的主要任务是围绕急需解决的问题，展开关键模块的推行工作，实施绩效管理改进，推行过渡性的薪酬改革，强化招聘体系建设，并进一步完善关键职位的任职资格管理体系。同时，实施人才培养计划，制定工人相关管理制度并开始推行。 （3）全面推行阶段（2007初——2007年底） 本阶段的主要任务是完成薪酬切换，完善人力资源管理的开发职能。同时考虑任职资格在扩大的范围内实施。进一步强化培训体系建设，形成相对稳定的内部师资队伍。持续完善工人管理体系建设。 （4）巩固和提高阶段（2008年初——2008年底） 本阶段的主要任务是继续推行和优化“人才管理”和“工人管理”系统。同时进一步扩大任职资格的推行范围。同时应关注人力资源体系相关制度规范与新业务的适应性，对体系进行及时维护。 5.4.​ 实施策略 5.4.1.​ 策略一：深入推行变革管理，培育变革能力 策略建议： 未来几年是人力资源管理变革的几年，是××公司各种矛盾暴露和释放的几年，也是决定公司未来成败关键的几年。因此，只有提升××公司领导者组织变革的能力、增强员工的变革适应能力，才能保证人力资源管理变革的成功，彻底解决××公司变革中的内部矛盾和外部困难。 策略目标：： 由企管部和人力资源部每半年做一次组织审视，有效配置资源，一年内进行一次组织调整，明确责任和目标以保障组织的运作效率和柔性。 责任部门： 企管部、人力资源部 行动计划： （1）争取领导最大的支持，提升团队变革领导技能。 一方面，领导的支持是项目成功的前提，没有领导层支持，规划的实施是绝对无法成功的。另一方面，要提升团队的领导技能，制定切实可行的领导能力提升的计划，并由人力资源部门组织实施。 （2）成立项目的推行组织，并逐步完善。 没有组织，行动就不可能有保证。整个变革过程可以看作一个项目管理的过程，也是将思想和观点逐渐向企业各部门、各层级传播的过程，需要克服阻力，需要沟通，只有建立完善的组织规则才能使这些工作有条不紊地进行。 图6 （3）明确责任，赏罚分明。 首先，应当明确项目组及各级主管的责任，每一项工作都应有计划，明确责任人。同时应当制定相应的考核措施，例如，可以将实施工作分解到责任人的年度中，纳入其日常工作考核。针对项目关键工作的考核，实行“一票否决制度”。同时，应制定具体的激励措施，对于涌现出来的先进事迹，根据评估结果给予相应的奖励。 （4）做好变革沟通和培训工作，克服变革阻力 变革的实施过程就是持续的沟通和培训学习的过程。针对每一项推行工作，都应当制定配套的变革沟通和培训计划。项目成员应注重推广和宣讲技巧，推动各级领导参与项目工作。通过大量的沟通和培训来影响各部门人员，使大家理解变革，接受变革。 变革必然涉及利益的再分配和行为习惯的改变。任何改变总会存在一定的阻力，关注变革过程中人的因素，协助管理层推动变革成功，是人力资源管理部门作为变革推动者的责任。 5.4.2.​ 策略二：加强人才培养，构建核心能力 策略建议： 针对各级管理者，专家队伍等稀缺人才，采取差异化、针对性的管理方式，为人才成长创造条件，给人才提供施展才华的平台和机会。 策略目标： 关键人才人均培训不少于60小时。三年内，关键人才倍增。 责任部门： 人力资源部和各业务部门 行动方案： （1）强化干部的人才培养意识。 强化管理者人才培养的意识，建立人才培养责任制，把人才培养纳入各级管理者的考核指标。 （2）通过培训，提升各级管理者技能。 ​ 加强管理人员管理理念、思想、方法和技巧方面的培训。 ​ 管理者必须参加人力资源管理理论培训。 ​ 选派优秀中基层管理者或者高层管理后备人员攻读MBA，提高管理理论和技能水平。 ​ 每年选送部分管理者参加MBA的学习。 （3）推行干部轮岗制度。 ​ 推行中高层管理人员的轮岗培训，使干部在不同的岗位得到锻炼，努力拓宽视野和专业知识面，丰富工作经验，加强合作，提高管理技能。 （4）强化专业技术人才的培训。 ​ 根据业务发展和专业技术发展要求，通过制度（如任职责资格培训）来强化专业内的知识学习。 ​ 选派人员到集团内兄弟企业学习，或请兄弟单位技术专家来公司交流。 ​ 推行导师制度，培养新人。 （5）制定并执行后备人才计划。 完善管理岗位和核心技术岗位的人才后备制度，建立公司的后备人才库，通过考核选拔和充实后备人员队伍，并制定相应的后备人才培养措施，并由人力资源管理部门负责检查培养效果。 （6）逐步建立系统的人才培养体系。 图7 逐步建立包括从人才需求分析到人才培育、人才评估、人才库管理等方面的人才培养体系是人才培养的基础和保障。 5.4.3.​ 策略三：强化一线工人的管理 策略建议： ××公司新工人较多，经验少，技能弱是制约××公司效率、品质提升的主要因素。按照“保障权益、尊重人格、开发技能、强调纪律”的原则，加强对工人管理，提高工人技能，调动工人积极性，从而促进生产效率的稳步提高。 策略目标： 三年内：发育两家以上具有战略联盟意义职业培训学校；将工人骨干队伍提高到30％以上；员工流失率控制在10％以内。 责任部门： 生产设备部和人力资源部 行动计划： （1）加强劳动关系管理 ​ 制定切实的计划，逐步改善工人的作业环境，确保作业环境符合职业健康的基本要求。 ​ 有计划、分步骤推行工人“三班”工作制，减轻工人劳动负荷。 ​ 通过劳保用品、生活环境、自我保健辅导、严格的体检等措施的改善，加强劳动保护和职业安全。 （2）优化工人考核与薪酬管理，做到公正、公平和适度公开 ​ 优化工人的考核和薪酬管理，加强正向激励措施，做到赏罚有序。 ​ 人力资源部门要加强对一线考核与薪酬的监督，积极受理一线投诉并及时处理。 （3）加强培训，提高工人专业技能，强化“一专多能”，全面发展。 ​ 针对技术工人建立等级资格制度，并开展针对性的培训课程。 ​ 鼓励一线工人进行有序的岗位轮换，强化“一专多能”。 ​ 强调新员工培训，将入职培训成绩与基本岗位薪酬挂钩，培训不合格不允许上岗。 ​ 设立员工培训场所，采取情景式、模拟式训练方式，组合培训内容，提高培训的实用性、针对性。 ​ 推行“导师制”，进行“点对点”的传帮带辅导。 ​ 加强工人培训的师资队伍建设。 可选方式一：可以选择焊工作为员工培训和技术等级评价推行的标杆。先建立焊工技术等级评价制度，并以此作为培训的牵引；例如，可以建立高级焊工、初级焊工、储备焊工3个层级的培训体系。 可选方式二：定期开展岗位技能大比武或者通过其他有效方式，鼓励技术工人钻研技术本领，提高工作技能，同时激发员工的工作热情。 （4）引入开展QCC质量圈活动，提倡员工的创新思维。 有步骤地开展“质量圈”活动，鼓励一线工人参与管理，针对工作中的问题讨论并设法解决，从而调动大家的积极性，激发工作热情。 （5）加强外部未来“工人骨干”队伍的培养。 通过外部委托培养或定向培养的方式，与相关院校合作，培养一线骨干技术人才，并作为班组长和生产管理人员的后备。 （6）提升班组长管理能力。 ​ 定期开展班组长培训，重点培养生产管理技能和处理复杂纠纷的技能。 ​ 培养班组长培训讲师。 ​ 制定“班组长选拔培养办法”，促进班组长的生产管理水平的不断提高。 5.4.4.​ 策略四：培养专业的HR管理队伍 策略建议： 明确××公司人力资源管理的定位，识别人力资源管理专业人员的知识和能力要求，通过培训、协作、交流等多种方式，推动人力资源专业人员的能力提升。 策略目标： 两年内达到“业务伙伴”要求，实现对业务发展的人力支撑，并为公司竞争力提升提供政策保障；培养内部人力资源专家若干人。 责任部门：人力资源部。 行动步骤： （1）推进公司高层对人力资源部门重新定位。 转变传统的人力资源管理的方法、思路和管理模式，改变单一的行政管理的角色或服务角色的形象，人力资源管理部门在未来必须能够胜任四个角色的要求：业务伙伴；变革推动者；服务提供者；关系协调者。 （2）积极推动各级管理者承担应有人力资源管理的责任。 ​ 通过宣传和培训，使各级管理者明白人力资源管理不仅仅是人力资源管理部们的责任，管理者也不仅仅是一个业务管理者，而必须承担相应的人力资源管理责任。 ​ 制定相应的制度，使各级管理者能真正承担起相应的责任。例如，可以将部门相关培训或者其他人力资源管理指标纳入部门管理者的考核项目中。 ​ 针对各级管理者组织“非人力资源专业的人力资源管理”培训和交流活动，也可以通过“知识竞赛”的方式促进大家学习人力资源专业知识。同时将相关必备的人力资源管理技能纳入管理者任职资格标准中。确保各级管理者具备基本的人力资源管理知识和技能。 （3）积极参与人力资源项目，在战斗中学会战斗。 明确未来人力资源管理的骨干人员参与项目设计和项目推行工作，在实践中系统学习人力资源管理的思想、理论和方法，在战斗中学会战斗，逐步形成××公司人力资源管理的核心力量。 （4）建立人力资源管理专业培训 明确人力资源管理专业人员应具备的技能，采用“请进来，送出去”的方式对人力资源管理专业人员进行专门培训。 （5）建立人力资源内外部合作交流机制 ​ 建立与集团人力资源部门以及兄弟企业的人力资源管理交流机制，提高人力资源专业人员水平。 ​ 建立与人力资源管理研究机构、咨询机构等专业组织的长期合作机制。一方面使公司专业人员能获取最先进的人力资源管理知识和信息。另一方面可以在共同解决人力资源问题过程中不断提升素质和能力。 ​ 建立内部的人力资源知识管理平台，实现知识的有效积累和共享，鼓励大家针对公司具体问题进行研究，撰写相应管理文章，并给予适当的奖励。 人力资源战略规划报告附件 附件1：××公司人力资源规划实施任务一览表 所属体系 内容 主要工作内容 （黑色表示方案设计事项；蓝色表示方案推行计划事项；红色表示方案推行事项) 2005年7月—2005年12月 2006年1月—2008年12月 横向体系 职位 ​ 组织与职位梳理 √ ​ 职位分析与职位说明书编写 √ ​ 职位评估 √ 任职资格 ​ 任职资格体系设计（技术类、管理类） √ ​ 管理类、技术类任职资格试认证 √ ​ 技术系列任职资格的推行工作 √ ​ 管理系列任职资格的推行工作 √ ​ 其他类任职资格标推行工作 √ 考核 ​ 考核体系设计 √ ​ 考核推行试点 √ ​ 考核与薪酬过渡方案过渡计划 √ ​ 考核推行 √ 薪酬 ​ 薪酬体系设计 √ ​ 考薪酬推行试点 √ ​ 薪酬切换 √ 招聘 ​ 招聘体系设计 √ ​ 招聘体系切换 √ 培训 ​ 培训体系设计 √ ​ 培训体系执行 √ 纵向体系 变革管理子系统 ​ 变革管理子系统设计（制定项目推行计划和变革管理措施） √ √ ​ 变革管理措施及相关计划和执行 √ HR队伍建设子系统 ​ HR队伍建设子系统设计 √ ​ 队伍建设相关内容推行（HR专业培训） √ 人才培养子系统 ​ 人才管理子系统规划 √ ​ 制定后备人才方案 √ √ ​ 管理者能力提升计划制定 √ ​ 管理者能力提升计划部分实施 √ 工人管理子系统 ​ 工人管理子系统设计 √ ​ 工人管理相关工作的推行 √ 附件2：规划任务实施说明 第一阶段（2005年7月——2006年初）：体系设计和试点阶段 本阶段的主要任务是完成“筑基”工程，构建人力资源管理的基本框架，以及进行关键业务模块的试点工作： （1）理顺平台运作模式，完善组织结构，明确职责，完善基本的管理流程。 （2）编制职位说明书和进行职位评估。 （3）完成集装箱关键职类（管理类、技术类）的任职资格体系的设计工作并组织试认证。 （4）建立考核体系，并进行考核试点。 （5）设计薪酬体系，并进行典型职位的薪酬测算。 （6）建立基本的针对资格体系的培训体系 （7）设计招聘管理体系，理顺相应流程。 （8）组织以“提升干部基本管理能力”为目的的培训。 （9）制定后备人才计划。 （10）确定变革管理的模式和方法。 第二阶段（2006年初——2006年底）：选择推行阶段 本阶段的主要任务是围绕最急需解决的问题推行关键模块，即建立公平合理的激励与分配机制，建立基于职位职能的工资制度，完善关键职位的任职资格体系。 （1）制定并执行人力队伍建设计划，努力提升人力资源管理队伍的素质，健全人力资源管理职能，同时注重培养各级管理者的人力资源管理意识。 （2）关键职类（技术类、管理类）任职资格体系在试点成功后可以迅速铺开。 （3）建立初步的内部师资队伍，确保新员工以及任职资格相应的培训工作正常进行。 （4）考核模块可以用1－3个月进行试运行，试运行结束后， 针对发现的问题（特别是指标体系）集中进行一次修正后，在第二季度正式推行。 （5）薪酬改革的推行可以在2006年下半年开始有计划、分步、渐进实施。 （6）实行新的招聘管理体系的切换。 （7）制定人才培养计划，关注急需人才的内部培养。 （8）制定工人管理相关制度并推行。 第三阶段（2007初——2007年底）：全面推行阶段 本阶段的主要任务是完成薪酬体系的切换，注重完善人力资源的开发职能。 （1）完成新旧薪酬体系的切换工作。 （2）考虑针对营销类、财务类、采购类等其他职位制定相应的任职资格标准并组织推行。 （3）完善内部师资队伍建设，推行导师制度。 （4）完成人力资源管理队伍的建设。 （5）形成相对完善的工人管理体系建设。 第四阶段（2008年初——2008年底）：巩固和提高阶段 有效维护人力资源管理体系，继续推行和优化人才管理、工人管理系统。 （1）进一步扩大任职资格的推行范围。 （2）结合各公司业务状况，可以考虑进行人力资源管理的组织及管理体系进行调整和优化。 （3）继续并优化和完善人才管理和工人管理体系。 1 详细问题分析参见《××公司人力资源管理诊断报告》 2 节自《中集集团人力资源管理与发展纲要》。