128项目管理

nullnull如何进行项目管理二零零一年十一月二十四日此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。中太数据通信有限公司“中太数据精英经理培训系列之二十八”null目录项目管理概论 某公司项目管理案例null项目管理定义项目管理是有效利用有限资源达到预期目标，完成项目的一种管理模式。项目是在工作范围、进度和成本方面都有明确界定的任务。项目管理实质上是一种流程管理和目标管理null项目模式是矩阵模式的一种特殊模式项目组成员受到双重领导，项目经理负责成员的工作安排，专业部门经理负责所属成员薪酬管理及个人发展。项目成员向项目经理负责，专业部门负责成员的培训并为没有参加项目组的员工提供一个平台。典型的矩阵模式项目管理模式差 别项目模式将权力下放到第一线，责、权、利高度统一，以客户为中心，可以调动员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求 典型的矩阵式可以让员工在专业部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势项目管理是未来的浪潮——通用汽车公司技术与培训部的一位内部资讯官员说 项目管理是未来的浪潮——通用汽车公司技术与培训部的一位内部资讯官员说 采用项目管理的企业其业务具有以下特点：项目管理不是一个新鲜的管理方式，已在很多行业、公司成功运作过。在IT业中，项目管理被广泛采用，IBM、微软等公司因此获得了极大的成功。项目管理—项目成功的关键项目管理—项目成功的关键项目计划、预算 项目组织 项目阶段性成果（倒计时） 项目内小组的配置 跨项目时间分配项目管理能使企业迅速把握环境变化新的业务 不断出现 采用项目管理业务特点业务复杂 程度不一业务运作 特点不一致客户要求 不一业务要求 人员技能多 变和互补项目周期 长短不一项目管理能使企业迅速把握环境变化null采用项目运作的条件时间有明确限制 资源限制 存在不确定性（工作量、时间、成本、可用资源） 项目的目标和范围界定清楚 项目的内容、信息及主要矛盾常发生变化，需要有一系列的管理过程null项目管理是一种高效完成任务的管理方式项目运作重点突出明确，以完成项目目标为目的 能保证质量和进度：项目完成质量好坏和准时性同项目团队的考核直接相关，并且有专人负责监督 项目运作可以培养和发现人才 项目的成功完成会增加参与者的成就感 项目管理使权力下发，可以调动员工的积极性null项目管理的原则确定项目开始时间和结束时间 确定项目所需人员、资金和设备计划表 要制定项目进度表，同时将阶段性目标与时间表结合 项目要进行细化，确定每一细化工作的负责人 项目团队要经常共同沟通 鼓励项目成员作决策 当项目未能按计划进行，要找出根本原因，并与项目总监进行充分沟通，变动计划以适应新变化null项目管理的十个要点方面 就项目集中资源 项目规划 领导项目 评估与反馈项目管理要点 确定项目的适当目标，确定资源，利用项目资源表来控制时间 听取关键人物和鼓动的建议并采纳 利用工作规划来明确阶段性目标、任务、负责人、资源和时间 确定工作方式及相关问 施行个人领导风格导向 采用实时质量控制并阶段性的回顾项目进展 有意识进行的平衡 评估结果确保可以获得价值 提供建设性的反馈意见 学习项目管理经验后评估KMnull识别需求提出解决方案执行项目结束项目市场部、产品经理、公司高层通过主动和被动方式识别业务机会 定义需求性质，如：培训、外包、信息服务等 准备需求建议书，从客户的角度论证所需做的准备工作 制订需求建议书，提交给客户项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标 客户评估 提交及批准，申请相应资源，组建项目组 签定合同项目经理制订更详细的进度计划表、预算、项目目标 执行项目计划；按计划执行，并根据变化作出适当调整 财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督 项目经理向总经理汇报提交内部的项目后评估 市场部收集客户反馈信息 项目经理确保客户应付款项收到 项目经理提交项目完成报告，备案，建立知识管理系统项目运作模式保障项目有序进行需求建议书的提交合同签定项目目标完成阶段完成标志举 例null的层次 层次1 层次2 层次3组成部分 任务 负责人 时间限制 任务 负责人 时间限制 资源 任务 负责人 时间限制 需要资源 可利用资源 资源平衡 适用情况 任务单一，由任务负责人即可完成 工作 任务负责人需要少量其它资源协作 来完成任务 任务复杂，完成工作所需的许多资源是任务负责人所无法控制的工作计划的三类层次null项目式组织在运作过程中，项目经理是成功的关键（一）“项目经理是我们所创建的组织中的核心人员。”—— 普华公司合伙人之一，威廉， 1995年7月《幸福》杂志。 “经理对业已完成的工作负最终责任，使一项工作在预算范围内按时执行，一直是公司开展工作的关键”——ABB发动机项目经理项目经理的技能领导能力：参与和顾问式领导方式和有效激励 人员开发能力：为完成项目对组员进行训练培养，鼓励创新 人际交往能力：与成员建立良好的关系，保持和协氛围 解决问题的能力；解决影响项目目标完成的问题 处理压力的能力：保持冷静，幽默感 应变能力：处理和控制变化项目经理的任命项目经理分为产品经理和项目经理。产品经理由总经理办公会年初确定资格，一年一次，项目经理由总经理批准 公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选（一般从产品经理中选出） 其它项目可由项目联系人担任临时项目经理或交给他人担任项目经理null项目经理的权力有自主建立项目组的权力，甚至可以从外部招聘有突出能力的临时组员 有自主管理项目组的权力 制定项目计划的权力 在一定范围内，自主奖惩组员的权力 在一定预算范围内，灵活使用项目经费（培训费等）的权力项目式组织在运作过程中，项目经理是成功的关键（二）项目经理的职责计 划组 织控 制高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团队进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统为进行工作获取合适的资源分配职责，管理项目运行，营造工作环境，直接指导安排项目运行设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整null对 项 目 经 理 的 监 督计 划执 行控 制项目合同由经营委员会（大项目）或总经理办公会（小项目）审核、批准；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核项目经理每周将项目情况向总经理提交报告项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生变化，项目经理要提交报告说明；项目预算计划执行发生变化，向财务部提交报告说明和审核总 经 理项目式组织在运作过程中，项目经理是成功的关键（三）null工作内容项目进度项目成本项目总监项目运作的监督项目质量null积极寻找问题及解决方案，关注未来 交流 常规与临时会议 确定长期和短期活动的进展 协调 确保所有资源的有效利用 鼓励小组成员做出决策 准备 项目经理/领导负责沟通最新更新的计划和事件 精心组织会议 建立责任/紧迫感 正式的项目进程评估是为了提供一种责任制明确的自上而下的监督机制 项目经理的思路是工作的准绳 努力达到项目计划的预期（时间，质量和成本）如何控制质量和进度null项目未按照预定计划实施的要求时应采取的关键步骤了解导致失误出现的根本原因（比如：因为受到某方面的限制而导致任务2的完成时间延长了3周） 在做出决策之前了解不同的选择以及这些选择所带来的不同（如：延迟，获得更多资源，改变现有的视角或质量）计划完善性 与股东交流最新的变动，并听取他们的意见 及时变动项目计划使其能够反映出最新的变化。项目计划是需要随时变动的一种工作方式。null导致公司和项目组、项目组和中心平台在权限上产生冲突 项目组之间的横向沟通较少 导致公司内部竞争加剧，增加员工不安全感 有可能产生谋私现象 不利于经验积累和知识管理解决方法： 建立一个弱平台，协调项目组之间关系 项目组和中心部门权责划分制度化 提倡非正式交流 建立知识管理系统项目管理在运作过程中也会带来一些负面影响null营销项目运作流程 举 例null目录项目管理概论 某公司项目管理案例***公司实施项目管理进行了三大平台的搭建***公司实施项目管理进行了三大平台的搭建项目管理能力的全面提升组织结构调整： ***公司成为独立法人实体 设置营销部、项目部等项目管理相关部门 各部门协同一致，加强对项目的整体管理管理流程改善： 建立系统的项目论证、选择流程和项目管理流程，加强项目管理 建立可靠的项目预算和资金筹集流程，加强资金管理考评体系建立： 建立KPI业绩考评体系，加强对中高层经理人员的业绩管理 根据业绩表现公正地给予中高层管理人员奖惩，实现有效激励建立强有力的项目论证、选择流程：集中各类专业人员建立项目论证组，对投资项目进行可行性综合分析建立强有力的项目论证、选择流程：集中各类专业人员建立项目论证组，对投资项目进行可行性综合分析结 论 对于准备投资的项目，进入投资项目管理流程 对于被否决的项目，由投资部存档，并进行跟踪研究 项目论证组提交***公司高层项目的可行性分析报告： 市场前景 财务回报 项目融资 运作管理 资金支持 法律事务 由总经理和各副总共同决定是否进行投资 项目论证组各成员分别对项目可行性的各方面进行分析： 市场前景 财务回报 项目融资 运作管理 资金支持 法律事务 *如果有合适的经理人选，可加入项目论证组，以尽早对相关行业有所了解 经总经理批准后，由相关部门人员组成项目论证组： 市场顾问 财务顾问 项目顾问 财务部资金管理员 法律事务部人员 项目部后备经理* 投资部对投资建议进行初步判断 对于认可的项目，投资部提出组建项目论证计划 市场顾问建议其他人员建议 ***公司的项目机会主要来自投资部市场顾问对各产业的分析 ***公司内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议进行初步判断成立项目论证组进行项目可行性 综合分析提交高层领导审议投资部对***公司内、外部提供的项目建议进行初步判断投资部对***公司内、外部提供的项目建议进行初步判断市场顾问根据日常对各项目研究，提供项目建议投资部经理领导各类分析人员对投资建议进行初步判断，进行认可后制定项目论证计划***公司内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议项目论证计划 需要论证的具体方面与方法： 市场方面 财务方面 经营方面 法律方面 建议参加人员 论证时间表 所需经费组建项目论证团队，对项目可行性的各方面进行综合分析并完成报告组建项目论证团队，对项目可行性的各方面进行综合分析并完成报告项目可行性分析报告 就项目前景和未来运作的各个方面提出意见和建议： 市场前景 财务回报 项目融资 运作管理 资金支持 法律事务 相关的财务预算和计划时间表 项目退出时机和方式的建议 对于突发事件的应对性建议工作团队： 参加人员： 工作方式： 项目可行性论证组 市场顾问 财务顾问 项目顾问 财务部资金管理员 法律事务部人员 项目部后备经理 分别收集资料 无领导小组讨论 综合各方意见，达成一致观点 项目总监总负责由总经理和各副总共同判定项目可行性报告，决定是否进行投资由总经理和各副总共同判定项目可行性报告，决定是否进行投资 项目可行性 分析报告 项目可行性论证组进入投资项目管理流程由经营部存档，进行跟踪研究建立可靠的项目资金管理流程，以保证项目资金的筹集和使用效率建立可靠的项目资金管理流程，以保证项目资金的筹集和使用效率公司日常经营期间，相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理 新公司成立期间，根据融资计划和融资时间表,投资部财务顾问负责外部项目融资；财务部资金管理员负责内部融资项目可行性论证期间，投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划 提出融资和资金 预算计划启动资金到位公司日常资金管理项目可行性论证期间，投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划项目可行性论证期间，投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划需要完成的报告 融资时间表 融资财务成本预计表 项目启动后各期间财务预算计划 项目启动后各期间资金需求计划和融资计划 项目启动后各期间资金使用计划 融资情况、财务计划和资金计划执行情况将作为考核相关财务顾问和资金管理员的重要时间： 负责人： 参与者： 工作内容： 项目可行性论证时期 财务顾问 财务部资金管理员 财务顾问负责外部项目融资 资金管理员负责内部融资 与有关融资机构和***公司财务部联系，共同制定融资计划表 共同制定项目启动后各期间财务计划 共同制定项目启动后各期间资金计划 更加严格的重要项目的资本计划更加严格的重要项目的资本计划在***公司建立责任制 与战略相联系 减少官僚作风的审批手续与依赖思想预测回报 在和行业的其他项目进行排行 分配有限的资源确保计划有坚实的经济基础 为今后考核提供依据： 随时管理信息系统追踪 项目后期审计量化风险 评估各种形势变化对项目回报的影响总结 项目名称 战略意义 主要风险 责任人签名 职能部门评估 技术部 法律部 财务部基本案例的效益 项目总开支 现金流量的净现值（NPV） 预期的资本投资回报（ROIC） 利润水平指数基本案例 市场价值要素 NPV=$100M不同形势分析 基本案例 重要因素影响 市场成长 价格上涨 设备利润率 预期回报 净现值($)现金净现值成本净现值A B C 15%- 6+ 247%40M资本计划目标项目审批程序