白云机场总包管理正文

第一章编制说明 第1 编制说明 第1 编制依据 1、广州新白云国际机场飞机维修设施工程施工总承包招标文件。 2、广州新白云国际机场飞机维修设施工程施工图纸。 3、国家档案局和国家计委《基本建设项目档案资料管理暂行规定》（国档发[1998]4号）。 4、国家档案局和国家计委《民航基本建设项目档案资料管理办法》。 5、《广州市城市建设档案管理办法》。 6、《广州市建设工程文明施工（试行）》。 7、现场考察实际情况及相关资料和数据。 8、国家和行业颁布的有关现行施工规范和标准。 9、中国建筑工业出版社的《建筑施工手册》。 10、建设部颁发的《建筑工程施工现场管理规定》。 第2 编制范围 本工程招标范围内的所有工程项目（包括由总承包单位主承包的土建与安装工程和实行专业分包的幕墙、精装修、消防系统安装、弱电系统安装、电梯、生产性工艺设备安装、机库大门、配电间、环保、总体工程及绿化工程）的施工总承包管理与服务（注：为加强管理，将安装与钢结构工程也纳入本总包管理中）。 第3 工程总承包范围和内容 本工程总承包管理与服务的内容主要如下： 1、总平面布置及管理。 2、工程投资控制。 3、工程质量管理。 4、工程进度控制。 5、工程协调管理。 6、工程安全、文明施工及环保管理。 7、工程资料管理。 第2 工程总承包管理与服务目标 第1 总承包管理目标 作为本工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协调组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为： 1、工程造价管理：确保不超。 即确保使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现土建和安装工程实际造价不超过价（包括调整金额）。而对各专业分包工程，我单位也将对其造价进行总包协调，使之控制在建设单位的预期值以内。 2、工程质量：确保“鲁班”。 即按国家标准确保土建、安装及各专业分包工程一次交验优良率达100%，确保达到广东省优良样板工程和鲁班金像奖工程。 3、工程进度：按期交付。 即确保在2003年底前完成整个工程全部施工任务并交付使用。 4、工程协调：缜密有序。 即确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。 5、工程安全：杜绝重大责任伤亡。 即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在1.2‰以内。 6、文明施工：确保市级以上文明施工样板工地 即进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，确保达到广州市文明施工样板工地、力争广东省文明样板工地。 第2 总承包服务目标 在总包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨切实认真地履行总包服务的职责，具体目标如下： 1、​ 施工准备服务：保证各专业分包工程顺利开工。 即在各专业分包工程开工二天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。 2、​ 施工配合服务目标：紧密配合、大局为重。确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。 即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合施工进度计划为依据全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。在施工配合与自身的进度安排发生矛盾时，宁愿于自身利益不顾，放下自己手头的工作，先进行施工配合工作，以确保工程全局的施工进度。 另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间互相矛盾而需进行事后处理的现象发生。并在本工程中展开重点、难点部位进行联合科技攻关活动，使技术配合服务工作更为具体。 3、​ 质量服务：旁站监督、联合攻坚。 即我单位将凭自己多年来积累的施工经验对各专业分包工程的施工质量进行旁站监督，如认为有不妥时及时提醒施工方。俗曰，旁观者清，总之，我们绝不会袖手旁观。 4、​ 安全服务：建立整体安全防护屏障和安全信息网络。 即将在本工程中建立工程全过程的整体安全防护屏障，并按合同要求提供给各分包单位使用。另外，还将建立全工程的安全信息互通网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。 5、​ 文明施工服务：统一部署、文明有序。 即对施工现场进行综合统畴管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。 七、对外协调服务：我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。 第3 重点、难点及对策 第1 本工程的重点、难点 1总包管理方面 维修仓库工程是白云国际机场的核心建筑之一，具有建筑面积大、工期紧、结构构成复杂，外形设计新颖、优美，立体感强，采用原新科技、新技术含量高，专业性强，专业分包施工单位多，钢结构安装量大，相互交叉服务业多等特点。作为本工程的总承包单位，对本工程项目的管理重点可集中归纳为两个方面：质量控制管理和工期管制管理。即应着重正确理解业主的建设思路及设计意图，协同业主和监理单位对各专业分包施工单位进行全面、综合地管理和监督，确保各专业分包施工单位能连续、均衡地施工，使整体工程在安全、节约的前提下在2003年底顺利通过竣工验收，并达到国家优质工程“鲁班奖”的质量标准。 本工程项目总承包管理的难点具有以下两方面： 1、在总建筑面积约10万m2的施工现场，如何在各专业分包施工单位之间进行有效的组织、协调管理和平面控制、统筹管理，以避免各自为政、各行其是的混乱局面出现。 2、在面积大、工期紧、专业分包多的情况下，确保工程质量目标（确保“鲁班”奖）。 2总包服务方面 本工程总包服务方面的重、难点有技术服务和进度服务两个方面： 1、面对专业如此之多、技术如此复杂的工程，如何做到不出差错、不白费力气，是本工程必须解决的问题。否则，一个小小的技术失误都将造成巨大的损失。 2、本工程施工配合工作量较大，就为我们施工配合工作的及时、准确、有序提出了更高的要求，也是必须解决的难点之一。 第2 重点与难点的对策和措施 针对本工程总包管理与服务的重点与难点拟采取以下几个方面的对策： 1总体管理对策 1、我单位将在本工程中建立一个由思想素质高、技术精、业务熟练、办事效率高且富有同类工程项目实践经验、具备覆盖工程项目施工管理各种专业技术结构的专业人员组成的智力密集型总承包管理机构，就本工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等方面对业主总负责，并对各专业施工单位行使业主所赋于的总协调、总管理、总控制的权利、义务。总承包管理机构组织机构及职责详见第四章。 2、加强与业主的关系，通过良好的合作关系，确保本工程承包合同全面履行。其主要措施是：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，从总包管理及施工角度为业主当好参谋，协助业主实现以最少的投资产生最好的效果的目标，并在工程进展过程中为业主着想，达到业主提出的各种合理要求，从而建立融洽的关系。 2技术管理对策 1、加强与设计单位的联系，以获得设计方的大力支持，保证工程能符合设计方的构思、要求及国家有关规范的规定。其主要做法是：在与设计单位建立良好协作关系的基础上定期或按工程部位向设计方介绍施工情况及采用施工工艺，广泛征求设计方对施工工艺的意见；与此同时，我单位将借此机会向设计单位提出对本工程设计的合理化建议，凭我方丰富的施工、管理经验完善设计，以达到设计与施工的完美结合。 2、加强技术管理工作，对分包提交的施工组织设计、作业指导书及质量计划等进行严格审查，必要时召开专题会议进行讨论答辩，严格执行样板制，对各分包的各类样品件、样板区、样板房进行严格验收把关，达到标准后才能大面积开展施工。 3协调管理对策 1、与监理单位进行紧密友好的协作，在整个工程的质量、安全、进度、投资等控制上共同努力，对各专业分包单位的施工进行全过程、全方位监督、检查，同样在每个分项分部工程施工前提交监理方有关的施工或作业指导书，并听取监理方意见，当监理方实施监理工作时，为其实施监理工作提供必要的方便，配合监理把监理工作做好。 2、与各专业分包单位通过合同及协议明确总包与各分包之间的责任，并以各种合同及协议作为施工总承包管理的依据，在施工中，我方将充分考虑分包方的难处，制定切合实际的施工进度计划，合理安排各分包单位的穿插施工，并通过定期召开的协调会解决在施工过程中所出现的总包与分包之间、分包与分包之间的各种矛盾，以使整个工程能顺利地完成，达到各项管理目标。 3、由总包方各专业部门定期召集各种专业会议，就工程进展情况进行综合检查、协调。 4、加强计划管理工作，总包根据总的工期目标编制工程进度总控制计划，并报监理方及业主审批，各分包依据经审批后的控制计划及责任范围内的施工内容编制详细的施工进度计划，并编写确保计划完成的保证措施，认真审核分包上报的施工进度计划及保证措施，并督促各分包在施工过程中编制周、旬、月作业计划及日报表，其中日报表必须体现每日施工人数、内容、区域、实物量及安全文明施工情况，总包再根据这些周、旬、月计划及日报表按工程实际情况，编排指导性的节点计划和指令计划进行统一控制、协调。 4质量管理对策 1、督促各分包单位根据工程特点编制符合工程质量目标要求的质量保证计划，要求各分包单位设置专职质检员与总包方专业工程师进行对口管理，确保质量保证体系的正常运转，总包必须加强对各分包单位的质量保证体系进行监控，随时检查其运转、落实情况，协同分包单位找出质量保证体系在运作中存在的问题，并及时解决。 2、加强原材料、半成品及成品的检查验收工作，所有用于本工程的原材料、成品、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理单位进行见证取样送检，检验或试验合格后方可使用。 3、加强现场检查工作，在工程施工中，对重要部位及关键工序的施工，总包专业工程师必须到现场进行旁站监督、检查，分包不得以任何形式进行阻挠、回避。 第4 工程总承包管理与服务组织 第1 工程总承包管理与服务机构 为了确保对本工程进行科学的管理，明确各职能部门岗位职责，在本工程拟建立以项目经理、副项目经理、项目总工程师、各专业指挥以及各部门负责人为主的总承包管理机构。总承管理组织机构如附图4-1-1。总包管理组织机构中主要人员配备情况如下表4-1所示： 表4-1 主要管理人员配置情况表 序号 岗 位 拟配备 人数 职 称 备 注 1 项目经理 1 高级工程师 2 项目副经理 3 高级工程师 土建、安装、钢结构各一名 3 总工程师 1 高级工程师 4 专业技术负责人 2 高级工程师 安装、钢结构各一名 5 总包协调负责人 1 工程师 6 土建技术工程师 1 工程师 主管日常技术业务 7 生产调度负责人 3 工程师 土建、安装、钢结构各一名 8 质量负责人 3 工程师 土建、安装、钢结构各一名 9 安全负责人 1 工程师 10 造价负责人 3 造价工程师 土建、安装、钢结构各一名 11 计划统计负责人 1 12 财务负责人 1 经济师 13 材料负责人 3 土建、安装、钢结构各一名 14 动力负责人 1 工程师 15 保卫负责人 1 16 办公室主任 1 经济师 第2 岗位职责 总承包部的决策层由一名项目经理、三名项目副项目经理和一名项目总工组成，管理层由八个专业职能部门组成，其岗位职责如下： 1项目经理 （1）全面负责整个工程总承包的日常事务。 （2）主持编制项目总承包管理方案，组织实施项目管理的目标与方针。 （3）策划项目总承包管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确总承包部有关人员和各分包商的职责，领导总承包管理部开展工作。 （4）及时、适当地作出项目总承包管理决策。 （5）与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排扰解难，确保业主利益。 （6）积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系，确保当地政府部门利益并促使本项目成为“有民工程”。 （7）及时协调总包与分包之间的关系，必要时组织召开总包与分包的各类协调会议，参加业主组织召开的协调会议。 （8）及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。 （9）直接领导财务会计、经营预算、材料管理、工程成本等部门的工作。 2项目副经理（土建） （1）直接领导土建施工、计划统计、安全管理、文明施工、机电管理等部门的各项工作，对整个工程的施工生产和现场的安全文明施工负责。 （2）确保实现项目部制定的质量管理目标和安全文明施工管理目标。 （3）督促各分包商严格执行各项已经过项目经理批准的各项质量计划和单项施工方案。 （4） 执行项目经理下达的各项关于质量和安全文明施工的指令。 （5）负责项目的安全生产活动，建立项目安全管理组织体系。 （6）直接领导计划控制部和组织协调部的各项工作。 （7） 确保实现整个工程按期交付使用。 （8）审核各分包商制定的施工进度计划和与进度计划相适应的物资计划和设备计划，保证各分项工程施工进度计划能满足总体施工进度计划，并与其它单位工程和分项工程的施工进度计划相协调。 （9）协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工合理有序地进行。 （10）合理协调、安排各分包商、重大物资、构件和机械设备进出场时间、协调、安排各分包商的施工场地和临建设施。 （11）具体负责现场生产要素的全面协调和组织工作，实现生产要素的优化组合、动态管理。 3项目总工程师 （1）在项目经理领导下，具体主持项目质量保证体系的建立，分管内业技术组、质量管理组、检验试验组、资料管理组等部门的工作。 （2）审核各分包商的施工组织与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题。 （3）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。 （4）组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。 （5）组织有关人员对材料、设备的供货质量进行监督、验收，并不合格的材料、设备评审后作退货处理。 （6）及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。组织质量管理人员监督整个工程项目的施工质量，保证工程整体质量目标的实现。 （7）负责指导施工过程中技术资料的管理工作。 4项目副经理（安装） (1). 全面负责安装工程施工协调管理。 (2). 将项目的安装工程科学合理地纳入总包责任管理，协调并组织处理与安装工程相关的各分包商的工作。 (3). 确保项目的安装工程施工按质量体系文件的规定和要求进行实施。 (4). 保证项目安装工程的进度管理，使之与结构施工和装饰施工结合穿插。 5项目副经理（钢结构） (1). 全面负责钢结构安装工程施工协调管理。 (2). 将项目的钢结构工程科学合理地纳入总包责任管理，协调并指挥属下处理与钢结构安装工程相关的各分包商的工作。 (3). 确保项目的钢结构工程施工按质量体系文件的规定和要求进行实施。 (4). 保证项目钢结构工程的进度管理，使之与结构施工和装饰施工结合穿插。 6工程技术部 (1). 具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。 (2). 在项目总工程师的领导下，负责编制施工大纲，并确定施工大纲是否符合工程实际需要。 (3). 对各分包商的施工方案进行审核检查，协调各分包商施工方案上的矛盾冲突。 (4). 对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。 (5). 完成与项目有关的计量、试验工作。 (6). 负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题。 (7). 协助项目总工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。 (8). 按标准管理的要求对项目技术资料进行系统管理。 (9). 有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。 (10). 合理安排施工搭接，确保每道工序管理，形成最终优质建筑产品。 (11). 实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。 (12). 协调各分包商的劳动力管理，合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。 (13). 有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。 (14). 编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。 7器材物资部 (1). 按质量要求和施工方案，提供合格的机械设备与材料。 (2). 强化原材料、半成品的质量管理。提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。 (3). 严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，对不合格材料一律拒之门外。 (4). 实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放标记作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。 8质量安全部 ⑴ 按质量文件与合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。 ⑵负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。 ⑶负责项目的安全生产和施工现场的安全保卫工作。 ⑷负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。 ⑸对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再进行检查验收。 ⑹负责对各分包商的工作进行质量安全监督，确保整个工程的施工质量与安全。 ⑺审核各分包商的质量保证体系和质量保证措施，督促各分包商严格经过审批的质量保证措施实施过程控制。 ⑻建立各单位工程和分项工程的质量控制点，并对各质量控制点的施工质量进行监督和记录。 ⑼做好施工全过程质量监督记录，及时纠正可能影响工程质量的施工方法和行为。 ⑽建立安全生产管理网络和安全生产岗位责任制。负责项目的安全生产和施工现场的安全、消防、保卫工作。 ⑾审核各分包商关于安全和文明施工的管理体系和管理措施。 ⑿坚持按照“安全生产，预防为主”的原则，健全安全预控措施。 ⒀定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。 ⒁督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。 ⒂完善和健全管理各种台帐，强化安全管理资料工作，负责各种安全记录资料的填制、收集和立卷工作。 ⒃负责完善本项目各类安全生产制度，消防保卫工作制度，并有针对性地制定安全生产细则。 ⒄监督分包商认真执行安全、保卫、消防法规、条例、标准和规定的实施。 ⒅负责场容场貌文明施工管理，定期组织各分包商进行安全、文明施工的检查考核。 ⒆监督分包商开展安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。 9计划财务部 （1） 具体实施项目的合同管理。 （2） 编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。 （3） 做好项目成本管理，合理组织资金周转。 （4） 做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。 （5） 组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。 （6） 负责对总承包范围内的单位工程和分部分项工程的工程造价、成本、合同进行全面的管理。 （7）督促各分包商的合同履约。 （8）对分包商的决算进行审核。 （9）对分包商的工程变更、索赔进行审核和合理控制。 （10）合理组织调配资金运转。 （11）做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。 （12）组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。 10总包管理部 ⑴负责整个维修仓库工程的总包计划管理，包括施工进度计划及与施工进度计划相适应的物质计划和重大机械设备计划。 ⑵审核各分包商的施工进度计划、物资计划、机械设备计划，使各分包的计划满足总承包总体施工计划的需要。 ⑶总体计划整个工程的施工机械设备和工程设备进出场时间，并对进场工程设备进行必要的检测。 ⑷总体计划整个工程的重大物资进场时间，并对进场的擀大物资进行必要的检测。 ⑸督促各分包商按计划实施，并在实施过程中及时调整施工计划。 ⑹全面负责整个工程的组织协调工作，确保在施工过程中不打乱战，使整个施工现场忙而不乱。 ⑺做好各专业工程之间的施工协调，确保各单位工程和各分项工程在施工过程中不出现重大矛盾和停窝工现象。 ⑻做好设计图纸和各分包工程的施工技术协调，确保设计图纸不影响工程的顺利实施。 ⑼做好整个施工现场的安全文明施工协调工作。 11综合管理部 （1）负责现场的消防保卫工作。 （2）负责现场后勤工作。 （3）负责总承包管理范围内的行政事务和日常管理工作。 （4）负责总承包范围内的行政事务和日常管理工作。 （5）负责做好总承包范围的对外联络工作及各类信息的收集、处理和传递工作。 第3 总承包管理与服务程序 1总承包管理程序 总承包管理的一般程序如下图所示： 在总承包管理程序中，总承包部是一条关系纽带，它起到上传下送、组织协调的作用，即让总承包管理机构中设置的各管理部门与分包单位的管理机构有机地结合在一起。 2总承包服务程序 总承包服务的程序与管理程序略有不同，具体如下图所示： 第5 工程造价管理实施方案 第1 工程造价控制管理目标 根据本工程招标文件的要求，我单位作为总承包单位，拟将施工阶段的工程造价控制作为工程造价控制管理的重点。在此阶段，我单位将采取组织、技术、经济以及合同等各种措施，配合并协助业主及监理单位实现“确保不超”的造价控制管理目标，即：确保使项目在满足质量和进度的前提下，实现由我单位承包施工的土建与安装工程实际造价不超过合同价（包括调整金额）。 第2 工程造价控制管理任务 施工阶段工程造价控制管理的主要任务是通过分包工程付款控制、变更签证控制、预防并处理好索赔、挖掘节约造价潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资。 为完成施工阶段投资控制任务，项目总承包管理部将组织计划财务部做好以下工作： 1、编制分阶段资金使用计划，控制分包工程付款。 2、负责每月向业主报量、申请工程进度款以及与业主的结算。 3、负责分包商中期付款的审核与支付，以及与分包商的最终竣工决算，严格控制分包付款。 4、动态掌握工程实际造价，并与合同造价对比分析，给监理及业主提供合理化建议。 5、受甲方委托对分包单位发出指示，指令要求并同时收集分包单位的反馈意见。 6、严格控制工程变更，评价设计变更合理性，力求养活变更费用，并协助分包单位办理变更签证。 7、防止索赔事件的发生，并协助监理与业主进行反索赔。 第3 工程造价控制的程序 总承包单位在施工阶段进行投资控制的基本原理是把合同造价作为投资控制的目标，在工程施工过程中定期地进行实际工程造价与目标值的比较，通过比较发现并找出实际造价与合同造价之间的偏差，然后分析产生偏差的原因，并给业主与监理提供合理化建议，以保证“确保不超”的投资控制目标的实现。为此，将工程造价控制分为计划的编制、分包工程的计量与付款、合同造价的动态统计与分析、造价偏差的处理四个步骤，分述如下： （一）编制资金使用计划 编制资金使用计划，合理地确定工程造价控制目标值，包括总目标值、分目标值以及各细目标值，是确保实现投资目标的前提。 1、填报资金使用计划表 在完成工程造价目标分解及编码系统之后，由各分包单位根据各分包工程的工程进度安排填报月、季、年资金使用计划表，及时上报给本项目总承包管理部汇总统计，该资金计划使用表经监理单位审核后作为拨付分包工程进度款的依据。 2、绘制计划工程造价累计曲线 根据上述表格数据，绘制计划工程造价累计曲线（S曲线），人为动态控制的对比基准。 （二）、分包工程计量与付款 （1）、分包工程计量： 月度分包工程工程量计算表应该包括：1）分包工程计量依据；2）分包工程量清单；3）月度合格分包工程量计算表等内容。 各分包单位应在每月十五日之前，向项目总承包部提交本月合格工程工程量计算表（表格样式如下所示），经总承包商审核后，上报监理单位申请工程进度款。 分包工程名称： 年 月 造价编码： 序号 清单编号 项目内容 计算过程及简图 单位 本月工程量 质量 形象进度 1 … … 2 … … … 分包单位： 计划控制部： 质量控制管理部： 投资控制管理部： 月度合格分包工程工程量计算表 分包工程实际完成工程量应以设计图纸为依据。对于监理工程师对承包商超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予计量。 （2）分包工程付款 1）工程预付款 对于按合同约定支付预付款的分包工程，由业主通过总承包单位向分包单位支付，然后由总承包单位按约定的时间和比例从分包工程进度款中代业主扣回。 2）分包工程进度款 在向总承包单位提交合格分包工程量计算表的同时，各分包单位还应提交分包工程进度款申请表，由总承包单位初步审核后统一上报监理单位审定。在业主支付总承包单位工程进度款之后，总承包单位按分包合同约定的付款条件向分包单位付款。 3）竣工结算 工程竣工验收合格后，各分包商应在1个月内完成结算书。 4）工程保修金 本工程保留分包合同价款的5%作为工程质量无息保修金，在业主与总承包单位结算完毕后，由总承包单位支付给分包单位。 （三）工程造价的动态统计与分析 动态统计每月监理单位核定的工程进度款，绘制实际造价累计曲线，并与计划工程造价曲线图进行对比。当工程造价出现偏差时，总承包单位应从设计、施工等各方面分析原因。 （四）造价偏差的处理 在找准造价偏差的原因后，对症下药，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的偏差再次发生。比如，对于由于工程变更导致的造价偏差，应及时调整合同造价目标值，并加强合同实施过程 中过程变更及索赔的控制。 第4 工程投资控制管理措施 1技术措施 1、在分包工程开工前，分包单位应预先审核施工图纸，向总包单位书面提出就施工图设计可能出现的疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料不足。总包单位核实确认后，邀请分包单位、监理、业主及设计单位进行图纸会审，力争在施工之前完成设计变更，减少返工浪费。 2、对影响工程顺利进行的有关应急技术措施、应急施工配合、施工图在施工过程的紧急修改首先向业主报批，同时做好资料收集工作。 3、在实际施工过程中，各分包单位可以根据自身的施工经验，对设计图纸或施工组织设计的更改或对材料、设备的换用提出合理化建议。对分包单位提出的工程变更的控制程序如下图所示： 4、对于业主或监理指定的“新增工程”，在督察和落实本工程各分包单位严格执行的同时，总承包单位还应及时与监理单位及业主协助，确定该“新增工程”的单价及计量方法。 2合同措施 1、参与分包合同的拟订、修改和补充工作，使分包合同条款条例承包管理条款的要求，并且便于总承包单位管理。在合同实施过程中，严格按合同条款对分包单位进行管理。 2、为了防止索赔事件的发生，总包单位应做好以下工作： 1）分包工程开工前，熟悉合同文件的有关规定，熟悉工地环境，重点分析研究分包单位的施工组织设计。 2）在工作中积极主动，发现问题后迅速采取防范和补救措施，减少或避免索赔事件的发生。 3、对于已发生的索赔事件，总包单位应事先对分包单位提交的索赔意向进行评估，如果证据不足或不充分，或没有按规定的时间提交，总包单位均不予认可。 4、对于分包单位的合理索赔，总包单位应根据不同的索赔对象分别处理： （1）由于业主的原因造成的索赔，应在索赔事件发生28于内，将分包单位的索赔意向通知书提交给监理单位处理。 （2）由于总包单位的原因造成的索赔，由总包单位自行处理。 （3）由于其他分包单位的原因造成的索赔，由各分包单位相互协商后报总包单位备案，如分包单位之间无法协商则由总包单位出面协商。 第6 工程进度管理方案 第1 进度控制管理总目标及网络计划 本工程的进度控制总目标是：确保2003年9月18日，维修仓库工程项目竣工初验，2003年底交付使用。工程进度总网络计划见图6-1-1。 二、阶段性进度控制管理目标 1、主楼上部结构工程：2001年6月8日-2001年11月4日完。 2、主楼钢结构吊装工程：2001年11月5日-2002年4月29日完。 3、主楼玻璃幕墙工程：2002年4月8日-2002年11月22日日完。 4、主楼精装修工程：2002年9月8日-2003年5月5日完。 5、连接楼和指廊结构工程：2001年6月8日-2001年11月22日完。 6、连接楼和指廊钢结构吊装工程：2001年11月23日-2002年3月22日完。 7、连接楼和指廊玻璃幕墙工程：2001年3月8日-2002年8月24日完。 8、连接楼和指廊精装修工程：2002年8月25日-2003年2月日完。 9、消防系统安装工程：2003年5月6日-2003年7月31日完 10、弱电系统安装工程：2003年5月6日-2003年7月31日完 11、电梯工程：2003年5月6日-2003年7月31日完 12、机库大门：2003年5月6日-2003年7月31日完 13、配电间：2003年5月6日-2003年7月31日完 14、环保工程：2003年5月6日-2003年7月31日完 15、总体工程：2003年5月6日-2003年7月31日完 16、绿化工程：2003年5月6日-2003年7月31日完 17、总体调试：2003年5月6日-2003年7月31日完。 18、竣工初验：2003年8月1日-2003年9月18日完。 第2 总施工程序 本工程的总体施工程序按如下顺序进行： 第一步：整体大面积进行土建工程施工。在此期间，安装、钢结构、幕墙等配合进行预留预埋，同时，在航材库的土建结构的混凝土强度达到设计要求后开始该区域钢网架屋盖的整体提升。 第二步：安装并整体提升主维修机库屋架：分两次提升，其中，南边的二榀作为一次，北边的一榀作为一次。同时开始配套建筑的室内安装工程施工。 第三步：施工所有屋面及幕墙，并全面进行室内安装工程的施工。 第四步：全面进行室内装饰、安装等施工。 第3 工程进度控制管理措施 1进度控制流程： 本工程的总包进度控制流程按图6-3-1进行。 2进度控制措施 （一）、组织措施 （1）建立包括业主、监理单位、施工单位、供应单位等相关组织 （2）建立进度计划审核制度。 （3）建立进度控制检查制度并调节落实。 （4）建立进度控制分析制度 （5）建立图纸审查，及时办理工程变更和设计变更手续的措施。 （二）、技术措施 （1）采用多级网络计划技术 （2）组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏。 （3）缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。 （4）采用计算机辅助进度管理的措施。 （5）采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。 （三）、经济措施 （1）合同中明确规定，工期提前给予奖励。 （2）对应急赶工给予优厚的赶工措施费。 （3）合同中明确规定，对拖延工期给予罚款，收赔偿金，直至终止合同等处罚。 （4）提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。 （5）及时办理工程预付款和进度款支付手续。 （6）加强索赔及反索赔管理。 （四）、合同措施 （1）加强合同管理，加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现。 （2）严格控制合同变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进合同文件中。 （3）加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。风险按下图进行分析： 错误会计了工程的特点和工程实现的条件 （1）低估了项目目标实现在技术上的困难 （1）认真看图，查阅资料，采用先进的施工技术方案 （2）没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科学研究和试验，而这需要资金，又需要时间 （2）提前进行必要的试验和研究 （3）低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调、平面管理的困难。 （3）制订协调、规程 （4）以施工现场、周围环境了解不深 （4）充分做好施工前的准备工作 （5）对物资供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等 （5）调查了解物资市场，确保物资供应渠道 工作参加者的工作失误或错误 （1）设计进度拖延 （1）建立设计进度控制体系，合同中明确规定拖延进度按合约处罚 （2）编制的概算、预算不准确 （2）认真复核图纸和定额，准确计算工程量和套用定额 （3）分包单位资质不够，管理力量弱 （3）招投标时严格审查，工程实施中严格管理和监督。 （4）国家、地方建设主管部门、监督机构拖延审批时间等 （4）专人负责跟踪，提早准备 不可预见事件的发生 如工人罢工、工程质量、安全事故、企业倒闭以及恶劣的自然条件和政治事件、战争等天灾人祸突发事件的发生 合同中明确规定，这类事件发生的处理措施 表6-1：风险分析表 3进度协调管理 本工程各专业施工队伍多，在计划的实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位进度控制组的职责之一是：协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，确保进度部目标的实现。 （一）协调原则 1、保证项目总进度计划目标不受影响。 协调的内容和方法 （1）每周召开工程进度协调会，由项目副经理主持，监理单位、（2）若发现某一分包影响其它单位的施工进度，责令其提出赶工措施，并监督实施。 （3）每半月向监理单位、业主提供进度报表。 （4）在进度上有重大提前或延误及时向监理单位、业主报告，共同协商解决方法。 4施工进度计划的调整 通过检查分析，如果发现原进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现，就必须对原进度计划进行动态调整。 1、调整的方法： （1）组织搭接作业或平行作业 本工程巨大，单位工程多，它们之间的相互约束相对较小，采用这一方法比较有较。 （2）压缩关键工作的持续时间 这一方法不改变工作之间的先后顺序关系，通过缩短关键线路上工作的持续时间来缩短工期。这种方法需要采取一定的措施才能过到目的。 2、组织措施 1）增加施工工作面，组织更多的施工队伍。 2）增加每天的施工工作时间，必要时采用三班制。 3）增加机械设备、物质的投入。 3、技术措施 1）改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。 2）采用更先进的施工方法或方案。 3）采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。 4、经济措施 实行包干奖励，完善激机制。 5进度控制具体方法 在本工程中，我单位将对分包单位采用目标管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。 （一）、目标管理方法 1、根据第一节确定的总进度目标，阶段性目标，采取有效的措施，确保进度目标的实现。 2、进度目标的实现，需要业主、监理单位、设计单位、总承包单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位互相配合、协调，做到全员参与，人人有则。 3、对工程的现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。 4、通过设计图纸协调组，与设计单位建立合作监督工作关系，确保设计进度能满足施工要求。 5、审核各分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实施过程中，通过履行总承包职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。 6、采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急检查为辅，对进度实施跟踪控制，动态调整。 7、通过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给投资控制部，对分包单位实行动态间接控制。 8、对阶段性进度控制目标的完成情况，进度控制中的经验和总是作出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。 9、接受监理单位、业主的施工进度控制管理。 （二）、网络计划技术控制方法 网络计划技术控制方法是以编制的网络计划为基础，通过在图上 计划的实际进展情况，以及有关的计算、定量和定性分析，确定计划完成的影响程度，预测进度计划出现偏差的发展趋势，从而达到控制的目的。 （1）编制施工阶段施工总进度计划（一级网络）。见附图6-1-1。 （2）施工进度的检查与监督。 施工进度的检查与监督，贯穿于进度实施控制的始终。施工进度 是进度计划实施情况信息的主要来源，又是分析问题采取措施 计划的依据。施工进度的监督按以下几个方面进行： 1）跟踪检查施工实际进度 检查的内容：在进度计划执行记录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包括开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中的关键线路等。 检查的方式：现场专人实地、日常管理，收集进度报表资料。每周召开进度工作汇报，协调会。 2）整理统计检查数据 对收集的进度数据，按计划控制的工作项目内容进行统计，以相同的网络和形象进度，形成与计划进度具有可比性的数据。 3）对比分析实际进度和计划进度 将收集的资料和统计成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分析。 本工程采用的比较方法有：横道图比较法、S线比较法、“香蕉”型曲线比较法。 4）编制进度控制报告 将检查比较的结果，及有关施工进度现状，影响因素和发展趋势，预防措施，以简明扼明的书面报告形式，提供给进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款的依据。 5）施工进度检查结果的处理： A、进度偏差不影响总工期，但偏差较小，分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，继续执行原进度计划。 B、偏差较大，不能按原计划实现时，对原计划进行必要的调整。 第7 工程质量管理方案 第1 工程质量目标 我单位对本工程的质量目标是：工程总体质量获广东省样板工程，确保最终获取国家优质工程“鲁班奖”和国家科技进步奖。 虽然工程质量达到“鲁班奖”的质量标准不是工程质量内涵的全部体现，但作为工程施工的全过程定性的质量指标，是我们工作努力方向，为此我单位将按国际质量管理标准和本单位的质量体系文件，建立行之有效的质量管理体系，通过对总体质量目标的合理分解，通过过程管理，实现过程精品，以确保实现总体质量目标。工程总体质量目标分解如下表： 序号 分部或单项工程名称 一次交验质量计划 竣工交验质量计划 备注 1 土建部分 地基与基础 优良 优良 2 主体工程 优良 优良 3 屋面工程 优良 优良 4 楼地面 优良 优良 5 门窗工程 优良 优良 6 一般装饰工程 优良 优良 7 钢结构 钢结构安装 优良 优良 8 屋面工程 优良 优良 9 安装部分 给排水 优良 优良 10 电气 优良 优良 11 通风与空调 优良 优良 12 专业分包部分 幕墙工程 优良 优良 13 精装饰工程 优良 优良 14 消防系统安装工程 优良 优良 15 弱电系统安装工程 优良 优良 16 电梯工程 优良 优良 17 机库大门 优良 优良 18 配电间 优良 优良 19 环保工程 优良 优良 20 总体工程 优良 优良 21 绿化工程 优良 优良 第2 工程质量管理体系 1工程质量管理体系 在本工程中，我单位将成立以项目经理为首的质量管理组织机构，明确质量岗位职责。定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，应用科学的数理统计分析方法，以达到分句“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体施工质量。 2工程质量控制管理机构 施工项目的质量控制管理机构是工程质量创优的组织保证，其设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转，在本工程中，我们将按图7-2-1的组织机构来进行质量控制管理。 3质量管理职责 1、项目经理质量职责：项目经理是项目的最高领导者，对整个工程质量全面负责，在保证工程质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等各项指标的完成，督促项目所有管理人员树立“质量第一”的观念，确保项目《质量计划》的实施，批准分包的施工组织设计方案，对分项、分部及单位工程质量不合格品负有总包的直接责任。 2、项目副经理质量职责：主管质量的副经理是项目质量控制管理的执行者，对整个工程的质量工作进行全面管理，负责项目的《质量计划》的编制和项目质保体系的运转，主持总包每周一次的质量分析会，组织主持关键工序的质量检查和验收，监督和指导项目质量控制管理部的日常工作，落实质量职责。 3、项目总工质量职责：参加各分包单位的设计交底和图纸会审，审批分包单位的《质量计划》，主持处理施工中的技术问题，负责推广应用“四新”科技成果。 4、质量安全部质量职责：质量控制管理部对项目整体质量全面监控，收集不合格品信息，对各质量组提供的质量信息作综合分析，对存在问题提出预防和改进措施，督促相关质量组监督分包单位按要求整改，随时将有关质量信息向上级反馈。 5、工程技术部质量职责：对各分包与业主、监理公司、设计院及总包之间的信函、图纸、设计变更及时处理、传递与存档。负责对各分包提交的工程技术资料进行审查、处理及存档。 6、器材物资部质量职责：对进现场的所有材料进行外观检验并督促分包商进行试验检验。 7、各质量组质量职责：各质量组是项目对各分包工程质量进行全面监督检查的执行机构，质检人员必须要具备相应的施工经验和吃苦耐劳的精神，在质量检查中要有相应的预见性，根据设计图纸、变更、施工规范、质量标准等对分包工程质量进行严格检查验收，提供准确而齐备的检查数据，收集不合格品信息，分析产生的原因并提出预防和纠正措施，发出质量问题整改通知单，结合使用经济措施监督分包整改以达到相应的质量要求，建立所辖区内的质量档案，随时向质量 8、各分包的质量职责：建立相应的质量保证体系和组织机构，编制分包工程《质量计划》，明确内部质量管理的程序和职责，严格按设计图纸、变更、施工规范及批准的施工方案组织方式，按时参加总包召集的质量分析会，每月定期向总包呈交工程质量月报表，服从和配合总包的统一管理，对所承担的各分部、分项工程质量不合格品负直接责任。 第3 工程质量控制方法 1质量控制管理方法 我单位将应用“全面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。 将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段”进行划分，对各阶段制定相应的管理目标和管理流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环），在分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。 2总承包质量控制流程 总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。 总包质量控制流程图见图7-3-1。 3施工准备阶段的总包质量控制 （一）施工准备阶段总包质量控制的目标 1、对尚未进行召标的分包工程，择优选取分包单位。 2、对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位能迅速有效地开展工作。 （二）、施工准备阶段的总包质量控制管理的措施： 1、参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。 2、组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底。 3、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展工作。 4、其它配套措施 1）改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有关单位协调。 2）改善劳动环境和条件。 3）必要时，使用行政手段，实施强制性的调度。 4施工阶段的总包质量控制 （一）、总包质量控制目标 敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到优良等级。 （二）施工阶段质量控制措施 1、每同定期由总包召集各分包单位，对上周工程质量状况进行全面大检查，并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题的落实情况进行检查通报，对未能落实整改的责任分包单位进行经济处罚。 2、所有用于工程的原材料、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理公司进行见证取样送检，检验或试验合格的材料方能签证同意使用。 3、总包配备相应的质量检测设备，对各分包的各施工工序质量全面跟踪检查，对检查出的质量问题向责任分包发出整改通知。 4、各工序严格执行“三检”，其中“交接检”环节必须通知总包参加，由总包核验后报监理公司验收，验收合格后方可转入下道工序施工。 5、实行工程隐蔽验收预约制，分包单位提前二十四小时将预约申请报总包，自检记录资料须在验收前半小时提交总包，若第一次验收不合格，第二次预约验收时间不超过四小时，第二次验收仍不合格，分包单位须重新填写另一预约申请。 6、凡出现以下情形之一者，对分包单位处以5000-50000元罚款，并责令分包单位限期整改后重新申报预检。 a)​ 连续三次预约验收不合格。 b)​ 进场原材料、半成品、构件、设备未经检验或检验不合格就用于工程上。 c)​ 出现重大质量事故，影响到总包企业信誉。 d)​ 对总包下达的质量整改通知单拒不执行。 7、若连续三次预约均一次验收通过且质量等级评为优良，对分包单位奖励1000-10000元；若预约验收整改后评为优良，按合格工程处理。 5工程验收阶段总包质量控制 （一）工程验收阶段的总包质量控制目标 督促分包单位按要求完成尾项施工，做好成品保护和相关竣工验收资料，配合总包顺利完成单位工程竣工验收和工程评优。 （二）工程验收阶段总包质量控制管理措施 1、分包单位在完成尾项工程施工后必须进行全面的质量自检，凭记录结果向总包申请验收。 2、成立以总包为主体，各分包项目经理为组员的工程竣工、评优领导小组，制定并监督落实《竣工验收及工程评选工作计划》 3、分包单位必须积极配合总包单位完成单位工程竣工验收和工程评优，在此期间总包提出的各类质量缺陷整改通知，责任分包单位必须按要求积极整改，否则给予分包单位经济处罚。 第4 工程创优及质量保证措施 1工程创优体系： 1、建立以总包项目经理为首的工程创优领导小组，由总、分包主要技术、质量管理人员参加，以确保工程获取“鲁班奖”为原则目标开展各项工作，根据各专业分包的关键质量控制点，编制创优质计划，并定期召开会议对目标进行考核分析，提出改进措施。 2、对大跨度钢结构安装施工等难度大、技术要求高的关键工序由总包负责成立专项科技攻关小组，开展QC活动，对施工方案及操作工艺进行优化和细化，并对施工过程实施保护性监控，确保工程施工质量并获取国家科技进步奖。 2工程创优关键控制点的设置 为确保工程最终达到“鲁班奖”的质量标准，抓住施工中质量控制的主要环节，突出管理重点，将以下分项列为创优关键控制点： 1、钢结构的验收加工制作 2、大跨度钢结构的安装 3、主维修仓库二楼厚板结构的钢筋砼施工 4、电梯安装 5、玻璃幕墙的安装 3工程创优关键控制点总包质量保证措施 1、对技术交底工作进行抽查。 2、总包派遣足够的专业技术素质高、责任心强的专职质检员进行专项对口质量监督管理。 3、总包对分包单位提交的施工组织设计、施工方案、作业指导书进行严格审查，必要时召开专题会议进行讨论答辩。 4、总包参与监督分包相关主要技术工种的现场操作技能考核，对考核达标的由总包签发现场操作许可证。 5、对各分包的各类样品件、样板区段、样板房进行严格验收签证把关、达到标准后才能大面积开展施工。 6、与各分包签订创优责任书，明确质量目标及奖罚责任，监督分包内部层层签订创优责任状。 7、对主要的坐标点、轴线、标高及关键工序施工，总包质检人员随时到场进行旁站监督，必要时还要亲自动手操作检查。 8、总包对不按要求执行总包整改通知的分包，按项目有关管理规定采用经济手段从重、从快处理。 4工程创优中总包重点监控的细部施工质量 （一）钢结构施工 1、钢结构原材料的下料切割质量。 2、焊接质量。 3、钢构件的机械变形、损伤。 4、钢构件的涂装施工质量。 （二）设备安装工程 1、焊接质量。 2、管道的保温及固定、防腐处理、用途及介质的流向标识。 3、地漏口及消防栓安装的高度。 4、喷淋头的位置。 （三）土建主体结构 1、主要坐标点、轴线、标高的控制。 2、模板的支撑加固体系、模板的拼缝、接头、平整度、垂直度。 3、砼的布料、振捣及养护。 （四）精装修工程 1、石材地面接缝高低差。 2、墙面石材粘贴控制空鼓，尤其是高位大块、门洞上口的墙面石材。 3、地面、墙面石材的色差。 4、阴阳角线条。 5、细木油漆。 6、幕墙龙骨及门窗变形、打胶。 7、防水施工。 8、施工中的各种交叉污染。 第8 安全与文明施