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林锐-商业目标决定研发之道

2010-10-28 17页 ppt 125KB 20阅读

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林锐-商业目标决定研发之道nullnull商业目标决定研发之道 —— 将商业智慧引入研发管理 林 锐 博士 http://www.chinaspis.com linrui@chinaspis.com 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司目录目录1. 企业的根本目标 2. 企业的根本目标决定产品开发之道和用人之道 3. 产品开发之道:开发正确的产品 4. 产品开发之道:正确地开发产品 5. 如何组建件开发团队 6. 如何管理开发团队 参考书:《软件工程与项目管理解析》,林锐 著,电子工业出版...
林锐-商业目标决定研发之道
nullnull商业目标决定研发之道 —— 将商业智慧引入研发管理 林 锐 博士 http://www.chinaspis.com linrui@chinaspis.com 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司目录目录1. 企业的根本目标 2. 企业的根本目标决定产品开发之道和用人之道 3. 产品开发之道:开发正确的产品 4. 产品开发之道:正确地开发产品 5. 如何组建件开发团队 6. 如何管理开发团队 参考书:《软件工程与项目管理解析》,林锐 著,电子工业出版社,2003 1. 企业的根本目标 1. 企业的根本目标 1.1 论断 学过法律的人都知道:宪法是国家的根本大法,是立国之本,任何普通法律法规都不得与宪法相抵触。 企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润,使企业利益最大化”。这个根本目标就如同企业的“宪法”,是企业生存和发展之本。 企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的,任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害,应当杜绝。 如果企业主不明白这个道理,企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理,企业必将岌岌可危。 上述文字简单朴实,没有任何玄妙之处,似乎任何人都看得懂,但是我敢断言:除了极少数天生的商人之外,绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这一点。 1.2 强烈反差 我们从小到大接受自闭的政治教育太久了,被灌输的幼稚口号太多了,以至于长大成人后仍然极度缺乏商业智慧。 企业的根本目标难道不是为了振兴民族产业、为国家多做贡献吗?开发人员的追求难道不是最先进的技术吗?(解释为什么) 企业的本性就是惟利是图,而不是救国救民,无论大企业还是小商贩都一样。不论是“姓资还是姓社”,企业改革的主要目标就是让企业回到赚钱这个正道上来。违背企业根本目标的做法注定是要失败的。(解释国企的包袱) 理工科大学生、硕士生、博士生们(国家的栋梁之才)几乎毫无商业智慧,连小商贩都不如。1. 企业的根本目标 1. 企业的根本目标 1.3 案例分析: 巨人公司(史玉柱)建造巨人大厦的故事 公司最初决定建造一栋18层的科技大楼,供员工们办公用。各级政府领导时常光临巨人公司,少不了题词、表扬、勉励和指示。一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大厦。结果每一批领导视察之后,巨人公司的虚荣心就膨胀一次,不断提高大楼的高度。为了给本市、本省乃至本国争光,充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼。…最终企业现金断流,风华正茂的巨人公司一夜之间崩溃 经济学研究人员的精辟评论:如果一个明星企业经常受到政府各级领导的视察和表扬,那么企业就会干蠢事,它离死期就不远了。 警示:企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱,企业人士要理智地规避伪善的社会事务,防止企业被非目标事务拖累。 林锐读博期间第一次创业失败的故事 获取的荣誉太多,思想中毒太深。发自内心地“以振兴民族软件产业为己任”。把微软公司当对手:构思了一套三维图形系统,该系统下至开发工具、上至应用软件无所不包,准备击败微软公司的二维操作系统。 成天忙于开发那个振兴民族产业的软件,结果不到一年就把公司的30万元资金用个精光,但是没有卖出一份软件,所以公司啥都没振就倒闭了。 让我们回顾电影《甲方乙方》里冯小刚的年终工作报告,作为企业根本目标的喜剧解释: 同志们,我们推出的“美梦一日游”深受广大群众的喜欢(墙上挂满了群众们送的旌旗)。大家工作都很勤奋,客户越来越多,但是我们挣的钱却越来越少了。(公司)再办下去就成了慈善机构,所以大家只好散伙。 2. 企业根本目标决定产品开发之道和用人之道 2. 企业根本目标决定产品开发之道和用人之道 2.1 产品开发之道的两个内涵 开发正确的产品:即开发能为企业赚取利润的产品; 正确地开发产品:即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。 2.2 企业用人之道的两个内涵 用正确的人:即利用能为企业赚取利润的人; 正确地用人:即努力使人为企业赚取尽可能多的利润。 2.3 决策与执行的观念 “开发正确的产品”和“用正确的人”属于企业的决策过程。“正确地决策”是企业各级领导的第一职责。 “正确地开发产品”和“正确地用人”属于企业的执行过程。“正确地执行” 是企业各个团队的第一职责。 决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系,两者相辅相成,缺一不可。企业的成功是建立在“正确地决策”和“正确地执行”的基础之上的。任何错误的决策、错误的执行都可能导致产品失败,进而导致企业倒闭,所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。 在决策过程和执行过程中,人们总是会遇到各种各样的困难,任何优化和折衷的都是围绕“企业利益最大化”这个根本目标开展的。 3. 产品开发之道:开发正确的产品 3. 产品开发之道:开发正确的产品 3.1 开发正确的产品 所谓“开发正确的产品”是指“开发能够赚取利润的产品”。对于企业而言,评判产品“对错”的标准就是“能否赚钱”。 政府每年给大学科研机构投资很多钱,允许人们去研发不赚钱的东西,例如很多自然科学基金项目的考核目标是学术水平而不是经济效益。但是企业的职能和大学科研机构的完全不同。企业只能开发“能够赚取利润”的产品,赔钱的产品不能开发。 疑问:一些国际著名的大企业拥有自己的研究机构,例如贝尔实验室、IBM研究院、微软研究院等等。这些机构的学术水平极高,企业花巨资让那些天才们研究一些看似不赚钱的东西,岂非违背企业的根本目标? 解答:科学技术是第一生产力。为了提高企业的科技竞争力,国际著名的大企业不得不花巨资从事超前的研究。那些超前的研究成果通常没有短期的经济效益,但是可能在不久的将来被大规模地应用,从而产生巨额利润。当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益,这就是科研投资的风险。世界范围内的科技竞争非常激烈,有些关键性的技术往往决定了企业的命运。万一竞争对手在科技上领先一步,马上就会占领市场的主要份额,自己就面临被淘汰的危险。例如当前几乎所有的大型电信企业都在研究3G(第三代移动通信),简直可以用豪赌来形容。所以为了让自己在未来能够活下去并且活得更好,大企业不得不花巨资从事超前的研究,这是战略投资。 对于普通的中小企业而言,它们只能干些力所能及的事情。如果采用成熟的技术就能够做出能赚钱的产品,那就没有必要自己研究新技术,尽可能地降低风险。 判断一个设想中的产品是否能给企业带来利润,这绝对不是一件轻松的事情,千万不能依赖于少数领导人拍脑袋的决策方式。 “开发正确的产品”这种决策过程叫“立项管理”。 4. 产品开发之道:正确地开发产品 4. 产品开发之道:正确地开发产品 4.1 概念 基本要求:项目团队在预定的时间和成本之内,开发完成合格的产品; 努力方向:项目团队尽最大努力把产品做得好、做得快并且少花钱。 “质量、效率、成本”通常是衡量产品开发过程优劣的三个关键指标。一般说来,质量、效率、成本之间存在对抗关系。俗话说“一分钱一分货”,人们买东西的时候大多认可“质量越好价格就越高”。再如俗话“慢工出细活”,言下之意是提高质量将使生产率降低。根据常识可知,要想同时提高产品质量、效率并且降低开发成本是非常不容易的。 4.2 关于质量 对于一个特定的产品而言,我们首先要判断什么是它的质量要素,才能给出提高质量的具体措施,而不是一股脑地想把所有的质量属性都做好,否则不仅做不好,还可能得不偿失。简而言之,能成为卖点的质量属性才是质量要素,才值得开发人员关注。 提高软件质量的最终目的为了获取尽可能多的利润,而不是出于对完美质量的追求;如果某些质量属性并不能产生显著的经济效益,我们可以忽略它们,把精力用在对经济效益贡献最大的质量要素上。 企业必须权衡质量、效率和成本,产品质量太低了或者太高了,都不利于企业获取利润。企业理想的质量目标不是“零缺陷”,而是恰好让广大用户满意,并且将提高质量所付出的代价控制在预算之内。 4. 产品开发之道:正确地开发产品4. 产品开发之道:正确地开发产品4.3 关于效率 企业总是希望产品上市的时间越短越好,这样可以抢占市场。对于性的项目而言,开发方应当在合同指定的期限内交付软件,否则违约的话将损害双方的利益。所以对于企业而言,时间就是金钱。 在正常情况下,开发团队的工作效率是决定产品实际开发时间的主要因素。所以提高工作效率是企业获取更多利润的有效途径。在旧社会,资本家的工厂里都有监工,监工的职责就是让工人们不停地干活,在给定的时间内生产出更多的东西。 提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格。否则,工作效率越高,软件中的缺陷就越多,那么用于测试和维护的代价也越高,得不偿失。所以提高质量、提高效率都不是喊口号,要根据企业的目标和当前实力,量力而行。 在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率,这才是真本事,常见措施有: 提高项目成员的工作技能。使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快。 制定合适的软件过程。软件过程定义了做事的主要步骤,如果过程混乱,做事颠三倒四的话,势必伤害生产率。 提高复用程度。复用就是指“利用现成的东西”,软件中可以复用的对象有设计模式、代码库、文档模板等等。软件人员应当懂得复用别人留下的成熟可靠的成果(可能要花钱去买也可能是免费的),并且还要给自己留下可以在将来复用的东西。 使用高效率的开发工具和管理工具。 4. 产品开发之道:正确地开发产品4. 产品开发之道:正确地开发产品4.4 关于成本 一般地,开发成本和维护成本是软件的主要成本构成。 除了软硬件基础设施的成本外,人力资源成本占了开发成本的主要比例。人力资源成本等于雇员的工资乘以工作时间,所以企业招聘员工的理想状态是:以最低的工资招聘恰好满足工作需要的人(例如国内的日企和台企)。另外,设法提高工作效率以减少总开发时间,从而降低人力资源成本。 人们常常关注开发成本而忽视了维护成本。对于一个有信誉的企业,如果卖出去的软件产品中有错误,那么就有义务修改错误。软件刚卖出去的时候,销售价格肯定比开发成本高,看起来是赚了钱。但是如果软件质量比较差的话,那么维护成本将是个无底洞,完全有可能把先期赚的钱给消耗光。所以人们不可为了压缩开发成本而放弃软件测试、技术评审等质量检查活动。前期偷懒将使后期遭殃。 阐述“Cost Price”和“Marketing Price”的概念。 在绝大多数情况下,设法降低成本将有益于企业获取更多的利润,但并不是绝对的。企业有短期目标和长期目标之分,为了使企业利益最大化,在某些时候企业会不惜成本地去抢占市场,以使未来获取更多的利润。产品的决策者一定要搞清楚质量、效率、成本之间的复杂关系,判断孰重孰轻,给出优化和折衷的措施。 5. 如何组建开发团队5. 如何组建开发团队5.1 组建团队的基本流程 首先了解产品开发需求,从而确定团队的人员需求,然后物色符合需求的人才,最终建立团队。 团队的人员从哪里来?通常先在企业内部挑选,最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不能满足要求的话,再通过社会招聘获取人才。 团队的人员结构是金字塔形的,可以简单划分为三层:团队领导、核心成员和普通成员。比较合理的人员比例为:团队的领导不超过10%(当官的不能太多),核心成员占30%左右,普通成员占60%左右。 产品开发需求 项目人员需求 物色人才 建立团队 核心成员 普通成员 团队领导 10%30%60%5. 如何组建开发团队5. 如何组建开发团队5.2 关于人才的几个观念 只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人,才是企业所需的人才。(不论其学历和职称 ) 团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作而非体力劳动,优秀人才的创造力比平庸之人要高得多,如果团队没有优秀的人才,几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高,但是他物有所值。 团队中的优秀人才并不是越多越好,优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高,他们可能消耗掉产品创造的大部分效益,那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高,因为团队的空间有限,无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望;当这个矛盾激化时,优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以,团队中的优秀人才恰好够用就行。 5. 如何组建软件开发团队5. 如何组建软件开发团队5.3 物色团队的领导 软件开发团队的领导应当具备四项素质,按级别从低到高排列:不错的技术才能,较强的管理能力,丰富的产品开发经验,敏锐的商业头脑. 对于项目经理而言,究竟是技术才能重要还是管理能力重要呢? 业界不存在判断准则,人们也没有必要过多地争论,应当视项目的规模和复杂性而定。如果项目的技术难度很高,但是规模很小,只有几个人干活,那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之,如果项目的技术难度不高,但是规模比较大,只要团队成员超过十人,那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。 企业在物色重大的团队的领导时,不仅要考察候选人的技术才能和管理能力,尤其要关注商业头脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进,即使遇到一些坎坷,也无碍于最终的成功。反之,缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么,却一味在技术方面下功夫,经常让团队干些不赚钱的南辕北撤的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验,那么他就能复用以前的成功经验,能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时,他自己不会手忙脚乱,能够从容地带领团队克服困难。 简而言之,如果你想成为普通团队的合格领导者,你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果你的抱负更大,想成为“将帅之才”,那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。 5. 如何组建开发团队5. 如何组建开发团队5.4 物色团队的核心成员 领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员,为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们,而且也要给他们更多的利益。 区别“核心”与“普通”的要素是“才能、责任心、忠诚度”。 让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的,无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有疑狐,觉得这是鼓吹“拉帮结派、玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词,世上没有哪个领导不“拉帮结派、玩权术”的,否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术,这就是他的领导水平。 英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员,而且还有魅力使核心成员忠诚于他,从而使团队越来越强,大家的事业发展越来越好。 反之,平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人,当他自己陷入困境的时候,团队就“树倒猢狲散”。 5. 如何组建开发团队5. 如何组建开发团队5.5 物色团队的普通的成员 任何成员都会对项目产生影响,有正面的也可能有负面的,所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生,那么普通成员就相当于护士,好医生加上好护士才能把医务工作做好。 选择普通成员的主要指标是“技能合格、安分守己、任劳任怨”。 技能合格是最低要求,因为招聘他来是干活的,而不是摆在那里看的。 安分守己是指这个人比较老实,不搞破坏也没有非分之想。 安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨,不仅让人放心而且让人感动。 任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥,即使很劳累、没有多少成就感,他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备,因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情,很少对上级指派的工作任劳任怨。 任劳任怨的普通成员虽然在事业方面缺乏成就,但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众,在你强盛时期,你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员,让他成为你的朋友。而当你脆弱之际,他们会回馈给你友情,帮你走出心灵的困境 5.6 小结: 就如人们找对象一样,你极难找到心目中完美的人,你目前所拥有的其实就是最符合你的。在现实中,物色人才不要太挑剔,不要期望太高,甚至聚散离合都是正常现象,因为你不可能让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队,向目标前进并努力获取胜利。 6. 如何管理开发团队6. 如何管理开发团队6.1 团队管理的目标与策略 基本目标:让所有成员有条不紊地开展工作,在预定的时间和成本之内,开发完成质量合格的产品,从而使企业和个人获得预定的利益。 努力目标:调动一切积极因素,努力提高产品质量、提高工作效率并且降低开发成本,使企业和个人获得比预定目标更多的利益。 策略:大部分管理工作是成熟的,有成功的模式可以套用,应当走规范化管理的路线;而另外小部分的管理工作可能是富有个性的,并不适宜套用规范,那么应当采用超越规范化的管理方式。 规范化的正面意义是“稳定有序”,负面意义是“僵化死板”。超越规范化的正面意义“高效灵活”,负面意义是“混乱无序”。 团队管理既需要大量的规范化管理方式,又需要小量的超越规范化的管理方式。通常前者约占80%,而后者约占20%(注意80-20仅仅是参考数据)。 国内大部分软件企业的管理现状是:规范化管理太少了,非规范化的管理太多了,到处都是土匪游击队的运作方式。阻碍中国软件企业发展的瓶颈问题通常不是技术,而是杂乱无章的管理,这个共性问题值得业界人士高度关注。 6. 如何管理开发团队6. 如何管理开发团队6.2 规范化的管理 规范化管理有两层含义:首先制定工作规范,然后按照规范开展工作。 软件团队的主要工作包含了技术开发和管理,因此至少需要两类规范。 一类是软件技术开发规范,它规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作; 另一类是项目管理规范,它规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工作。 上述通称为软件过程规范。 企业需要实用的、容易执行的,而非高深的、复杂的软件过程规范,制定这样的规范是一项颇具难度的工作。 规范制定者首先要深入调查企业过程能力的现状,识别出薄弱环节,分清“轻重缓急”。 再根据企业的实力(如资金和人力),确定过程改进的各个阶段目标,制定与目标相适应的规范。 在参考业界推荐的过程标准或规范时,要舍弃那些听起来很先进但对本企业毫无益处的东西,只选取对企业有实用价值的东西。 企业制定软件过程规范是为了帮助人们把工作做得更好,而不是存心与人们过不去。企业一方面要用行政命令和奖罚措施来强制实施软件过程规范,另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从而避免流于形式。 关于软件过程规范更多的论述,请参考著作《CMMI 3级软件过程改进方法与规范》。 6. 如何管理开发团队6. 如何管理开发团队6.3 超越规范化的管理 在团队的日常工作中,总有一些事情无法套用规范,因为干活的是活生生的人而不是机器。无法套用规范的管理并不见得就会杂乱无章,情况好坏取决于领导者的管理才能。 规范具有平均意义上的合理性,但不是对所有的个体都是最优的。规范的东西通常是平凡的,普通人都能学会使用;而“超越”则是不平凡的,它需要智慧。超越规范化的管理的精髓就是“知人善用”。 直观地理解,“知人”是指领导者应当非常了解他的团队成员,包括知识技能和性格爱好等等。“善用”是指让团队各成员扬长避短,使团队战斗力达到最强。 知人善用的深刻含义是:不仅用最合适的人正确地做最擅长的事,而且还要激励他做得更好。“知人”是实现“善用”前提条件,如果领导不与下属沟通,没有真正关心下属,那么就不可能做到知人善用,实际上浪费了人力资源(团队最宝贵的资源)。 业界做法可谓五花八门,例如:如果经费充足的话,有些领导经常性地带着团队吃喝玩乐,美其名曰Team Building;有些领导以身作则拼命干活,希望下属效仿他成为工作狂。有些领导经常性地做员工的思想工作,企图让人相信积极地工作是人生最大的快乐。这些激励办法能否起作用只有天知道。 真正有效的激励办法就是利益驱动。利益有许多种,如金钱、地位、荣誉、成就感等等,不同的人在不同的时刻追求的利益是有很大差异的。所以英名的领导应该为下属设计能够让他心动的激励(而不是千篇一律的),这样才有可能真正地提高下属的工作积极性。
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