管理学7（领导）

nullnull第六部分 领 导 与 激 励null一、基本的领导模式 二、情境性领导 三、激励 一、基本的领导模式一、基本的领导模式 领 导 过 程 领导基础 领 导 行 为 领导结果 一、权力 委 派 贯 彻 评 价 奖 酬 绩 效 1 决策权 2 分配权 计 划 控 制 引 导 修 订 工作效益 3 奖惩权 指 挥 支 持 考 核 反 馈 生产效率 二、威信 指 示 检 查 评 价 奖 励 满 意 度 1 品 德 命 令 授 权 评 论 惩 罚 人员流向 2 才 能 缺勤率 3 知 识 4 感 情 影 响 力 权力和影响力的模型权力和影响力的模型将权力转变为影响力将权力转变为影响力权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason影响策略: 3Rs影响策略: 3Rsnull  店长如何管理他的部下 王晓权：大学毕业后在采购部做过两年，一个月前通过内部招聘来到您门店做营运主管。  吴大维：在门店已有七年，保鲜管理的经验非常丰富，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。 李 力：2000年大专毕业后应聘到您门店工作，因工作能力强，去年10月被提拔为维修主管。他积极上进，目前正在撰写有关设备保养的论文。 马明雨：是2001年公司机构改革从总部精简过来的老员工，您曾多次提供他机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。 情境领导案例1null 张颖的下属为什么不配合 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是张颖就职后遇到很多问，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 业绩好的部门与业绩差的部门如何领导？ 情境领导案例2null理 论 领导作风与部属特征 心态好能力强指导式 赞赏与倾听授权式 目标与责任参与式 指导与帮助命令式 命令与控制null      优点                         缺点  耐心教导                      唠叨不停 按部就班                       婆婆妈妈 模仿学习                      干涉过多 带头示范                      信任不足 1、提出提高工作能力的具体要 2、提出提高工作能力的具体方法对低能力、高热情的员工：指导式null   优点                           缺点  关怀部属                        浪费时间 自主思考                        人多嘴杂 支持鼓励                        推诿责任 察纳雅言                        缺乏教导  参与式对高能力、低热情的员工：1、对他们的能力给予成分肯定和信任 2、对他们提出具体的期望和要求 3、不断鼓励，不断鞭策 null 优点      缺点  独立自主                           放牛吃草 充分信任                           缺乏指示 发挥自如                           难以控制 完全尊重                           逾越权限  授权式对高能力、低热情的员工：1、给他们权力 2、赋予他们更多的责任null   优点                        缺点  任务明确                     专横跋扈 指挥集中                     缺乏自主 行动至上                     互动太少 纪律严明                     惟命是从  命令式对低能力、低热情的员工：1、提出工作任务的具体要求 2、提出对任务完成情况奖惩的具体方法null探 讨请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导作风 经理正在办公室内会客,外面有噪音,经理对秘书说: A：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事 情办好后，回来告诉我 B：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么 办法来处理这个问题？ C：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话， 我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话， 这样做你有没有问题或建议？ D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？null情境1 ： 过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？ A 强调按期限完成工作的重要性 B 要团队参与到问题解决中去 C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标 D 你所做的让团队感到他们很重要null情境1 ： 过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？ 得分 3 A 强调按期限完成工作的重要性 1 B 要团队参与到问题解决中去 2 C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标 0 D 你所做的让团队感到他们很重要null情境2： 你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做？ A让你的团队自己制定工作方向 B吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致 C让团队参与目标制定 D重新制定目标，并密切地监督null情境2： 你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做？ 得分 3 A让你的团队自己制定工作方向 1 B吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致 2 C让团队参与目标制定 0 D重新制定目标，并密切地监督二、情境领导理论二、情境领导理论应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格 成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 工作成熟度：个人的知识和技能 心理成熟度：做事的意愿和动机下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段第一阶段： 对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任 第二阶段： 缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能 第三阶段： 有能力，但不愿意做领导希望他去做的事 第四阶段： 既有能力，又愿意做领导让他们做的事情境领导模型情境领导模型高关系 高任务低任务 高关系null（一）一个理念 （二）两个目标 （三）三个任务 （四）四个素质 （五）五个影响力 领导艺术 null一个理念与两个目标 一个理念       有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、 基本价值观 两个目标    1、提升企业发展空间     2、提升员工发展空间 null领导者的三大任务   领导是一种组织导向行为—引导组织发展方向的行为 1、制定组织目标      战略目标——提供组织和下属决策的价值标准；      战术目标——战略实施的具体阶段性目标； 2、制定组织规范和处理例外 3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人               用人+培养人null领导者的四个素质  一般素质--成功商数 可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商 前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%； 生命商是一切的基础 其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。 null素质商数                                外智力、 ：知识、经验、技能      智商                                                     想象力、推理力、思考力、洞察力、                                内智力：   注意力、记忆力、观察力、理解力                                                     内省力、创造力                                       情商                                                              逆境商          信念、自信心、意志力                             容挫力、乐观性  null（五）五个影响力 1、强制权 2、奖励权 3、法定权 4、专长 5、品德  三、激 励三、激 励成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。 成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。 激励与满意 激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力 满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉 人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。 外部激励与自我激励1、动机与能力1、动机与能力工作业绩=能力×动机2、需要层次理论2、需要层次理论马斯洛理论的二个基本论点 人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用； 人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。3、X-Y理论（1）3、X-Y理论（1）X理论假设 一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作 因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标 一般的员工情愿受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要3、X-Y理论（2）3、X-Y理论（2）Y理论假设 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 承担目标的程度，是与同他们的业绩相联系的报酬大小成比例的 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力 John J. Morse & Jay W. Lorsch 不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。4、激励的双因素理论4、激励的双因素理论赫茨伯格的“激励-保健因素理论” 个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。 激励因素 保健因素 （与工作环境有关） （与工作内容有关） 极满意 中性 极不满意 对工作满意的原因 对工作不满意的原因 内在因素 外部因素激励因素与保健因素激励因素与保健因素激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。[增加满足感的因素] 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。[减少不满足感的因素] “满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”； “不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。5、激励的期望理论5、激励的期望理论Victor H. Vroom 期望理论：员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。 激励力=效价（目标的期望价值） ×期望率（对目标实现可能性的看法） 强调个体因素对激励效果的影响 组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。null 飞镖试验 在离飞镖距离不同的位置向靶子投掷飞镖，并按距离的远近给予不同的奖励，但如果投不中则要付出一定代价，距离近的投中的命中率自然比较大，但是获得的受益最小，相反，距离远的命中率比较低，但所获收益最大，如果仅凭直觉让你来选择，你会选择那个位置：最近的？最远的？中间的？ null 选择距离最近的人属于风险规避者，这种人做事比较踏实，可以信赖，但是可能失去某些机会。 选择距离最远的人的收益在很大程度上是由运气决定的，属于风险偏好者，这种人的优点是敢作敢为，缺点是事业可能出现大的起伏和波动。 选择中间位置的人是追求成功和与众不同的人，是经努力将风险控制在最小使收益最大的人，属于中度风险偏好者，这种人的特点是渴望得到反馈和认可。 风险规避者和风险偏好者应向中间靠拢一些，因为未来的环境是动态的环境。 6、公平理论6、公平理论亚当斯的公平理论：人们主观地将他的投入他他人进行比较来评价是否得到了公平的报酬。 人们可能对自己的贡献和他人的报酬估计过高 员工可能会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事”作出强烈的反应 因为迟到几分钟挨批评而辞职当代激励理论的综合当代激励理论的综合主要的激励技术主要的激励技术金钱 参与 工作生活的质量 工作丰富化若干建议若干建议认清个体差异 使人与岗位相匹配 恰当运用目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平系统 不要忽视钱的因素null总 结一 分 钟 精 华◆领导的本质：◇影响力 ◆权 变 领导：◇指挥式；◇教导式；◇协助式； ◇授权式 ◆激 励：◇目标设置；◇内在激励； ◇公平系统温故而知新！