企业变革的八大处方

企业变革的八大处方 2006年8月 · 每月好文 · 目 录目 录 前言介绍 Š 处方一：识别变革需求 Š 处方二：选择一个变革型领导 Š 处方三：调查事实 Š 处方四：构建紧迫感 Š 处方五：创造激励式愿景 Š 处方六：构建一个强有力的工作组 Š 处方七：获得某些阶段性胜利成果 Š 处方八：创建跨功能团队 Š 作者简介 前言介绍前言介绍 变革始于对问题的认识和发现适合的人去领导组织推进和实施 变革。获得动力和支持是变革取得成效的关键。 我们从12个行业50多家公司中概括出来最佳标杆公司变革时的一 般步骤，我们称之为处方。 （附图：变革演变阶段） 前言介绍－图表：变革演变阶段 变革阶段 1 1.识别变革的需求 2.选择变革型领导 变革阶段 2 3.调查事实 4.建立紧迫感 5.创造激励性愿景 变革阶段 3 6.构建一个强有力工作 7.获得阶段性胜利 8.创造跨功能团队 处方One：识别变革需求 Š 我们的研究给出关于财务、市场竞争地位、预期环境变化、企业文化等一系列变 革因素的典型驱动因素。　 （见表一） Š 有些情况在变革前，需要相对深入的调查来确定是否启动变革，但变革需求有时 是非常明显的，而不需要进一步深入。（见表二） Š 绝大多数人认为变革是解决存在的问题，然而变革也能作为一种预防性措施来强 调预期事宜。（附表一、表二） 传统的财务因素尽管经常出现，但不能告诉变革的整个故事。其他主 要因素需要考虑的是公司在市场的竞争地位和预期的环境变化。 　　　　处方One:识别变革需求 z收入、利润或市场份额下降 z预知竞争对手将戏剧性超过自己 z预知顾客需要的变化趋势将改变你的公司做生意的方式 z预知你的公司将无法掌握市场上的主要变化 z公司正快速变化，旧文化和风格控制与运营组织越来越不适合 z你想成为行业领导者 z所有上述因素组合 表一：变革的典型驱动因素表一：变革的典型驱动因素 在三年内损失160亿美元，股 票价格垂直下跌 IBM 尽管现在繁荣和有稳固的市场地位， 但韦尔奇预见公司不足以掌控未来通用电气（GE） 发展速度超过掌控，需要文化变革、 组织重组和全面转型Home Depot 发展速度超过了公司能够控制的限度 ，失控和缺乏集权Best Buy 财务原因ACI 财务原因港湾网络（BayNetworks ） 忽视顾客需求的自大管理，导致220 亿美元债务、供应成本高、新产品开 发停滞，在破产的边缘，股票价格垂 直下跌 尼桑（Nissan) 变革原因公司 表二：公司变革原因举例表二：公司变革原因举例 　处方One:识别变革需求 处方TWO：选择一个变革型领导 Š 发现强有力、合适的领导推进，除了选择公司领导的一些通用标准外，还要考虑一些特殊标准和 选择程序（见表三）。 Š 需要注意，候选人不一定必须来自公司外部。尽管许多成功的变革领导来自公司外部，但也有许 多成功的变革领导来自公司内部。 ¾ 首要的事之一，应该寻找有经验的变革型领导，此领导必须动员整个组织进行变革努力，必 须有强有力的沟通力能来连接变革需求与期望的结果，以及创造信奉透明度的环境。、 Š 我们的研究发现最成功的变革型领导都采取了有意识、敏感方式对待原来的公司文化和环境。 Š 招聘目标领导时，给予公司和他一个高水平的目标，将对于变革对于公司都有帮助。 Š 对已经选择的一个强有力的候选人，要对其非常器重、尊重。一旦变革型领导决定加入公司，他 接下来就会建立一个强有力的团队来领导与驱动变革。（附表三） 关键是找到这样的人，他能够“跳出盒子思考” z 他是否有过管理我们这样规模的组织的经验？ z 他曾经推动过变革或达成过变革结果吗？如果没有，有助于他在我们的变革中达 成成效需要什么技术或工具箱，他是否有？ z 他能激励整体组织进行变革吗？ z 他的领导风格与公司现在生命周期阶段的需求匹配吗？ z 他理解我们公司文化吗？他是否有文化意识、对公司的价值观敏感吗？他在文化 的基础上能如何改善？ z 他的目标与公司目标是否一致？ z 他是否能够看到透过树木看到森林大图景？ z 他具有优秀的判断能力吗？ z 他是一个不直接跳至结论的优秀的聆听者吗？是优秀的、开发式的沟通者？ 表三：选择变革型领导时需要考虑的问题表三：选择变革型领导时需要考虑的问题 　　　　　　　　　　处方TWO：选择一个变革型领导 处方Three：调查事实 Š 新变革型领导者首先应该从高层面分析公司的财务状况，判断整体业务变革在财务 上的可行性。 Š 通过调查实际情况，变革型领导者能拓展出公司形势的清晰图景，并形成解决问题 的重点和公司变革方向。 Š 调查事实提示你能够构建和增强着眼点，是需要实施变革和保持员工士气的关键。 （附表四：调查事实时问员工的问题） （附表五：调查客观事实的重要实践技巧） 在这个过程中不仅要发现公司弱点，更重要的是评估和认清 公司的力量所在。 表四：调查事实时问员工的问题表四：调查事实时问员工的问题 z 公司哪些方面做错了？现在针对这些问题将做什么？ z 公司哪些方面做对了？ z 我们如何改进公司做错的地方？ z 你在公司的角色是什么？你对公司有什么贡献？你的商业 价值观是什么？ z 公司愿景是什么？ z 你完成目标过程中的主要阻碍是什么？ z 对首席执行官你有什么建议？ z 谁是公司中伟大的思想领导者？ 　处方Three：调查事实 表五：调查客观事实的重要实践技巧表五：调查客观事实的重要实践技巧 z 不要预先假设——做判断之前倾听 z 与公司各层次人员交谈，包括员工、供应商和顾客 z 与你交谈的每个人，包括股东，沟通变革价值观 z 使员工对公司恢复信心 z 用客观数据支持你的结论和发现 　　　　处方Three：调查事实 　处方Four：构建紧迫感 　　 Š 紧迫感激活了公司和证实了变革的结果。紧迫感能够使员工跳出对变革的抵制转而 支持变革。因此，能够容易达到变革目标。 Š 如何创造与沟通紧迫感，让员工能够冷静而不是情绪化地面对？ ¾ 处方一强调认识到变革需求的关键重要性。 ¾ 处方三认为领导者必须在客观事实的基础上进行沟通。 ¾ 通用电气前首席执行官韦尔奇认为把员工带入到变革过程之中，拿出所有的事 实，用最清晰、最生动的词理性地告诉员工必须选择变革。当每个人得到相同 事实，他们将得到相同结论。 ¾ 用沟通紧迫感的方式：创造视觉演示来解决问题和立即解决问题的重要性。　 （见表六） ‹ 总之，强有力和合适的紧迫感沟通是变革启动的关键。 （附图表：变革中抵制强度的变化) （表六：沟通紧迫感） 没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自 满心态直接导致变革过程戏剧性被延长。 图表：变革中抵制强度的变化图表：变革中抵制强度的变化 ???? 时间 紧迫感通过克服抵 制峰值来推动变革 驱动力通过降低 抵制创造变革推 进 　　　　　　处方Ｆour：构建紧迫感 表六：沟通紧迫感表六：沟通紧迫感 z 用每一个可获得的机会沟通紧迫感 z 利用各种海外关系达到深度和广度 不同的感觉 　　 声音 视觉：文本、图像、图形等 情感、逻辑等 传播模式 视觉：录像、海报等 声音：公告、演讲等 处方Ｆour：构建紧迫感 处方Five：创造激励式愿景 Š 拥有正确的愿景对于一个组织不仅有激励和动员作用，而且有过滤和平衡的作用。愿景有 助于聚焦公司，项目和决策必须与愿景匹配。 Š 激励式愿景在调动士气方面是关键，因为它必须是根植于公司文化、每个员工的心灵的思 想。 Š 激励式愿景是沟通公司核心价值观和公司客户目标的方式，是非常清晰的一两句话例如： 苹果公司的愿景“通过为人类提供更友好的工作，为世界做贡献。” Š 激励式愿景是现实的和聚焦的。例如：麦肯锡的愿景－“帮助领先公司和政府成功”。 Š 无论激励愿景是远期的还是聚集的，重要的是它定义和引导战略方向。 Š 愿景的沟通方式 ¾ 愿景可以通过演讲、演示等沟通。 ¾ 愿景可以通过领导的行动和决策潜移默化影响。 激励式愿景是每个决策和行动的核心，它们必须在公司所 有层面得到沟通和交流。 处方Six：构建一个强有力的工作组 Š 组建一个强有力的工作组是获得广泛支持的第一步。选择工作组成员的重要—通过他人 推荐。 Š 为了高效选择强有力的工作组，变革型领导必须积极把自己融入到员工之中，使自己成为沟 通网络的中心，并可以让自己发现那些有潜力、适合变革的人，同时清除不合适的人。 Š 工作组最重要的产出之一是建立了强有力的关系，领导这个强有力的工作组的重要方法—变 革型领导应该成为沟通网络的中心。 （附表七：如何建立强有力的工作组） 这个工作组理想地由公司高层经理、管理者和有才华、令人尊敬 的中层管理者组成。 处方Ｓix：构建一个强有力的工作组 表七：表七：如何建立强有力的工作组如何建立强有力的工作组 z 与公司不同人交谈来获得他们认为谁是最好的工作或领导者的洞见。 z 通过直接与他们交谈来评估员工或管理者能力和潜力。 z 选择那些他们的经历或他们的关系能够给公司带来不同思路的人。 处方处方SevenSeven：获得某些阶段性胜利成果：获得某些阶段性胜利成果 Š 每一个变革都有早期胜利成果，在变革过程中较早获得成功。变革领导应不断放眼观察，适 时地庆祝早期阶段的胜利成果。 Š 长期变革过程中应该不断创造短期成功给员工以成就感和缓解员工面临的压力与不确定性。 早期阶段性胜利还有助于建立可信性和创造推动力。 ¾ 可信性依靠两个秘方：首先是绩效；其次是透明度 Š 早期胜利应该被选择来说明变革的可行性和成功的高可能性，而且必须平衡公司激励式愿景 和变革的总体目标。 （附表八－选择早期胜利时需要考虑的事）选择早期胜利时需要考虑的事） 人们一般不愿花费时间和精力在一件长时间看不到结果或进展的事情 上。变革型领导因该不断放眼观察，适时地庆祝早期阶段的胜利成果。 表八：选择早期胜利时需要考虑的事表八：选择早期胜利时需要考虑的事 z 它的风险性如何？成功的可能性是什么？ z 它与愿景一致吗？是我们行动方向中的第一 步吗？ z 它能立即实施和快速实现吗？ z 能够立竿见影吗？ z 早期胜利能够被有效沟通来激励员工和提升推动力吗？ 　处方Seven：获得某些阶段性胜利成果 （表八） 处方处方EightEight：创建跨功能团队：创建跨功能团队 Š 跨功能团队(CFTs)是把不同职能和部门的人成员组织在一起，形成跨越组织全过程，实 现共同目标的团队。 Š 跨功能团队打破了影响沟通的部门阻碍，鼓励合作和开放式对话。 Š 在驱动变革过程中，涉及许多员工、给每个人相同的工作以达到相同目标的跨功能 团队发挥着主要作用。 Š 大量咨询顾问涉及的变革存在的几个主要问题： 1.员工没有被内化在变革过程中，因而可能根本不理解和不相信变革，使实施成为难题。 2.咨询顾问不必共享相同的目标或者像员工在公司中那样与变革结果利益直接相关。 3.咨询顾问非常昂贵，公司与顾问之间利益存在冲突。 • 通过限制咨询顾问数量和他们的角色，加速变革实现推动变革车轮的员工与咨询顾问专 家的有机组合，使其与公司变革目标成为一体，他们更投入并对结果负责。 跨功能团队主要的作用是发展和提供分析问题后的最佳建议，当 目标完成后，团队的拆散。这种团队的临时性质增加了变革的紧 迫感，而且独特的结构有助于震动和拓展公司的舒适区。 作者简介 Š 本文作者贝那姆·塔布理兹 ¾ 斯坦福大学管理科学与工程系咨询教授， ¾ 曾经领导过多家著名企业的重组变革和战略规划 ¾ 在企业变革转型领域内是世界500强公司高级执行官们的顶级 顾问 Š 本文摘自杂志《中国企业家》，2006年第10期 新加坡 BLK13, Lorong 8, Toa Payoh 05-04 Braddell Tech TEL: +65 62871988 FAX: +65 62873239 北京 朝阳区霄云路26号鹏润 大厦A座8层 TEL: 010-84584399 FAX: 010-84584575 上海 汉口路515号汇金大厦 909# TEL: 021-63609181 FAX: 021-63609182 广州 东风东路828号东峻广场 1座1903# TEL: 020-28821320 FAX: 020-28821322 www.moways.com.sg 博博 维维 共共 赢赢 MORE WAYS MORE WINS 目 录 前言介绍 处方One：识别变革需求 处方TWO：选择一个变革型领导 处方Three：调查事实 处方Four：构建紧迫感 处方Five：创造激励式愿景 处方Six：构建一个强有力的工作组 处方Seven：获得某些阶段性胜利成果 处方Eight：创建跨功能团队 作者简介