联想的“精神病”

联想的“精神病” 联想的“精神病” 最近几个月，文小兵一直在为自己的未来踌躇。 作为联想集团的一名中层干部，摆在文小兵面前的有两条路：一是继续维持现状。那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切，但他也清楚，联想已经进入一个相对低增长时期，加上企业独特的用人，留给他的上升空间已经少得可怜；另外一条路就是离开联想另谋发展，虽然不乏机会，但那意味着他必须付出更多的努力，一切不再像现在这样唾手可得。 2月18日联想大张旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整，这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他说，尽管新的战略不失理性，元庆对问题的分析也不可谓不深刻，批评不可谓不尖锐，变革的激情不可谓不强烈，但调整方案仍然以业务层面的居多，更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。 曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏，”章义伍认为，“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。” 联想CEO杨元庆也在自问：联想为什么失去了创业的激情，为什么失去了如狼似虎的野心？                                                （应本人要求，文小兵为化名）   一、联想病灶的五块切片     2004年2月18日，当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时，他的答案其实可能在三年前就已经有了！     早在2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。     这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者，大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么：如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。     从1997年起，他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹，以至于2004年初，也就是去香港“检讨”前不久，他还在给联想员工的一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”     联想怎么啦？它病在何处？有何症状？导致这些症状的病根是什么？     带着这些问题，《公司》杂志进行了大量的采访，采访的对象有联想内部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等，这其中，有著名管理咨询专家、《差距》一书作者姜汝祥博士，原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍，联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐，及部分不愿透露姓名的联想现任管理干部等。     在回答“联想怎么了”这个问题的时候，几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识，其中章义伍的一段话颇有代表性：“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。” 接受《公司》记者采访时，这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。     《公司》杂志根据采访所得，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。企业文化层面上的问题，类比于个体的人，则属于精神层面的问题，因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。 五大症状     联想“精神病”症状集中体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。 症状一：骄傲和自以为是     这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。     曾有一位新员工给杨元庆发了一封邮件，毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题，比如“走入联想，我们每个人就开始有IT精英的感觉，满口的专业术语，动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？我们是否真正了解客户？”他还指出，联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”，因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。知情人士认为，这位新员工的话的确反映了联想文化的一部分特征。据说后来杨元庆特地将此邮件推荐给全体员工，并做了如下的评语：“它让我们警醒，闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见；往往我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。”     一位不愿透露姓名的联想管理干部认为，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。     2004年2月18日，在香港召开2003财年第三季度业绩发布会时，杨元庆对过去三年的“检讨”有三点：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定的太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。     但他没有进一步追问：为什么会“定得太高”、“估计不足”？ 症状二：缺乏危机意识     危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：随着时间的推移，今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响，因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。你必须随时保持警惕。”一位IT业资深人士这样认为。     过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。     对联想缺乏危机意识这一事实，杨元庆也肯定早有察觉。早在2001年，他就在大会上讲道：“我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的员工是否还能想到如果有一天，公司没有完成任务怎么办？公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？我们的年轻员工是否有这样的危机意识，是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目乐观，看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！”     要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。但对联想而言，“如果不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士这样认为。 症状三：执行乏力     过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。     关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标计划的执行。     2003年底到2004年初不短的一段时间里，打开FM365的网页，已经不是联想原来的内容，而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。那段时间，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。但联想并没有就此给原有的消费者一个交代，尤其是那些免费邮箱的用户，这显然不是以做市场起家的联想的一贯作风。此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。有分析人士认为，FM365的问题很可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名管理的相关规则不了解造成的，这恰恰说明联想内部协调有问题，以至于使执行走形。     另外一个例子是关于联想换标的。2003年4月28日，为了解决市场全球化的问题，联想正式发布了新标“Lenovo”。不幸的是换标行动开始的时候，正好碰上了“非典”，很多原来的计划无法实施了，但联想此后似乎并没有采取其他补救措施，结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后只以一些简单的广告草草了事，以至于不少人至今也闹不清联想的新标到底是“Lenovo”还是“Lenova”。这也与联想以往做市场时的“彻底”精神显然不合。     提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。 症状四：官僚主义盛行     “说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子似乎越来越“老迈”，官僚主义也产生了。     “联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想员工在接受《公司》采访时这样对记者说。     这位员工所说的太极拳正是官僚主义的最高“境界”，它主要表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。据说，在联想有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了（这起事件中的相关责任人后来遭到了严厉处分，当事人被开除，直接领导被罚款）！      一位网友（同时也是联想的一名员工）对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。联想内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，头头们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。     官僚主义的危害体现在它严重阻碍了上下级和部门之间的沟通和交流，影响了信息在整个公司的交流和传播，从而大大降低公司的效率。联想的榜样 GE公司的成功在很大程度上与它同官僚主义的斗争是分不开的，“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”一位GE人士自豪地说道。据说杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是27级，后来被他压缩成6级，他还把GE建成一个“无边界的组织”，来减少横向的官僚主义。     其实杨元庆也一直在与官僚主义进行着斗争。比如他上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，他便将中间环节砍到只有4层；又比如他还发动了“推门运动”，也就是鼓励员工推门就进，试图打通各个层级间的隔阂，提倡直接的沟通。他还努力将亲情成分引入联想，试图建立一种相互信任和协作的文化，以减少部门之间的推诿扯皮和难于沟通。尽管如此，要彻底消灭它们也非一日之功，因为其病根在于：联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制，而到目前为止似乎仍没有要在内部引入竞争的迹象。     如果不能在反对官僚主义上取得一些进展，要建立一个客户导向的文化将无疑于缘木求鱼。 症状五：封闭排外     封闭排外是联想文化最受诟病的地方。     一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液，比如空降兵，曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也很难生存。     原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍以亲身体会认为，联想一直以来的成功记录在联想文化中助长了一种自以为是、相对封闭的倾向。他是联想首批“空降兵”之一，干了不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受，而他为适应联想文化所做的让步已经到了极限”。与他一同“空降”到联想的另外几位同事也相继离开，据说走时感觉与他一样。就在今年2月18日的香港“检讨会”上，联想集团董事局主席柳传志还对媒体表达了这样的观点：国际化能否顺利开展的一个重要方面取决于中国企业能否培养出具有国际化眼光、具有战略规划执行能力的高层次人才，“虽然国内有大量外企人才，有‘海龟’，但他们都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。”这似乎在暗示，联想近期内还不太可能大量引进空降兵。     联想对外脑的看法也可以部分说明这种倾向。联想原来一直是很反对使用外脑的，原因据说是因为这些外脑只能看到联想的表面，很难真正了解联想。2000年，杨元庆为他即将接手的联想制定新三年规划时，曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨询，但据说最后定稿时主要还是采用联想自己的东西。外脑的作用可能在大多数情况下，并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行的方案，而更多是在于它可以提供一种旁观者的视角。“排斥外脑只能说明联想的封闭排外症病得不轻。”一位了解联想的人士这样说道。     专家认为，封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。正如记者在采写本文时，一位网友和记者交流时谈到的：“联想的中层和基层我都接触过一些，感觉到他们很痴迷于联想自己的文化。”写这句话的时候，他着意将“自己的”三个字变作了粗体。 五大病根    病症只是表象，而尽可能探寻到病根，才可能使我们更接近联想“精神病”的本质。     在我们探寻的过程中又发现，这些病根似乎基本上又都可以归结为联想文化与生俱来的一些弊端，这包括：过于强调结果导向和成员行为的一致性；过于强调“管理三要素”；过于抬高奉献精神；缺失的中层；过于强调稳重。 病根一：过于强调结果导向和成员行为的一致性     这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。在这种意义上看来，一度沸沸扬扬的“倪光南事件”也都是在情理之中的了。 病根二：过于强调“管理三要素”     为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。     姜汝祥博士在接受《公司》采访时认为，这种文化有利于团结一群人，并且保证各种战略高效落实下去，这在联想的创业和发展过程中都立下了汗马功劳。但是，这种文化蕴藏着大的消极因素，因为假以时日，它就会演化一种以班子为中心、惟班子是从的文化，这些班子里的人接下来又成立他们自己的班子，依此类推，整个公司就会形成一个个纵向班子，派系自然就形成了。柳传志也曾认识到了这一点，并将派系问题看作企业的“癌症”，但终究仍未能避免。他不得不采取分拆联想的办法来留住郭为和杨元庆，本身就很能说明问题，因为如果仅仅是郭为或杨元庆两个人当中的某一个离开，对联想的影响不太可能大到需要用分拆来抵消的地步，这其中很大的一种可能是，他们每人都有一派“死党”（以他们当时的地位这是肯定的），他们任何一个人的离开都可能意味着大量的业务和管理骨干的离开。     强调“管理三要素”的另一个结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。据一位联想员工透露，联想对干部是很有“人情味”，一旦进入管理层，一般处级经理以上，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，或者直接上级不被调离，即使不是很作为，也很少会下来。即使是做得不好，换一个地方也能继续做经理。如果实在是下来了，老板也会另眼相看，给一些表现机会。另外，每年的人事调整尽管变化不少，但除非升职，一般都是平级调动，而不太可能免职或降职。这种趋势发展到一定阶段，又会助长官僚主义和形式主义，扼杀创新；因为如果这些干部们发觉自己有机会上升，他们惟一要做的只需在上级面前大量表现，这会助长形式主义；如果他们发觉上升无望，就只需尽量少犯错误，方法就是少办实事，多打“太极拳”，而对于下属提出的几套方案，他们也会选择那最没有风险的而非最有效的。在这一基础上发展起来的“以人为本”，从一开始就带上了一些消极的因素。 病根三：过于抬高奉献精神     在联想，奉献精神一直被摆在一个很高的位置，主张员工将“将5%的梦想变成100%的现实”，在联想地位最高的也是柳传志所说的“事业经理人”。正如一位前联想员工所说，在联想的骨子中，当班子、战略和队伍都布置停当以后，剩下来的就是通过口号、思想动员等形式，来激发每个个体的战斗力。当企业总是面临一个接一个的、足够挑战性的任务时，这种做法很有效（就像军队一样），但当联想在市场中没有对手，而且不能总是有全国总动员的“战役”时，人们“奉献”进而获得提升的一个重要途径就是让自己表现得“足够”奉献和“足够”有能力，务虚和形式主义的种子就此萌芽了。就像一位曾与联想有过大规模合作的项目总监所说的，“联想的中高层没有把自己当一个职业经理人来看。大家都是在做事业而不是在做职业，务虚的东西多，务实的东西少。”一位联想员工也认为，联想倡导的文化是“能说会做真把式”，其实有些事尽心去做，谁还能费精力去说，反而专心准备去说的人倒是见效快些。 病根四：缺失的中层     在与《公司》记者一起分析联想执行出现效率下降的原因时，在麦当劳和联想都曾担任要职的章义伍认为，联想的高层和低层员工都非常出色，但在中间层出现了短板。他认为，目前联想的中层有很大一部分是随联想发展而成长起来的干部，其业务及管理能力并不都十分优秀，如果能力不突出，以联想业绩取胜的原则，他们的发展空间基本上也没有了，但他们仍然控制着公司的众多中层职位。由于能力原因他们不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力便遭到很大的衰减。为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了。比如杨元庆提出要向服务转型，最终传到底下可能会成了向维修服务转型。而从基层员工的角度来看，尽管他们有很好的想法，却很难得到认可，因为这些中层一般会乐于选择最保险或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，实际上也很难理解，结果打击了基层员工的创新激情。     除了身处事外的专家的分析，不止一位联想员工在接受采访时也都以自身的经历表达了同样的感受。 病根五：过于强调稳重     在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”     一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这似乎可以解释为什么联想在进军互联网时慢了一拍（因为当时互联网还是一个很虚的东西，具有很多不确定因素，且需要大量投资，这与上述两条语录都不合），甚至可以解释联想目前正在进行的这次战略调整——当对服务的未来不是很明确时，最稳妥的就是回到PC这块目前仍然很坚实的“黄土路”上来。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但正如这位专家所说的，“柳传志追求稳妥可见的成功无可厚非，但是也许他真的可能就此失去成为伟大的机会。”现在这句话用在杨元庆身上似乎仍然有效，因为他立志要创造一个“高科技的、服务的、国际化的”联想，而这一宏伟的目标似乎并没有一条现实的“黄土路”供他走。  二、柳传志就是联想文化 联想病了。     那么，这种“精神病”与联想文化有什么渊源？曾支撑企业高速发展的联想文化在哪些地方出了问题？     按照全球企业文化研究领域的权威约翰·P·科特的说法，企业文化产生于两个因素的相互影响：一是创始人，尤其是领袖人物的倾向和假设；二是第一批团队成员从自己的中领悟到的东西。     因此，要发现真正的联想文化，需要顺着两条线索寻找下去：一是一手创造、带大了联想并在其中居于绝对权威地位的柳传志的个性、价值观和经营理念，以及它们被联想接受的过程；二是联想历史上一些重要的经验和教训，当其被联想核心层认识并加以强化后，所构成的联想文化的一部分。 军人柳传志     柳传志有过两段对其性格、做事风格、思考模式和价值观形成具有重要作用的经历——     1961～1966年间，柳曾在西安军事电讯工程学院接受过5年的军营训练。军队对服从和纪律的强调，对献身精神和正义感的提倡，对效率和胜利的追求，对团队战斗力的训练，都从不同侧面打磨着他。这一打磨是如此成功，以至于许多年后，它们悉数成为联想这支庞大的“斯巴达克方阵”的灵魂。     譬如，联想“管理三要素（即建班子、定战略、带队伍）”的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力，这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的；“贸工技”可能与其在军队中严格的现实主义训练有关；“把5%的希望变成100%的现实”与“说到做到”，很可能萌芽自柳传志听来的一个关于辽沈战役的真实故事；“入模子工程”又与军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙；“斯巴达克方阵”则从名字到实质都与战斗方队别无二致；“找路论”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；“缝鞋垫”和“做西服”与柳在军队时从《毛选》中学到的不断革命论（就是要有非常高的目标）和阶段革命论（就是在每一个阶段，一次有一个台阶）异曲同工；联想天条中对利用工作之便谋取私利者毫不留情的惩处则类似军法处置；“过河论”则直接来自《毛选》；就连联想每次大型会议必唱《联想之歌》的惯例及战略誓师大会，也都俨然取材于军队。     对柳传志性格和做事风格产生重大影响的另一段经历，是在创办联想之前的13年间，他一直以技术研究人员的角色在中科院工作。这一方面使他对科研单位低效拖沓、有章不循的做事风格深恶痛绝，强化了在军队中养成的雷厉风行的高效做事风格；另一方面增加了他的技术经验，使他知道如何带领一个研发团队高效工作，并在强化其严谨作风和现实主义取向的同时，培养了战略想象力。这段经历在后来成长为或强化了在军队基础上形成的联想文化中的某些元素，比如“只讲功劳，不讲苦劳”，“说到做到”，“如果有规定，坚决按规定办”，“迟到者受罚”，对团队协作的强调，等等。柳传志在创办联想后，首先制定了一个至今仍雷打不动的“天条”——迟到者必罚站，不论理由，不论职位，据说其本人也被罚站过3次，第一个罚站的是柳在计算所时的老上司吴文洋。     至此，柳传志的基本性格、做事风格、思维模式和价值观已经形成，但它们仍然只是作为纯粹个人化的东西在起作用，它的主基调是严谨、高效、务实、集体主义和目标导向。它们在与联想这一全新的集体遇到的问题面对面，而又没有比柳传志更强势的人物出现时，便逐渐深入到联想的五脏六腑，形成了强大的联想文化。 文化形成的四次机缘     在联想内部，有一套被称之为“企业文化螺旋式发展模型”的理论，它根据“对内—对外”、“控制—灵活”两个维度，把企业文化分为目标、规则、支持和创新等四个基本导向。     创新导向强调开放系统，目标导向注重理性目标，规则导向注重内部过程，支持导向注重群体关系。联想还从时间上对这些导向进行了排序，认为其先后经历了“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向”的文化演进，正向创新导向回归。     如果说这种划分作为一种事后总结，对联想文化的再造具有积极意义的话，那么单从文化形成的本来形式和联想文化的实质来看，则显得过于生硬和片面了。     从本质上来说，联想成立以来只经历了两种特质的文化：一是创业文化；一是目标导向文化，因为无论是后来的规则导向还是支持导向，都是为目标导向服务的。而且从一开始，这两种文化就是并存的。     本来，这两种文化如果能够完美结合，就可能产生一种类似于惠普之道的伟大文化，但在联想却未变成现实：如果说这里的创业在最初还兼有创新、以市场为中心、奉献与激情、目标导向的话，那么后来，随着知识分子越来越现实，对商业越来越有感觉，对创新的概念也越来越“现实”。用柳传志的话说，要实现高科技的产业化，技术必须变成钱，这意味着那些与眼下目标没有很大关系的创新将不被看好。后来，联想便越来越成为为一个个短期和长期目标所驱动的“斯巴达克方阵”。     当然，联想文化的形成远比想象的复杂，且具有很大随机性。其中4次重要的机缘不能不提——     机缘之一，是联想的第一桶金。柳传志他们在第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万。这是一次巨大的肯定，它的意义在于告诉人们：不一定要生产自己的机器，通过满足市场需求，一样可以赚钱。其潜台词就是：只要能赚钱，贸易也是可以接受的。同时，这一过程还培养了他们发现并抓住市场机会的能力和创业精神，像客户导向、强调奉献等，而“只讲功劳不讲苦劳”、“把5％的希望变成100％的现实”等原则，也成为这群为生存而拼搏的知识分子必然要求助的游戏规则和激励口号。经过这番洗礼，他们身上流露出一种浓浓的现实主义精神，他们希望所追求的一切能够像眼前的一台台机器般可靠。这也可以从部分来解释，为什么他们后来在进军互联网上犹豫不决。     机缘之二，是改革初期的环境。当时，一方面是机会满地；另一方面是处处风险，特别是政策风险。比如，当时生产计算机产品和进口都需要批文，你要么放弃机会，要么冒一定的风险或者采取变通的方式。据说，柳传志为了进口，曾冒着风险在黑市上换外汇；为了能生产机器，还转道香港，在香港成立了合资公司，先做贸易，再做生产，过了很多年才“回归”内地。这样的环境，养成了柳传志和联想保守的一面。用柳传志的话说，就是“决不做改革牺牲品”，他从1984年到上个世纪90年代初期，“至少有一半以上的精力是用来研究环境，学习环境，就是怎么能够在这种环境下，让企业活下来”。柳传志那著名的“找路论”，很可能就是在这一过程中被“点化”的。     机缘之三，是柳传志两次著名的受骗。一次是联想刚成立时，20万元的股本不到两个月就被人骗走了14万；一次是1987年，柳传志打算通过深圳一家进出口公司换外汇寄到香港，但300万元汇到后，该进出口公司就没了踪影，后来费了很多周折才要回了钱。这两次受骗经历激活并强化了柳传志在军队时接受的正义教育，并衍变成联想天条之一的“不得利用职务之便谋私利”和对诚信的强调，据说，即便是拖欠外部供应商的钱，在联想也是不被允许的。     机缘之四，是1993年第一次完不成任务。1991年前后，大幅度降低电脑进口关税和取消批文，致使国外品牌电脑大量进入中国，使联想受到致命冲击。1993年底，联想没有完成任务。柳传志他们为此开了3个月的会，结果就是承认联想在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家，但还是咬牙扯起了“民族工业”的大旗，并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物送上了舞台，任命他为联想微机事业部总经理。     这一经历，一方面使联想认识了自己的不足，并为1996年正式提出“贸工技”路线铺平了道路；另一方面，联想还在这一年进行了“空饼”式的产权改革（即只是账面上的内部分割，后来在2001年被正式批准），将35%的股份分给了创业者。这与前面的经历一道，共同点燃了联想新一轮的创业激情——因为要让“民族工业”这面大旗飘起来，必须在电脑领域来一场大的战役，柳传志在部队里学到的那些精神终于派上了大用场。 军事化联想     经过这四次机缘巧合的经历，联想的基本价值观和策略已根深蒂固，它们是市场与目标导向、创业与奉献精神、诚信正直、慎重决策、“贸工技”，以及一种浓密的商业实用主义     无论是在联想事业发展史还是联想文化发展史中，1996年都是值得大书特书的一年。这一年，联想的自有品牌PC坐上了国内PC市场的头把交椅；也是在这一年，柳传志正式提出了“贸工技”的路线，并被确立为联想的战略指导方针；还是在这一年，一本名为《联想为什么》的介绍联想经验和文化的书开始陆续成为人们的谈资；与此同时，柳传志当选为“全国商界十大风云人物”。联想和柳传志成为了社会舆论的中心，柳传志和联想的创业故事正式成为当代的神话，“贸工技”、“联想文化”、“民族工业旗手”等字眼也第一次具有了流行与时尚的含义。     而在此之前，杨元庆已经从组织架构到人力资源、营销模式上都对联想电脑进行了彻底的变革，一张遍布全国的分销网络初步形成。1993年，率先推出了国内第一款586电脑，在与国外厂商的竞争中第一次占据了主动。1994年，联想在香港上市。     这一切，使联想为一个大跃进时期的到来做好了充分的准备。此后至2000年，联想进入了一个年均40%的超速增长期，2001年，在中国PC市场的份额已上升到30%以上。1999年起，联想还开始蝉联亚太（日本除外）市场第一的位置；联想和柳传志频繁出现在国内外各种顶级媒体的评比中，譬如《财富》周刊“亚洲最佳商界人士”、《商业周刊》全球“信息科技100强”等等。这些全面激活了柳传志的军队文化意识，使其在一场场全国性的市场战役中派上了用场；市场上的节节胜利又强化了柳传志的教父地位及其性格、风格、思维模式和价值观的影响力，媒体的传播则对这些文化的固化起到了推波助澜的作用，将联想的柳式文化特色发展到了极致。 一种强势的联想文化形成了。它是一种带有浓厚军事化色彩的文化：在“基本价值观、理念、策略、思维模式”这个层面，它是结果导向的；对风险承受度比较低（甚至有点保守的倾向，譬如“找路论”）；要求成员从思想到行动具有高度的一致性，在行动时以团体为单位且要求绝对服从，对冲突的宽容度有限（因为这会影响作为一个整体的战斗力）；同时，它还提倡成员对集体的奉献精神（如“事业经理人”的提法），但它也认为每个人都是重要的财富，所以不会轻易动用裁员大棒，但主张选用人才时惟才是用（“管理三要素”中对“班子”的重视是一个极端）；它还有浓厚的“振兴民族工业”政治情结。此外，它对环境采取灵活适用的策略，善于发现并把握机会，并根据环境变化及时调整策略，如“贸工技”。在“行为模式与规范”这个层次，它通过大量完备的规章制度对员工采取严密监督和控制，在结果导向和以人为本的双重作用下，它会采取一种绩效与资历相结合的报酬与激励标准。这种文化具有强大的自我成员复制能力，确保任何一个新的环节都与原来的环节保持一致。这样看来，“斯巴达克方阵”应该是这种文化下的理想组织，1996年以后的联想，俨然就是一支庞大的“斯巴达克方阵”，而“入模子工程”，正是联想文化的自我复制方式。 三、向卡莉老师学习 1999年，在惠普业务停滞不前、服务战略始终落不了地的情况下，惠普首席执行官普拉特请来了一个完全不懂PC业务、也不了解惠普的推销明星卡莉·费奥瑞娜接替自己。4年之后，惠普之道在中国最出色的效仿者之一——联想的CEO杨元庆也面临着同样的问题，不过，他似乎并没有打算请人代劳的意思。     今天，经过卡莉·费奥瑞娜的大刀砍劈，风行了60多年的“惠普之道”焕然一新，一个崭新的惠普已经诞生。而杨元庆的工作才刚刚开始，而且似乎连一张完整的“手术图谱”也没有，在工具的选择上，他也还拿不准是该用刀还是用针线。 卡莉老师的行刀路线     先看看卡莉是怎么做的？     首先，她来到惠普的第一件事，就是明确自己的态度：反对管理的分散化，同时对惠普之道提出了自己的新理解：“人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。”     接下来，她搬出了大量惠普必须要变的理由，比如变化加剧、服务是主流之类，在此基础上，弄出了一个车库法则，并对企业标识来了个“偷梁换柱”——把原来“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二词（惠普两个的创始人）换成了“Invent”（发明、创新）。     从此之后，她开始逢人便说：“‘惠普之道’表明我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与正直。”而不再说老“惠普之道”的五大法则“尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新”。     此时她的幕僚为她准备了一张“行刀路线图”，上面散落着四个“关节”：其一，电子化服务战略加上全面服务客户体验模式；其二，根据这个战略模式设计公司的组织结构以及内部的工作程序；其三，评测标准和奖励员工的办法；其四，工作方法、行为准则和公司文化。     接下来，只听她口念咒语，手起刀落——咔嚓咔嚓！     什么鼓励人与人之间的相互信任与尊重，简直是浪费时间，贻误决策时机！独裁才有效率！咔嚓！     什么追求最美好的东西，美好的东西又不能当饭吃，要做就做第一！咔嚓！     干嘛技术完成95%以上才能推出，黄花菜都凉了！80%就行！咔嚓！     评测岂是一句“完成目标”了得，营业收入、利润和市场占有率一个都不能少！咔嚓！     现在我上台快三年了，该拿出点有杀伤力的东西了！好，就吃康柏！看你们那些保守的想法经过康柏的折磨后还能留多久！咔嚓咔嚓！     于是，有一天，人们突然发现，一个映着卡莉笑脸的新惠普突然挡住了他们的视线。     现在轮到看杨元庆的了！ 再造联想的七条路径     “虽然态度诚恳，但陈辞并不算新，而且还有些零碎。”一位资深IT记者看了杨元庆2月18日的表现后这样说，“更重要的是，他还没有找到像卡莉那样系统而有说服力的路线图，无论是业务还是结构上的调整都还是缝缝补补，且仍然口不离销售。”     在汇聚了所有被采访者的建议后，《公司》杂志提炼出以下七条行刀路线，或许对杨元庆有所帮助：     第一，要足够重视企业文化（就像卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样），并把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化（约翰·P·科特的研究成果）。     第二，选择变革的适当时机。根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。     第三，必须有一个详细的路线图，并像卡莉那样来一场“砍伐”运动。过去联想似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”——每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。在这方面可多借鉴卡莉。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。     第四，从管理层突破。适当输入新鲜血液，保持一定的流动量，加强中层力量。罗宾斯说过，在每一例成功的文化变革中，其变革的推动者（首席执行官）基本都是外来者，他们或者是组织外部直接聘入，或者来自公司的非主业部门，同时所有的首席执行官都以营造一种认识到危机即将来临的氛围作为新工作的切入口。     第五，从最易改变的部分入手。行为模式与规范层面相对来说比较容易改变；而“基本价值观、理念、策略、思维模式”这个层面很多都是联想文化最根深蒂固的部分，地位相当于“惠普之道”的五大原则，变革难度就很大。在操作时，必须先选择前一个层面的开刀，但一定要从后一个层面开始考虑。     第六，激发创新因素。由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。     第七，要有足够的耐心。罗宾斯在分析了大量成功变革的企业案例后得出了这样的结论：这些转变通常都经历了7~10年的时间；约翰P·科特的研究得出的数据是4~10年（这就导致很少有领导愿意在短期内做出文化变革的努力，因为有很多领导者并不能确定在此时期内他是否还在任职）。就联想而言，由于规模比上述企业要小，故所需时间可能会短一些，但至少也要做4年以上的打算。     那么，元庆，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！ 四、把信带给杨元庆(章义伍谈联想与麦当劳的文化差距)     “无论是联想过去的成功、现在面临的问题还是未来的命运，都可以从其企业管理和文化上得到解释或某种预兆，而一个企业的内部管理和文化，在很大程度上又形成并集中体现于人力资源的策略和运作机制。”     2月21日晚，北京亦庄格林小镇。     章义伍这样对《公司》记者说。     “如果当时让我来当这个人力资源总监，我想我也许可以为联想做出一番贡献的。”尽管离开联想已近4年，但提起联想，章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间，从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理，后除在联想电脑公司任职外，还曾在外资公司任人力资源总监。所以，谈到联想与跨国公司的差异时，他很自然地谈起了麦当劳，比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。     尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业，但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上，二者是完全一致的。“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”章义伍说。 领导团队建设：重团队VS 重企业家     ●联想很强调企业家和能人的贡献，麦当劳强调的则是管理团队和“麦当劳”品牌。     ●麦当劳秉承分级培训模式，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的，绝不拔苗助长；联想发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部只能“拔”上去。     “联想的CEO几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”章义伍认为，造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同，联想作为一家本土企业，很强调企业家和能人的贡献（柳传志称之为“事业经理人”），而麦当劳作为一家跨国公司，强调的是管理团队和“麦当劳”品牌。（未完） 五、联想的惟一出路是与神州数码合并(姜汝祥访谈)     联想过去3年的不佳表现是其为分拆所付出的代价。分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。 时间：2004年2月19日 地点：北京金泰大厦8层锡恩公司总部 求变还须善变     《公司》：昨天（2月18日）晚上，联想集团公布了新的调整方案，对于联想的这次转型，您的第一感觉如何？     姜汝祥：联想在很积极地求变。联想是我非常敬重的一家中国公司，我从其身上看到了别的公司少有的进取心。我曾经写过一篇文章，叫做《没有伟大理想的企业，注定长不成巨人》，对比的就是联想和长城。以我对联想10多年创业经历的观察，联想是一家有远大抱负的公司。在此之前，它已经进行了多次大的变革。比如从最初的“技工贸”转向“贸工技”，后来又从“贸工技”转向做“高科技的联想”。     《公司》：但仅有求变的愿望是不够的，在中国，变革成功的企业少得可怜。您觉得这次转型的成功系数有多少？     姜汝祥：这要看联想对未来的预测和把握能力。比如，联想为什么选择这样的产业布局和产业策略？它的依据是什么？这样的预测与未来产业的发展趋势是否一致？当出现不一致时会采取怎样的对策？如果不能对这些问题做出回答，是很危险的，因为前提可能就是错的；相反，如果方向和路径都没问题，我相信以联想的执行能力，成功系数还是很大的。（未完）