项目管理的五个过程

nullnull项目管理的五个基本过程系统集成事业部：邓朝阳 E-Mail:dzy@xjgzinfo.com Tel：5866048null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null一、什么是项目及项目管理什么是项目： 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。项目有一个独特的目的 项目是一次性的 项目需要使用资源 项目要有一个主要发起人或客户 项目含有不确定性null一、什么是项目及项目管理为什么需要项目管理：90年代中期，美国的IT项目平均成功率16.2%，有31%的IT项目在完工前就被取消。 21世纪，中国的ERP项目成功率不到20％，IT投资有效率不到20％。 90年代中期，美国西北航空公司的机票预定系统圆满完工，头一年为公司节约了1500万美元，第二年节约超过3300万美元开支，新系统使公司在5年内收入增长4倍。 。。。。。。null 采用国际通行的现代项目管理办法，才能实现三要素的最佳平衡！！！一、什么是项目及项目管理null一、什么是项目及项目管理什么是项目管理： 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项 目 管 理 整 合项 目 管 理 框 架 图null一、什么是项目及项目管理项目管理的系统观念： 项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要在一个更大的组织视野下考虑项目。为能够有效地应对复杂的处境，项目经理需要对项目有一个全盘的考虑，并且认清项目在更大的组织环境中所处的位置。以这样整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。什么是系统方法：系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式。系统是指在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素集。例如人体大系统。 系统分析是一种问题解决方法。通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员然后要检查一些能够对现状进行改进的解决，设法找到一个最优的或至少是满意的解决方案或行动计划，并将其放在整个系统中考察其可行性。 系统管理则主要是在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。null一、什么是项目及项目管理项目经理应具备的相关技能：有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点：有效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 鼓励新观念新思想低效的项目经理 有表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人null一、什么是项目及项目管理项目经理应具备的相关技能：项目管理的15项职能工作：1、确定项目的范围 2、识别项目干系人、决策人和逐级程序 3、制定详细的任务清单（工作分解结构） 4、估计时间要求 5、制定初步的项目管理流程图 6、确定所需的资源和预算 7、评估项目要求 8、识别和估计项目风险 9、制定应急计划 10、明确相互关系 11、确认并跟踪项目的关键里程碑 12、参与项目阶段的评估 13、保障所需的资源 14、管理变更控制过程 15、汇报项目状态null一、什么是项目及项目管理项目经理应具备的相关技能：项目经理应遵循的职业规范（PMI规章制度）： 第一条：项目管理专业人员必须同时对个人行为和职业行为要有高的要求，并且 1、为他们的行为承担责任； 2、只有经过合格的培训或实践之后，或者向雇主或客户表明自己的相关资历，才可承接项目并承担项目责任； 3、灵活运用自己的专业技能，并要充分认识到继续学习，提高自身专业素质能力的重要性； 4、通过自身正直的从业实践，努力维护行业威信和形象； 5、遵从该规范要求，并鼓励同业者与共事者按规范要求行事； 6、积极参加、并鼓励同业者与共事者参加行业协会活动； 7、遵守执行工作所在国家的法律；null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null二、项目管理的五个过程概述项目生命周期：概 念项目可行性阶段项 目 生 命 周 期 的 各 个 阶 段开 发实 施收 尾项目获取阶段管理计划 初步成本分析 3级WBS项目计划 预算成本分析 6＋－级WBS最低层工作包 确定的成本估计 应花费大部分时间完成的工作 教训 客户验收null为什么要做项目各个阶段的管理评审：爱迪生的高明之处：是在一匹马的尸体开始腐烂之前，他就能够识别出这是一匹死马，因此他知道在什么时候停止鞭打一匹死马。 影响IT项目成功率的主要因素：在IT领域，我们做着注定失败的项目，就像骑着一匹死马，好久好久不愿放弃。但我们现在所看到的是我们已经能够摆脱它们了，能够砍去过多的成本和时间投入。这就是影响成功率的主要因素。 项目各个阶段在完工后应进行阶段性项目总结，并做相应的管理评审，这被称为阶段出口或阶段中止点，评审结论则可做为阶段性工作的输出。 项目只是组织整体系统的一部分，组织中其他部分所发生的变化可能会影响到项目的运行，同样项目运行也可能会对组织中其他部分的运行造成影响。通过把项目整体分解成不同阶段，高层管理人员就能够保证项目仍与公司其他部门的需要相符。二、项目管理的五个过程概述null开始阶段 时间 结束阶段二、项目管理的五个过程概述活动水平启动过程计划过程实施过程收尾过程控制过程项目5个过程组随时间表现的不同活动水平null二、项目管理的五个过程概述null项目的前期规划： 项目的实施与控制： 项目的收尾： 项目总体目标确定、设计方案论证 项目经理确定及项目团队组建 责任分配矩阵 里程碑计划、项目进度计划、人力资源计划 项目的费用、质量计划 采购与管理 进度、费用、质量的管理 信息管理、沟通管理、冲突管理 风险管理、现场管理 变更与控制管理 项目验收 项目的后评价二、项目管理的五个过程概述null项目管理的通用技术：遵循PDCA循环 PDCA的活动程序 四步八段 二、项目管理的五个过程概述null PDCA循环两个特点： 二、项目管理的五个过程概述null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null三、项目的启动过程项目启动过程包括哪些内容：项目启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程。输出 项目 项目经理的任命 约束条件 假设条件 在一个重要项目上获得适当的甚至很小的一点成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更有意义。 做正确的事/正确的做事！！！？？？ 启动IT项目有很多理由，但是最重要的是支持该组织明确的业务目标。因此，启动IT项目必须了解组织在目前和将来的技术需求，以及她的战略计划。 这是IT项目的项目计划编制依据！！！注：组织的战略计划阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。过程 启动知识领域 范围管理null三、项目的启动过程案例： 1992年，菲．必奇娜出任西北航空公司的订票部副总裁。其中一个一直亏损的部门就是订票系统电话中心。菲为该部门建立了一套新的思路和理念，她说服员工不仅要把精力放在服务上，还应放在销售上。即重点放在通过电话方式而获得的销售量，而不用去管电话的数量和长度。如果潜在客户正直接与西北航空公司通话，那么当时就可以完成的机票预定服务将既有利于公司也有利于顾客。此外这种直接销售方式可以为公司节省13％支付给旅行社的佣金和其他18％的相关管理费用。 菲知道，建立一个信息中心对于将经营理念从以服务为中心转向以销售为中心是非常关键的一步，她想发起这一新的信息系统项目。虽然信息服务部门曾为电话中心改进技术，但是以前的项目并没有起到多少作用。新的订票系统项目，ResNet项目，将由商业部门的领导们来负责，而不是由信息服务部的经理们负责，这在西北航空公司的历史上还是首次，这也标志着该公司企业文化的转变。1993年，菲任命市场营销部经理皮特．凯夫斯特担任ResNet项目的项目经理。那时公司正经历一场业务巨变，当年公司几乎濒临破产。在这种情况下，菲和皮特如何成功实施该项目呢？null三、项目的启动过程西北航空公司的背景：全世界第四大航空公司，美国最老的运输服务商。 业务覆盖美国49个州，全球130个国家。50000多员工，每天有1700多个航班。 90年代早期，西北航空公司的销售代理商使用一个基于主机/终端模式的订票系统。 订票系统有3000个哑终端——没有任何处理功能，界面简单，操作复杂。 业务越来越复杂，电话订票时间越来越长，直接销售量越来越少，市场竞争。。。ResNet项目的背景：阿卫德．李从1971年就在信息服务部工作，多年来，他和他的同事就在琢磨一些项目设想，包括为电话中心的销售代理改进人机界面，也做了一些研究，但未曾实施。 业务越来越复杂，竞争对手开始采用新的营销手段留住顾客，销售代理商不停抱怨现有订票系统缺乏灵活性。 皮特在1993年成为销售总监，他认可菲的经营理念，双方交换意见的结果，决定让皮特担任ResNet项目经理。 皮特在1993年5月和阿卫德．李见面，得到了这位德高望重、公司元老兼技术专家的支持。阿卫德．李又找来了凯西．克莱斯特孙，市场销售部分析师，与销售代理商关系密切，担任ResNet应用开发经理，负责软件需求定义及界面开发。null“ResNet1995”ResNet试运行项目或原型范围 时间 成本“ResNet1996”编写和测试新的订票系统软件，在16台电脑上测试系统，建立评价方法 1993年5月－1994年8月 大约500 000美元安装电脑、软件和网络版软件。安装地点包括4个国际及国内订票处，开发更多的软件 1994年9月－1995年12月 大约13 000 000美元完成其它6个订票处的电脑及网络安装，开发新的软件 1995年8月－1997年5月 大约20 000 000美元ResNet项目的三个子项目：三、项目的启动过程问题：为什么要分成三个子项目？三个子项目各有什么作用？nullResNet项目的启动过程：三、项目的启动过程选择项目经理 理由是什么？ 为项目准备商业论证 以市场需求为导向，还是以技术需求为导向？ 制定项目章程 包括项目方法、技术方法、开发方法、应用方法、操作方法、变更管理方法等。 项目经理和高级管理层的行动 菲了解公司的商业需求，皮特快速组建了一个富有活力的强有力的项目组，拿出来了一份详细的项目可行性报告和项目效果检测方法，以及准备有用而现实的项目计划书，并说服公司财政委员会同意投资该项目的三个子项目，项目得到了良好的开端。问题：在ResNet项目启动阶段菲起什么作用？为什么她能成功，而公司信息服务部 的职员也曾有过类似想法却没有获得成功？null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null四、项目的计划过程项目计划编制包括哪些内容： 项目计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。项目计划的主要目的就是指导项目的具体实施。因此，项目计划必须现实并有用。输 出 项目计划 详细依据 范围说明书 详细依据 范围管理计划 工作分解结构 活动清单 详细依据 更新的工作分解结构 项目网络图 更新的活动清单 活动历时的估计 估算的基础 更新的活动清单过 程 项目计划编制 范围计划编制 范围定义 活动定义 活动排序 活动历时估算知识领域 项目综合管理 范围 时间null项目计划编制包括哪些内容（续）：输 出 项目进度计划 详细依据 进度管理计划 更新的资源要求 资源要求 成本估计 详细依据 成本管理计划 成本基准计划 质量管理计划 操作定义 检查表 其他过程的输入 岗位和责任委派 人员配备管理计划 组织图 详细依据 委派的项目人员 项目团队姓名地址录过 程 进度计划编制 资源计划编制 成本估算 成本预算 质量计划编制 组织计划编制 人员获取知识领域 成本管理 质量管理 人力资源管理四、项目的计划过程null项目计划编制包括哪些内容（续）：输 出 沟通管理计划 风险来源 潜在的风险事件 风险征兆 其他过程输入 需要抓住的机会及应对的威胁 可忽视的机会，可接受的威胁 风险管理计划 其他过程的输入 应急计划 储备 合同协议 采购管理计划 工作说明书 采购文件 评价标准 更新的工作说明书过 程 沟通计划编制 风险识别 风险量化 风险应对计划编制 采购计划编制 询价计划编制知识领域 沟通管理 风险管理 采购管理四、项目的计划过程问题：“在项目计划阶段多花1美元，在项目实施阶段将节省100美元。”你接受这个观点吗？ 请举出你亲身经历过的案例加以说明。null风险分析鱼刺图： 四、项目的计划过程高级项目经理的衡量标准之一！！！nullResNet项目的计划过程：制定项目计划 1、让项目核心人员参与；2、确定项目的重要决策；3、包括项目预算及项目效益目标等可量化的指标；4、考虑周到而不迷失于细节； 界定项目的范围和进度 1、WBS（阶段导向还是产品导向？分解到第几层？）；2、甘特图（定义关键的里程碑）； 项目成本估算 包括项目采购成本、人力资源成本、差旅成本、其它经营成本、系统建成后全生命期成本（我们是否需要？）等。 人力资源和沟通计划编制 1、人力资源计划估算（含系统全生命周期内）；2、项目组织架构图；3、项目周报和项目月报（固定模板）；4、工程例会（制度化）；5、共享的网络文件服务器； 质量计划、风险计划和采购计划编制 1、可量化的质量指标测量技术；2、选择成熟技术，并尽可能贴近用户，和用户一起工作；3、选择熟悉的供货商，并确定合同关键约束条款；问题：在项目计划阶段WBS应细化到何种程度？四、项目的计划过程null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null五、项目的实施过程项目实施中涉及到什么： 项目实施要采取必要行动，以确保完成项目计划中的各项活动，创造出项目的产品，这一阶段通常需要大部分资源。成 果 工作结果、变更请求 正式验收 质量提高/完善 绩效提高、向绩效评估提供输入 项目记录 建议书、合同、信件、合同变更、付款请求过 程 项目计划编制 范围核实 质量保证 团队建设 信息发布 询价、供方选择、合同管理知识领域 综合管理 范围管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理问题：在项目实施阶段我们做得最不好的是什么？null五、项目的实施过程ResNet项目的实施过程：项目领导艺术 1、有清晰的目标（花再多的时间来理解它都值得）；2、使工作成为有趣的事（IT技术人员大多性格内向，不善于沟通）；3、坚持进度（如果不是绝对必要，宁可多加班，也决不改变项目进度）； 发展核心团队 1、让项目团队中的每一个人都工作得非常融洽（包括其它项目干系人？）；2、决定如何激励项目中得不同员工（提供具有挑战性的工作）；3、充分沟通；4、放权；5、培训；6、和其他人共享经验和建议； 核实项目范围 1、首先应专注在项目的主要目标上，之后再细化分解；2、强调商业需求的重要性，不迁就那些不必要的请求；3、逐渐开发，逐步完善，有计划的实施系统升级； 项目质量保证 1、定义系统开发规范，严格遵守（我们是如何做的？）；2、严格要求项目记录文档输出（我们是做的如何？） ；3、专门开发了项目的收益测量方法，审查项目的效果； 发送信息 1、沟通是项目成功的一个关键因素，需采用各种有效的手段；2、有效的用户培训消除使用新系统的恐惧感；3、强大的非正式的沟通网络； 采购必要资源 采用成熟技术，不追求顶级产品，尽量现货供应。 培训用户开发代码 高明的项目经理能让用户帮你一起完成项目！！！（有哪些好处？）null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null六、项目的控制过程项目控制涉及到什么： 项目控制是一个过程，衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。项目的控制过程跨越了项目生命周期的其它阶段。输 出 项目计划更新、纠正措施、吸取的教训 范围变更、纠正措施、吸取的教训 进度更新、纠正措施、吸取的教训 修改的成本估算、预算更新、完工估计、吸取的教训 质量提高、接受决策、返工、完成的检查表、过程调整 绩效报告、变更请求 纠正措施、风险管理计划更新过 程 整体变更控制 范围变更控制 进度控制 成本控制 质量控制 绩效报告 风险应对控制知识领域 整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 沟通管理 风险管理问题：1、项目经理的一半以上时间在管理变更，我们做得不好的有哪些？ 2、由于我们自身的原因造成项目成本增加，有哪些原因？nullResNet项目的控制过程：进度控制 1、确定重要的里程碑，并设定切实可行的完成日期；2、强调满足每个关键的项目进度，就能成功的完成项目；3、领导为了保持项目进度，想改变工作顺序，项目组成员团结一致，成功抵制（采用加班加人方式，确保项目进度）； 范围变更控制 1、采用例会方式处理范围变更，接受一些小的变更，但必须有商业意义并对整个项目没有损害；2、对销售代理商的升级要求进行优先级区分，集体审批，按优先次序开发实施（11000条建议完成了38％）； 质量控制 大量采用统计分析技术，专门开发了项目的收益测量方法，审查项目的实际效果； 绩效和状态报告 要求项目组成员每周提交项目周报，周报模板包括：里程碑、问题、成就和下周工作目标； 对抵制变更的管理 1、变更管理是处理人们对于变化的固有抵制，特别是当变化涉及到新技术时。变更管理过程是管理项目和确保项目成功的一个关键因素；2、设立了专职的项目变更管理队伍，进行有效的用户培训，消除使用新系统的不安心理；3、让代理商看到自己在减少呼叫时间和增加直接销售数量方面的进步；六、项目的控制过程问题：你知道什么是“人月神话”吗？请给出你的理解！null六、项目的控制过程null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null七、项目的收尾过程项目收尾的内容是什么： 项目收尾过程组涉及使项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束。它包括验证所有可交付成果是否完成，还包括项目审计（项目决算）。 尽管许多IT项目在完成之前被取消，正式收尾仍然是重要的，并且能够反映出所应吸取的、能够改进未来项目的教训。“不能牢记过去教训的人注定要重复它。”问题：项目交付成果是否能百分百的达到项目质量要求？输 出 项目档案 正式验收 吸取的教训 合同文件 正式验收和收尾过 程 管理收尾 合同收尾知识领域 沟通管理 采购管理nullResNet项目的收尾：管理收尾 包括收集项目记录、确保产品满足最终规范、分析项目是否成功或有效、保存项目信息以将来使用； 项目审计 审计目的为明确两个问题：1、就销售和呼叫处理时间而言，订票部门由于实施ResNet项目实现了哪些收益？2、那些实际成果和项目启动计划中的预计成果比，哪个大哪个小？； ResNet项目最后表彰大会和人员转移 庆功宴！ 吸取的教训 1、让员工开心工作；2、万事开头难；3、高级管理层的支持至关重要；4、变更管理是项目管理的一半；5、使管理审查成为双向互动式的；6、设立现实可行的里程碑日期，然后尽可能地坚持进度；7、计划须制定在一个可执行的层次上。 ResNet项目的下一步工作是什么 西北航空公司再一次将重心放在了作为ResNet后续项目基础的商业需求上，并于1999年年初启动了一个ResNet后续项目，凯西是该项目的项目经理。问题：1、庆功宴有必要吗？ 2、做为公司的项目经理，你认为在日常项目工作中应关注客户的哪些需求？ 3、学习完项目管理课程，你认为在项目管理工作中最应具有什么能力？七、项目的收尾过程null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null新疆自治区公安厅二三级骨干网建设项目分析八、案例分析null培 训 内 容一、什么是项目及项目管理 二、项目管理的五个过程概述 三、项目的启动过程 四、项目的计划过程 五、项目的实施过程 六、项目的控制过程 七、项目的收尾过程 八、案例分析 九、作业null九、案例分析试采用项目的5个过程组分析你日常工作中的一个项目管理过程，给出书面的分析报告null信守合同承诺 保证过程受控 追求持续改进 交付满意产品公司质量方针：你知道吗？？？null谢 谢 大 家!立足新疆，服务新疆信息化建设