提高团队战斗力

null提高团队的战斗力 *提高团队的战斗力 刘焕明null*成功的主管既要像擅于撮合良缘的媒人，能把适合的人安置在适合的位置；有时还要像热情的啦啦队长，不时替部属打气。 要冒险！生命就是冒险。走得最远的人通常都是愿意做及敢做的人，但求“安稳”的船决不会离岸很远的。一、有效管理时间*一、有效管理时间莎士比亚：以前是我糟蹋时间，现在换时间来糟蹋我。 中国古谚：在相同的时间内，可以把一个人捧红，也可以把一个人整垮。 所谓时间管理，是指如何利用上班时间？做什么事情？如何安排业余时间？最终成为时间的主人。null*时间是最公正的资源 1、 时间的运用方法： a、 提高工作效率 b、 做一些无谓的工作 2、时间的分配： a、工作时间 b、社交时间 null*提高时间的运用效率 要提高时间的运用效率，最好的方法分析你目前对时间的运用方式。 1、时间的分配 每天下班前，拟出明天的时间表，把工作区分为三类： a、十万火急，非得明天完成不可。 b、明天能完成是最好的。 c、处理上两类后，再处理即可。 null*2、如何处理文件作业 按轻重缓急给予适当处理： a、十万火急 b、容后再议 c、参考性质 3、如何处理各式的干扰 措施： a、电话的干扰 b、人员的干扰 null*时间矩阵 null*时间安排的次序 null*顽猴症候群 俗语说得好，能者多劳。你平均每天有多少时间是用在解决别人的问题上？ 有多少时候你曾很爽快地随口冒出一句，“好好好，包在我身上”？有人提出一个有趣的字眼来形容这种现象：“顽猴症候群”。 null*过分“忙碌”是无能的表现 不难发现“正在忙碌”的人虽然很多，但“真正忙碌”的人却不多。 真正有能力的工作者，实际上午不忙碌，他知道预先拟定好工作进度后，再确实地执行。 愚笨的管理，住往不懂得合理使用时间，拟定好工作进度，只会把工作一再拖延。null*对症下药 1、症状：事必躬亲，大小事务都要介入。药方：不够，再释出一些。 2、症状：工作量多得会把人压死。 药方：去弥补一些“拒绝的艺术”。 3、症状：只要不想做的事，常常会一拖再拖。 药方：设定时间表，先完成这件事。null*如何让别人也为你省下时间 1、在部属方面 a、合理的范围内，尽量授权。 b、帮助他们解决问题，而不是替他们解决问题。 2、在同事方面 a、让他们知道你不喜欢受到无谓的干扰。 b、避开没有实质意义的闲聊。 c、和他们打交道时，尽量速战速决。null* 3、在上司方面 a、在上级授权给你之前能先与之协商，设法配合你既定的工作。 b、觉得上级很罗嗦时，很礼貌地请他们长话短说。null*如何应付会议 1、如何主持会议 考虑以下问题： a、真有召开这个会议的必要吗？ b、召开会议的目的是什么？ c、请哪些人参加？ d、何时举行？ e、何地举行？null*开会的目的 只有在下列情况下，你才需要召开会议： a、而非单凭一特定人士即可决定时 b、需要多种专业知识才能研判时 c、必须所有人都参与决策时 d、需众人讨论以避免失误时 e、将使所有与会者都同感受惠之时 召开会议时，需考虑三点：会场布置妥当；称职的主持人；与会者畅所欲言。 null*三面镜子 古人云：以人为镜，可以知得失。 对照下面三个范例，你属于哪种？ a、千篇一律的乏味生活 主管应有明确的工作表 b、我不入地狱，谁入地狱？ c、做时间的主人，而非奴隶？二、缔造“双赢”的局面*二、缔造“双赢”的局面逐级授权 美国百货零售商巨擘说：“身为一个主管，都该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓”。 美国著名的社会学家怀特说：“世界上最困难的事情是什么呢？就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情给搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。” null*死死抓“权”不放的恶果 不想授权的可能原因： a、他能够符合我的吗？ b、对方万一表现得比你还好时该怎么办？搞不好有一天你就会被“做”掉了。 c、那我不就什么事都没得做了。 d、我实在没有时间教别人！ e、没有合适的人选。null*“授权”利已又利人 只要善于授权，你和部属都可以互得其利，缔造一个“双赢”的局面。好处： a、你将会有更多时间去处理一个主管该做的事情。 b、是栽培部属的最好方法。 c、可有效提升部属的工作士气。 d、能带给部属相当的成就感。 e、能加重部属的责任感。 f、能营造出一种更人性化的工作环境。 null* g、不会再让部属以“台下观众”自居。 h、能赢得部属发自内心的尊崇。 I、可大大提高团队的工作效率。null*你做到了逐级授权吗 回答下面的问题。 应该在哪些方面加强呢？ 逐级授权的技巧 授权艺术的精华---- a、在“独揽大权”与“无为而治” 之间求取最佳的平衡点。 b、只要时机得宜，即要释出部分权力。 c、授权时，要考虑以下程序： null*分配给部属比较长期的工作。 挑选合适的授权对象。 衡量一下工作量是否过重。 和当事人面对面沟通，详细地解释这件工作的内容、重要性，以及为何要授权给他，并征求其。 为当事人施以必要的训练，直到双方都满意为止。 确立一套监控进度的程序。 给予适度的权限。null*哪些事情可以授权 可以分配给部属的工作： a、可以提高部属办事能力的工作。 b、必须是一件完整的工作，而且有明确的责任归属。 c、有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。 null* 另一方面，下面的工作不应授权部属去做的： a、只有部门主管本身才能过问的事务。 b、不是一件完整的工作，不易分清责任归属。 c、很简单而琐碎的例行性业务。 d、需要召开会议才能决定的事务。 检查一下你的授权能力。 三、意愿是工作的启动器*三、意愿是工作的启动器如何寻找工作动机 工作动机大致归纳成5个步骤： a、确定工作职责 b、有无改善空间 c、及时辅导员工 d、自行设定目标 e、调整员工的工作态度null*员工最看重的是什么 你知道那些是员工们在工作中认为是最重要的因素？ a、受到上司的尊重 b、工作有兴趣 c、做好工作能受到肯定 d、培养技能的机会 e、上司乐意听从你的改革意见 f、有机会发挥创见，不必一定奉命行事 null*意愿会改变一个人 业绩和工作意愿是成正比的。在工作情绪高昂的地方，经常可实现别人认为不可能的事情。 意愿是无限的，如果充分发挥，人自然就会朝好的方向走。而想使管理“自动化”，那么对策只有一个，即致力创造动机。null*设定有魅力的共同目标 设定有魅力的共同目标，以激起组织成员的工作意愿。 找出妨碍工作的问题所在，并且以提高大家的工作意愿为前提，设定一个共同的目标。null*要当“台风眼” 在台风的中心，有个所谓的“眼”，以这个眼为中心，大气以很快的速度回转着，并且卷入一切东西向前进，同时产生很大的能量。 使员工产生意愿，创造动机，同时形成有活力的工作场所的，就是干劲。干劲创造动机。 null* 请愉快地工作到10时，那么，时间将会顺利快速地过去。四、有效率的命令传达方式*四、有效率的命令传达方式如何作出高明的决策 人生中布满着无数的抉择，每天都在考验我们的智慧。 在管理决策这方面，人们最常犯的错误就是只一味强调要找出正确的答案，却忽略了要先定位出真正的问题所在。null*1、决策的类型 a、与“事” 有关的问题 b、与“人”有关的问题 c、与“钱”有关的问题 2、按部就班作决策 a、定出目标 b、收集资料 c、衡量后果 d、择善而从 e、即知即行 f、虚心检讨null*3、衡量轻重缓急 4、将决策事务授权给部属 下列情况下，可授权： A、当部属中有人对这件事比你还了解时。 B、当部属中有人对这种事比你还老练时。 C、当部属中有人比你更适合去作决定时。 D、当某件事只影响到部门内一个部属时。 5、评估风险 考虑两点：下错棋子的可能性有多高；如果不幸言中，后果有多凄惨。 null*6、下定决心 注意事项： A、快刀斩乱麻，不要拖。 B、如果你还需要进一步的资料，那就马上通知相关的部属，并告知你最迟在何时会作出决定。 C、无论是作什么决定，都应该让部属知道你的理由，尤其是你的决定和他们所预期的有所出入之时。null*工作要交给大忙人 工作忙的时候一天的工作量相当于一生中好几天的工作量。紧张的时候人们的工作效率会比平常多上好几倍。 莫把部属当“棋子” 把自己组织的通力合作的工作据为自已的功劳，这就隐含了一个非常大的问题。 对自己工作有过帮助的人，即使是非常小的一点帮忙，也应该随时心存感念。 null*真心的关怀才是上上策 任何一位有才干的管理人应这么做： a、排定每位职员每日、每周、每月的工作进度，然后再作综合调整。 b、主要业务的进度、个人业绩等可用图表标示公布，以供大家参考。 c、主管必须随时到现场检查加班的情况。 d、确认人手是否够。 e、定期检讨工作量的分配问题。 五、如何激励你的部属*五、如何激励你的部属 人与禽兽的差别，就在于前者渴望获得赞赏与鼓舞。 首先知道他想要些什么 每个人的一举一动当然都是有其目的，也就是要满足某项需求。null*不要一切向“钱”看 人们的潜意识中，究竟还在追求些什么？ A、渴望别人给予肯定 B、渴望获得他人的尊重 让我感到重要 你是否在职权范围内尽量尊重别人，并保证他们也如此对你？的确，每个人都值得别人对他尊重。 null*投以“肯定的眼神” 人们的心理需求： A、给予良性而顺畅的双向沟通空间。 B、给予适当的授权。 C、让部属也参与决策过程。 D、给予部属必要的支持与协助。 E、尊重他们的隐私权。 F、鼓励他们“献计献策”。 G、设法减轻他们的工作压力。 H、交换在工作上的各项信息。 null*I、积极地栽培部属。 J、尽量发挥部属的专长。 K、赏识他们的聪明才智。 L、给予热烈的掌声。 M、在很多时候，他们即使没有功劳也有苦劳，千万不要忘记这点。null*“最后通牒”行不通 民之所欲，常在我心 “铁腕统治”要不得六、不断发展员工的潜力*六、不断发展员工的潜力培养“野性”和“自发性” 如果工作是依据规定、命令或是委托而制定，有划一性、机械性及形式的处理方式的活，人们不久就会受不了那种单调和无意义的工作。 工作应是能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 应不断地倾注自己的全知全能，探求问题之所在，推敲出独特的见解及对策。null*指示只下八分钟即可 非常详尽地指示，然后感叹别人工作态度消极的主管，就是不了解自己的行为所造成的后果的人。因为，太多、太详细的指示，将毁灭部属的一生，而造成难以弥补的撼事。 会详细指示的人：新上任管理者；从事专门职业或技术等出身的管理人员。 最好的方法：指示只要下八分即可，千万别下十分。null*为部属留下发展空间 帮助部属时，要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作，其能力自然就会增长。null*自己提出的对策干起来才有趣 如果能让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。 应该让部属觉得你是一个可以容许别人提案的人。 要是总是按照指示而做，工作就没有意思；自己提出对策来做时，工作才会显得有趣。null*不要使能力饱和 一个人若长期做相同的工作，他的能力就会达到饱和，而如果做新工作，就不会发生这种情形。因为不太了解工作内容，所以就会觉得不安，整个人也会比较谦虚，自然能够学习和采用别人的意见，而且很努力地工作，如果成功了，会非常高兴，如果失败，就自我反省，而这正是发展能力的最佳机会。null*不愿让部下调走是无能的表现 主管的工作就是育才。如果有很能干的人，就要让他去挑战其他没有经历过的工作，你则指导或支援尚未适应工作的继任者。 如果让能干的部属到别的部门去工作，此人将因挑战没有经历过的工作而爬上更高一层，自然他的能力也会逐渐成长；另一方面，尚未适应的后继者，为了保住职位，也会拼命地努力。null*把“逆境”作为飞跃的跳板 企业在不景气时拼命达成合理化免于破产，那么景气复苏时常常会有大幅度的成长。个人也一样。七、把工作变成竞赛游戏*七、把工作变成竞赛游戏知道得分会比较有趣 工作和运动、游戏应该是一样的。 目前的区别有： a、运动、游戏是依照自己的意愿去做的。 b、运动、游戏有衡量标准。 c、给人以希望。null*让员工尝试失败 如果对某件事情所采取的方法，早就胸有成竹，那就没什么乐趣可言。 无法确定结果的事，研究起来才有趣味，但这有可能失败。 一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作意愿。 你给部属有挑战性的工作，就是表示信赖部属。反之，则表示不信赖。null*设定具有刺激性的目标 让目标明确化，这样会对完成目标的过程感到兴趣。 制定个人目标时，应注意： a、目标的项目不要太多。 b、目标的水准太高或太低都不理想，且最好是具有刺激性的目标。 八、冒险与创新是企业的存活之道*八、冒险与创新是企业的存活之道不入虎穴，焉得虎子 没有痛苦，就没有收获。 当“逻辑思考”卯上“创意思考” 鸵鸟心态：以不变应万变。 “传统” 与“非传统”思考模式之差别在于： 前者：根据经验 后者：大胆求变 前者：寻找正确答案 后者：寻找不同解题 方式 null*前者：自我设限 后者：跳出窠臼 前者：逐步推演 后者：任意弹跳 前者：只关心最有可 后者：再不看好的 能出线的解法 解法也不放弃 前者：从头开始解题 后者：随意插队 null*如何产生新点子 从各个角度去衡量问题： a、将所有可行途径一一列举 b、不必一题一题解 c、每题不必拘泥于某种解法 d、有什么新的点子，马上写下来null*邀请他人参与 鼓励别人多提建议的注意事项： a、鼓励部属随时到你面前去献策。 b、在聆听时，先不要做任何评述，耐心地听他们把话讲完。 c、和该名部属讨论这项的可行性与优缺点。 d、如果认为可行，立即付诸实现。null*脑力激荡 应遵循的原则： a、大家平等。 b、先将问题解释清楚。 c、不自我设限，不硬性规定讨论时间。 d、所有的点子都应讨论。 e、不可对任何意见展开攻击。 f、把所收集的意见归为三类：可随即付诸实行；须进一步研究；不可行。null*好的开始是成功的一半 行动时须做到： a、先剖析你所预期的成果。 b、将目标与实质利益清楚地界定出来。 c、尽量争取支持。 d、有魄力去承担一切风险与后果。 e、知人善，能有效地分配工作去完成这项计划。 f、有能力将各项干扰与反对声浪降至最低点。 g、不能三分钟热度。 null*只有改革才有出路 人们并不担心会“变天”，只担心自己会是受害者。 a、了解变化的原因 b、了解变革的阻力来自何方 1、习惯成自然 2、误解在作梗 3、谣言满天飞 4、欠缺参与感九、奖赏的艺术*九、奖赏的艺术顺了姑情逆嫂意 奖赏服不服气： A、部属会先考虑这些奖赏对他们是否有重大意义可言。 B、部属当然会先评估自己必须付出多少代价才能换来这项奖赏，是不是值得。 C、他们晓得自己到底有没有资格去角逐。 D、僧多粥少，“一家欢乐，数家愁”。 null*E、“以成败论英雄”的论功行赏方式失之客观，让许多鞠躬尽瘁却时运不佳的人们为之气结，容易产生强烈的反弹。 即使某个部属把这种奖励方式看得很认真，通常是基于以下考虑： a、真的需要那个奖项。 b、只想扬眉吐气，借此满足自己的成就感。 null*渔夫的错误 启示： a、你给予了许多的奖赏，但你却没有得到你所希望、所要求、所需要、或你所祈求的东西。 b、我们希望甲得到奖赏却奖励了乙，也不明白为什么会选上了乙。null*5块钱的奖赏 你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。 不要轻视做对事情的人，要立刻给予奖赏。不要忘了也要奖励小功。null*奖赏力戒走入“误区” 有的公司是以比较柔性的方式来提振士气，比如改善员工们的工作环境等。 具体方式： a、定期加薪。 b、提供车辆。 c、改善环境。null*“精神红包”胜于“实际红包” 以下20项“精神红包”必须熟读及运用： a、利用某些场合，表扬表现优秀的员工。 b、对表现出色的员工，让他们分享成就。 c、容许部属表达意见、提出询问和报告。 d、邀请表现出色的部属出席重要会议，并鼓励他们发言。 e、重视部属给予的批评。 f、鼓励员工提出和自己完全相反的意见。 g、抽空和部属在一起，减低发生误会。 null* h、花些时间跟部属聊天，以此建立良好关系。 I、和部属讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质能否如愿以偿，给予作为朋友身份的忠告和意见。 j、提议部属学习更多有关工作的课程，尽力给他们升职的机会，比加薪给他们更好。 k、给部属参与新工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意。1是* l、将部属介绍给公司最高层的人员认识，并使他们的出色表现受到重视。 m、给部属力争上游的机会，别随意打击他们的信心。 n、当你做一项决定时，应想想自已的决定有没有影响某些人，尽量减至最低。 o、要求自己及部属都和气、诚实、公正和公开。 p、顾及部属的感觉，尤其是他们犯了错误时，应该关门告知。1是null* q、鼓励部属从同行处吸收知识，多方面发掘才能。 r、清楚了解部属工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们。 s、鼓励和帮助部属设定目标，充分发挥潜质。 t、部属达到目标时，除了口头或书面赞扬，实质鼓励甚具鼓励作用。十、把能量发挥到最极限*十、把能量发挥到最极限让没有吸引力的工作环境增添色彩 具体办法： a、让工作环境增加一些魅力。 b、增加自已的吸引力。 c、促销自已与自已的吸引力。 d、派部属到各处去参观，学习。null*让自己有引领部属的动力 在管理部属时，自己必须先有一个明确的理念，而这个管理理念最好能和你个人的处世哲学或人生观分开。 理念表达方式： a、做事必须有主体性。 b、常怀忠诚心。 c、随时不忘成本。 d、努力营造明朗、有魅力的工作环境。 e、做人要心胸宽大。 f、不达目标绝不轻言放弃。null*制造“气氛”要靠上司的本领 每个人一定都希望自己工作的环境既整洁又美丽。 最理想的工作当然是能办起事来顺心如意、同事彼此相处愉快、待遇也不错的工作。 让自己的工作场所比其他的工作地方更富吸引力。null*轻松跨越单位之间的鸿沟 一个真正想当个有权威的人，就一定得时时努力学习，时时站在有可能和其他部门发生冲突的第一线上。 一个一心只想固守自已势力范围的人，充其量只不过是想自我防卫罢了，一切只是更充分表现出这个人自私自利的心态。 要学会跨出自己的部门去考虑问题。 null*让沟通固定有规律 新酒应该装在新的皮袋子里 当你接受新的工作挑战时，应考虑一些新尝试，应注意： a、工作的终极目标是什么。 b、寻找过去现象的原因。 c、有无其它好方法。 null*多聘人手不如多发奖金 奖励的原则： a、奖励制度必须简单，而且清楚。 b、奖励制度必须合理。 c、奖励制度必须符合公司理念。 d、经常性的发放。 e、不分对象。 null*用B级人做A级事 每个人都希望被重视，且人都是有潜力的。 不要让员工习惯于在一种固定的模式下作战，而要让他们习惯于在最困苦的环境下生存，才是企业用人的决窍所在。null*要活用新血轮 每个人都有他独特的优点。有经验的新人加入，其意义并不只是在公司人力增加一个战斗力而已，而是公司要引进传统所没有的新血。 在一个组织中，如果有不同的想法、感觉，和不同能力或行动样式的人进来，就会发生互相启发相互剌激的情形。 同时新来的人，要学习传统，再经由这种互相刺激和启发，创造出理想的气氛并提高公司水准。