高层经理人的8项修炼（DOC 65页）

高层经理人的8项修炼   尊敬的顾客： 时代光华管理课程学习软件中采用的文字讲义取材于课程包中的文字教材，请您跟随VCD讲授学习，在学习过程中请您多提宝贵意见。   第1讲 商业奥运的挑战   【本讲重点】 企业的三大轴 机遇与挑战 认识经营环境 企业成功运营的架构 企业高层经理的角色与定位   企业的三大轴   要理解本课程的学习结构，一定要先了解企业的三大轴。 图1-1 企业的三大轴   1.层次轴 图中的中轴是层次轴。企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，不能高层当中层用，也不能中层当基层用。各个层次的责权应该分明。本课程主要的学习对象是企业层次轴中的高层，也就是企业的高层经理人。 企业的高层需要解决以下八个课，它们是本课程的八大组成部分。 高 层 经 营 者 八 大 课 题 经营战略 领导力 核心竞争力 决策 管理体系 变革管理 人力资源 创建学习型组织   2.时间轴 时间轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的策略。   3.功能轴 功能轴指的是企业的五大支柱​——产、销、人、发、财。对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。   机遇与挑战   世界——经济——企业——管理，当前社会正处于这样的一条关系链里。这条关系链告诉我们，当今世界的主轴是经济，经济的主体是企业。企业的关键是管理。由此可见，企业的管理对企业本身、对经济的发展、对世界的进步有着十分重要的影响。 人是企业管理的主体，企业的高层经营团队是最关键的因素。对中国来说，企业高层经营团队的重要地位随着申奥的成功显得尤为突出。时代的大潮已经将我们推入一个蕴藏着无数机会同时包含着巨大挑战的商业奥运时期。站在这个交汇点上，我国企业界的每个高层领导恐怕都必须思考这样一些问题：作为高层经理人，你对你的家庭、对你的企业甚至对整个国家和社会的影响力究竟体现在哪里？面对商业奥运的挑战，如何发挥出最大的影响力？ 只有正确认识自己所处的环境，才能正确估量自己的使命。所以，首先需要了解我国企业所面临的机遇与挑战。   商机和潜力 当今的中国，一切看起来都是充满了希望，值得每个人去憧憬。现在的中国正面临着一个最佳的机遇，商机无限，潜力无穷。 全球经济不甚景气 中国一枝独秀 2001年7月北京申奥成功； 2001年10月在上海召开APEC会议； 2001年11月加入世贸组织； 经济增长率维持在7%。 市场广大 现在的中国正怀抱一个巨大的商机，无论是外部环境还是内部市场，都显示出极大的诱惑力，展现着机遇本身特有的吸引力。   全球化竞争激烈 事物都有其两面性，最佳的机遇背后同时存在着巨大的挑战。中国企业面临的挑战主要表现在六个方面： 加入WTO，市场逐步开放 世界500强企业，有90%进入中国 50%—60%的资金盘旋在中国上空 民营企业活力旺盛 国营企业逐步转变 总体竞争会越来越激烈 这六个方面的挑战既有来自国外的也有来自国内的。随着我国改革开放步伐的加快，中国这个大市场向整个世界展现出了它巨大的商机。迄今为止，世界500强公司已有90%进入中国，世界50%—60%的资金在中国寻找市场。对中国国内来说，一方面是民营企业展示出旺盛的活力，另一方面国有大中型企业的转制也加快了脚步。总体看来，无论是大环境还是小环境，企业之间的竞争将会越来越激烈。   面对挑战的策略 机遇只偏爱有准备的头脑。面对机遇和挑战，企业一定要有上乘的策略。是否有足以制胜的竞争力，是决定一个企业能否在竞争中处于不败之地的关键。所以，企业一定要想方设法提高自己的竞争力，只有做到这一点才能取得成功。 提高企业的竞争力，首先要从企业的“人”入手。 企业的“人”可以分为基层、中层和高层三个层次。高层经理人，也就是制定企业宏观战略、建立企业组织架构、促成企业文化的负责人，是企业的核心。高层经理人若想有效提高企业的竞争力，首先必须完成自身从非职业化到职业化经理人的转变。 成为职业经理最有效的方法是进行系统化的学习。正如管理大师杜拉克所说的：21世纪企业经理人最重要的一个任务就是必须不断地学习，特别是要进行系统化学习。只有系统化学习才能快速促成企业经理人的职业化，才能快速提高其经营企业的能力，使其所在的企业变得更强、更有力量。   认识经营环境   在充分了解了企业面临的机遇和挑战之后，又一个需要解决的问题就是清醒地认识企业的经营环境。   市场经济的特性   表1-1 市场经济的特性 市场 经济 客户意识 竞争意识 效益意识 成本意识 以客户为核心 自由竞争 “不赚钱的企业是罪恶的” 要有活动的成本 需求主体 供给主体 竞争方向 客户 公司及其竞争者 更有价值的商品与服务 比对手更有效益与效率 中国走向市场经济已经20多年了，所谓市场经济包含“市场”和“经济”两个方面。   1.市场的两个意识 “市场”必须具备两个非常重要的意识：客户意识和竞争意识。 （1）客户意识 企业是为客户而存在的。没有客户，企业就没有了市场，就失去了存在的价值。一个企业家必须每天重复着这样的问题：我的客户对我公司的服务满意吗？我公司的产品、营销乃至公司的方方面面是不是具有市场竞争力？身处市场中的企业必须努力争取更多的客户。 （2）竞争意识 现今中国的企业看似拥有庞大的客户群，实际上客户总量无论多大也是有限的，真正无限发展的却是源源不断的竞争者。据一份有效的调查显示，中国的民用品已有98.4%供过于求。这意味着民用品的生产能力远远大于消费者的消费能力，也表明了民用品的竞争非常激烈。一个企业要想在竞争者多如牛毛的民用品市场上独树一帜，可谓困难重重。在这种情况下，企业更需要在策略上胜人一筹。 具体说来，企业必须要调整自己的竞争方向，使自己的竞争变得更有效、更能吸引客户。 ①要为客户提供更有价值的产品和服务。不断开发出与众不同的好产品，既要激起客户的购买欲，又要保证质量。还要在服务上精益求精，对中国的企业来说，这一点有着更现实、更重要的意义。 ②一定要力争比对手更有效益和效率。只有这样，才能使自己一直处于领先的位置，才能在众多的竞争者中脱颖而出。   2.经济的两个意识 （1）效益意识 “经济”是指企业必须赚钱，这要求企业首先要有“效益意识”。就像有人说的“不赚钱的企业是罪恶的”，因为一个企业的效益关系着方方面面的利益。一个企业如果不赚钱，员工生活就没有了保障，供应商的利益将大受损害，而客户也会受到类似没有售后服务这样的困扰。企业以倒闭告终，对股东、对员工，对很多人都没有好处。所以企业一定要赚钱。 （2）成本意识 企业一定要有“成本意识”。企业要想提高效益，必须要有效地控制成本，而且一定要有活动的成本，只有这样才能有效地增加收入。   经营环境的互动关系 图1-2 企业的经营环境 图1-2向我们展现了企业在经营中必须面对的五大变数。这五大变数相互之间是一种互动关系。在圈外的环境叫大环境，包括政治、经济、社会、科技和人口。圆圈里的是小环境，小环境也就是企业产业链的环境，包括企业的上游供应商、中游同业和下游客户。 因为客户总量是有限的，所以公司必须在经营环境的互动中力争能够比对手更有效地争取客户。要想超越竞争对手，就必须比竞争对手更有本事。   现今企业面临的五大挑战   1.社会变化加快，企业弹性缩小 反观人类历史，我们可以发现，人类历史50万年的变化比不上文明产生后5000年的变化大，5000年文明的变化又不如工业革命200年的变化大。而工业革命200年的改变，更不如中国改革开放的20年的变化大。但是，与社会迅速变化相反，企业的变化速度和企业的弹性却是越来越小。 一个企业的发展壮大一般只会带来一种情形，那就是企业内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的控制会更加严密。与此同时，企业变化的速度和弹性却是越来越小。 其实这样的情况很好理解，任何事物在起始阶段都是最有爆发力和行动力的。因为人们对新生的事物往往充满了好奇，也渴望着成功。随着事物向着越来越完善的阶段发展，尤其对一个企业来说，方方面面已经基本趋于成熟，企业的领导者很容易产生一种功成名就的快感。在这样的时候，求变、求新往往不再是企业的主题，它们会被求稳、求妥所代替，正像一句俗话所说的：打江山容易守江山难。 企业的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对企业来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。   2.市场竞争激烈 市场竞争会越来越激烈。对中国企业来说，主要的竞争对手来自于国外。与我们自身很多方面的不完善相比，很多国外企业可谓实力强大。   3.对企业的要求更多 这里的“多”包含两个方面： （1）对企业提出要求的对象越来越多。这些对象包括环保、政府、消费者、企业员工等等。 （2）要求的内容越来越多。无论是哪一方，它们对企业具体的要求越来越多样。拿消费者来说，他们不仅要求产品质量要好、价格要公道，还要求服务要到位等等。对员工来说，除了要求薪水合适、福利很好，他们更重要的是希望企业能对自己的职业生涯有所规划，希望能有很多参加培训的机会。 总而言之，对于这些名目繁多的要求，企业必须设法一一满足，这就要求企业自身的经营和管理体系非常完善，并不是简单地认为只要自己的产品好就一定有销路。   4.对知识含量的要求越来越高 企业的知识含量会越来越高，很多无形的知识将会变成企业竞争的一个主题。这不仅是针对企业的高层管理者，对于企业的一般员工也有知识含量的要求。企业必然会朝着知识型的方向发展。科技是第一生产力，只有掌握了知识的企业才会在未来的竞争中占有优势。   5.关系复杂化 因为企业在社会上的地位越来越重要，它与社会方方面面的关系必将复杂化。在这种环境中，企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者和竞争者，要有能力应付可能出现的各种问题。总之，企业一定要有一双慧眼，能够在复杂的关系网中，时刻明白自己要的是什么，不要的又是什么，把握好方向。否则，很容易被复杂的关系所吞噬。   谁将被淘汰   表1-2 淘汰比例对比表 普通公司 成立后五年之内淘汰92%，存活8% 世界五百强公司 平均寿命40年 最早列于DJ指数上的公司 至今一百多年的时间内，只剩几家 由表1-2可知，企业的生存年限很短暂，在一个人一生的时间里，可以看到与自己同时代的企业几乎全部都消亡了。可见，企业的淘汰率是很惊人的。现在的企业更应该居安思危，未雨绸缪，想方设法提高自身竞争力，争取不被提早淘汰。   企业成功运营的架构   图1-3 企业成功运营的架构 上图是企业成功运营的框架图。要想成功运营一个企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别指的是： ①图中房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台； ②房子的“五大支柱”：产、销、人、发、财； ③房子的“底层基础”：个人效能。   上层结构 企业的上层结构也就是图1-3中房子顶层的三条横梁，是企业高层管理者必须要解决的三个课题。   1.企业的愿景与文化 企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。 这就要求企业一定要给自己一个鲜明而正确的定位，正如巴黎给自己的定位一样。几乎所有的人都知道，巴黎是世界上最浪漫的城市，这正说明了巴黎在发展中明确知道自己的定位，它一直保存着自己的文化，拥有着自己的气氛，所以即使你没去过巴黎，在你的意识中巴黎就是浪漫的代名词。同样的，一个企业在发展中也要给自己一个明确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体。要让你的企业成为某种特色的代言人。比如，我公司有最好的创新能力；我公司的服务最好；我公司的品牌最强等等。   2.企业战略与组织 企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的组织，要使企业的组织架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与组织二者相辅相成，一定要构建合理，这样才能有效运作。   3.管理平台 当战略和组织架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和组织科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。 管理平台相对于前二者，充当的是一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。   五大支柱：产、销、人、发、财 企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。它们构成了企业成功运营的中层部分。 当上层的架构已经建立好之后，就要树立企业的五大支柱。这样，在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这五大部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要互相协调，统一运作。   底层基础：个人效能=意愿×能力 总的来说，企业最具行动力的还是企业的底层基础，也就是企业的员工。因为无论有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的还是企业的员工。而是否能将理念很好地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。   企业高层经理的角色与定位   一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理。作为一个高层经理人，必须从宏观上调控整个企业，这种宏观调控对企业来说至关重要。要达到这个目的，企业的高层经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。 总而言之，要完美搭建如图1-3那样的房子，作为企业的高层经营者，一定做好下面四个方面的工作： （1）必须建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识； （2）要制定企业发展战略，架构好企业的组织； （3）要汇集或分配公司的资源，包括财务的资源、人力的资源、政策或者相关企业运作所需要的资源； （4）建立和维持良好的企业文化。   【自检】 请你思考一下企业成功运营的架构包含那些要素？如果以一个房子做比，每个要素应该在房子的哪个位置？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________   【本讲总结】 本讲内容由四个部分组成。首先，介绍了我国企业在商业奥运的背景下将要面临的巨大机遇和挑战。其次描述了企业的经营环境。在这两个背景下，接着推出了企业成功运营构架。尤为突出的是，重点提出了要给企业的高层经理人进行定位。 这四个内容前后相连，始终将重点放在企业的高层经理人身上，提出了如何让他们带领自己的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 只有充分认识到中国目前的实际，只有对当前的环境和任务有一个准确的把握，企业的高层经理人才能全力投入竞争，取得好的成绩。   【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________     第2讲 生命周期   【本讲重点】 认识企业生命周期 成长期的现象与管理要点 老化期的现象与管理要点 诊断与对策   【自检】 请回答下面小问题，检测一下你的类比能力： 1.你觉得企业是不是跟人和动物一样，会长大、成熟和老化？ 2.你觉得企业是不是一定要经历衰老呢？ 3.你认为在企业发展的不同阶段，是不是应该采取不一样的管理方式？ 上述的每个问题回答“是”可得1分，回答“不是”得0分。 你的分数合计为（ ）（ ） 如果你得到的是3分，说明你的类比能力很强。如果你得了0分，看来需要加强这方面的能力。 得到中间分数的你，也请多多加油！   认识企业生命周期   企业也有生老病死 企业和人一样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。 但是，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。 总之，我们要认识到的是企业也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身发展的规律。   弹性与控制力 企业的成长与衰退取决于两个重要因素。一个叫做弹性，另一个叫做控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。 图2-1 企业的弹性与控制力   1.企业的弹性 企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一般来说，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小。   2.企业的控制力 企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。伴随着成长的脚步，企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。 企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。   企业生命力的要素：PAEI 在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。 如果一个企业的行动力很强，它往往有很明确的目标，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是Ｐ的特性。 一个公司如果具备良好的Ａ，也就是公司重视规范和程序。具体表现为公司的员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯于制定一定的。员工都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由大家讨论决定的。 企业若是充满了Ｅ的力量，那就是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新方法。 而Ｉ则是整合的力量。表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于Ｉ的力量。 以上的四种力量，也就是PAEI，对一个企业而言很重要，它们是企业的生命力要素。一定要协调好这四种力量，只有协调好它们，企业的运作才能非常的顺畅。如果协调失败，企业就会处于这四种要素的相互矛盾中，而难以生存。   企业的成长与衰退 企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。 成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。 图2-2 企业的成长与衰退 图2-2全面地反映了企业成长与衰退的不同时期。曲线上的圆点是企业正常发展可能出现的从成长到衰退的全过程。曲线外的圆点则是表明了相应时期未成功先成仁的情形。   成长期的现象与管理要点   下面用表格的形式来描述成长期各个阶段的现象和管理要点。其中，企业的动力PAEI用符号来代替，每个字母用大写表示相应的此种能力很强，小写则表示能力很弱，如果完全没有那个能力就画一条横杠。   表2-1 企业婴儿期情况 企 业 婴 儿 期 Paei   正常现象 非正常现象 管理重点 不打退堂鼓 现金不足 辛勤工作 缺乏管理深度、制度与授权 允许犯错 遇难而退 长期现金不足 丧失目标与意愿 过早授权与制度化 创办人失控 不许犯错 必须集中焦点去突破一个市场 企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人 要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16周控制现金的流量 要多方面争取支持的力量   表2-2 企业学步期情况 企 业 学 步 期 PaEi   正常现象 非正常现象 管理重点 一赚到钱马上多方面扩充业务 做事规划不完整 被动的销售导向 做事缺乏一致性，缺乏重点 过快地多角化 过早地分权 落入创办人陷阱 因为规划不周而导致危机 要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难 建立和加强经营与管理团队 做好中层骨干的培训   表2-3 企业青春期情况 企 业 青 春 期pAEi 正常现象 非正常现象 管理重点 创业团队的冲突 暂时丧失远景 奖惩制度不完善 权力时放时收 政策无法落实 退回到学步期 创业者离散 陷入创业者陷阱 例行事务瘫痪 失去互相信任 要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂。 规范化管理 调和冲突 系统化培训 建立好职业化的队伍   表2-4 企业壮年期情况 企业的壮年期PAEi 特征 制度与组织功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力 远景构架与创新能力实现了制度化 客户满意度很高 事前且计划均能实现 事情在掌握中，表现卓越 销售量跟利润能够同步增长 逐渐衍生新事业、子公司 正常现象 人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称 非正常现象 企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受 管理重点 做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力 激发危机意识，以防老化 最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工 要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺 要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域 以上四个表分别说明了企业成长期的四个阶段各自不同的特征、存在的问题以及相应的管理重点。可以通过对这些表的学习，在实际工作中做到有的放矢。   【自检】 请你根据你对以上表格的学习，对以下问题做出判断。   请选出成长期不同阶段的正常的抱怨 婴儿期 ①缺乏授权 正常□ 非正常□ ⑤长期资金不足 正常□ 非正常□ 学步期 ①事情太多 正常□ 非正常□ ⑥自大、集权 正常□ 非正常□ 青春期 ③会议太多 正常□ 非正常□ ⑦太多内部争斗 正常□ 非正常□ 壮年期 ④员工能力不足 正常□ 非正常□ ⑧自满、骄傲 正常□ 非正常□   【参考答案】 ①①③④是正常的抱怨。   老化期的现象与管理要点   表2-5 企业老化期情况   企业老化期   第一阶段 稳定期 第二阶段 贵族期 第三阶段 官僚前期 第四阶段 官僚期 PaeI PAeI PA-i --A- 企 业 特 征 （1）企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人 （2）忽视开发新市场，推出新产品 （3）依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景 （1）投资于控制力和福利 （2）重视形式和传统 （3）不敢兴风作浪 （4）害怕变化，缺乏内部创新 （5）资金多 （1）互相推卸责任，争吵不断 （2）偏激、隐藏自我 （3）不关心客户 （4）内斗严重 (1)企业与外部环境脱节 (2)制度齐备然而做事效果不佳 (3)对结果缺乏把握 (4)客户需要自己打通关卡 管 理 重 点 （1）要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患 （2）要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制 （3）避免整个企业出现老态龙钟的现象 （4）容许犯错，避免保守。 （1）要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用 （2）重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业 （3）避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风 （1）要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口 （2）突破口要小而精，焦点集中 （3）在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造 病情诊断： ①可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效 ②诊断无果就破产重组     生命周期的应用 诊断与对策   在全面了解了企业的生命周期，了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况，掌握了应该怎样抓住要点来管理企业之后，就要学习怎样为企业诊断，怎样有效地使用对策。简而言之，我们要学会正确应用企业的生命周期理论。 图2-3 企业生命周期理论的应用 图2-3就是整个企业诊断和制定解决方案的流程图。 生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。 企业首先要进行的是整体的诊断，即观察企业当时大概处在它生命周期的哪一个阶段。大部分的企业都不会刚好处在一个点上，而是在两、三个阶段之间移动。接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门分别处在什么阶段。这样可以帮助确立企业的核心阶段，对核心阶段要重点维护，重点调整。并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，并且把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。 比如企业的某个部分最主要还处在学步期，那就要抓准焦点，避免混乱；如果这个部门已经进入到青春期，那就要赶快建立规范化、自动化，避免做事凭或者“公说公有理，婆说婆有理”的情况发生。如果某个部门还在婴儿期，那就要放手让它干，尽量不要约束，这对一个集团在投资新事业的时候也特别重要。 典型的需要外力协助的阶段是在青春期。在企业需要规范化、制度化的时候最好能有外力协助。同时，如果企业已经进入到贵族期的后半段，企业自身无力回天，这时候可以通过外力，寻找咨询顾问或者其他的力量来激活企业。所以，在适当的时候通过外力来协助企业度过难关是很重要的。 总而言之，对企业生命周期理论的应用，必须对症下药，首先判断整个企业是在成长还是在老化，然后界定其属于具体的哪一个阶段，最后才能制定治疗方案。企业的高层经理人只有在正确掌握了企业生命周期的规律之后，才能力争让自己的企业尽快度过成长的前面阶段，保持竞争力，最好能始终维持在最佳的壮年期阶段。   【本讲总结】 本讲主要介绍了企业生命周期理论。由此我们可知，企业是有生命周期的，并且在每一阶段都有不同的表现和特点。因此，企业在发展过程中，一定要密切关注自己身处哪个阶段，要根据每个阶段的要求进行相应的调整，这样，才会取得很好的成效。   【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________   第3讲 决胜于千里之外的智慧   【本讲重点】 为何需要战略 战略的定义与误区 战略的内涵   为何需要战略   在商品经济条件下，竞争被认为是企业发展之路。通过相互竞争，企业可以不断提高生产率，提高适应市场的能力，促进企业保持活力。因此，企业十分重视经营战略的制定。 世界级战略大师迈克·波特曾经说过，一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一个是差异化战略，另外一个是成本领先战略。这也就是说，一个企业要想真正地活在消费者心里，要想长久地生存下去，只有两种方法。   1.差异化 差异化战略是针对那些对价格不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务，也就是要让消费者觉得你的企业拥有其它企业所没有的优势。试想，一个企业如果没有任何与众不同的优势，总是平凡得像一粒沙，长此以往，这个企业在消费者眼里就会可有可无，最终会被那些有优势的企业所淘汰。   2.成本领先 成本领先战略则强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产品，也就是生产同样的产品，只有比别人所耗费的成本低，才能创造出差异利润。 总而言之，这两种方法其实都指向一个要求，即企业需要良好的经营战略。没有战略的企业无异于没有翅膀的小鸟，终究会在竞争激烈的生存环境中坠落。 现在的中国，企业如果没有自己的优势，那真可谓是举步维艰。其实，越是在先进的社会，创造差异越难，对经营战略的要求就会越高，经营战略也就越来越重要。企业的高层团队如果不具有战略洞察力，那么企业将来的生存便会困难重重。所以，企业要活下来，就要想方设法去超越对手，就要与众不同。这正是经营战略存在的本质意义所在。   战略的定义与误区   战略的定义 战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包括三个要点： ①一定要充分考虑市场的各种因素。 ②指的是制定出的模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。 ③要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。 兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。   战略的误区 这主要是针对我国企业当前存在的一些不规范的所谓“战略”而言的。 （1）“三拍”现象 中国的一些“三拍经理人”在遇到问题之前，猛拍胸脯，高喊“没问题”、“包在我身上”；一旦出了问题仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天；终了到企业亏损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。 这些“三拍经理人”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，但是，制定战略是一个很严肃也很科学的活动，绝不是拍脑门能够解决的。 （2）口头作战 还有一些企业，它们制定战略的方式很独特。经常是一群高层，集体思考，热烈推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”的大批口号。整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长形式主义。这种方式也绝对不能制定出真正科学化的战略。 所以，在企业制定战略的过程中，一定要尽量避免出现以上两类情况，一定要科学地、系统地制定战略。   战略的内涵   营运范畴（界定调整） 核心能力（创造累积） 事业网路（建构强化）   营运范畴 营运范畴可以概述为：我的企业设在何处？针对何人提供何种产品和服务？我的产品具有何种风格与特色？ 比如，你的企业的经营范围可以只是集中在东北，也可以分布在整个中国，这就是说你要选择一个地区设立企业；选定了地区之后，接着要确定你的客户群，针对这些客户确定产品的风格。如果你做服装生意，可以针对男性，也可以针对女性，还可以针对女性服装中的少女装或是18岁到24岁之间的青春装等等。选定了做青春装之后，还要选择你要偏向的服装风格，或者运动，或者休闲，或者浪漫。 总之，在每个领域，都包含着不同的概念，每个概念又有着自己的特色。所以，你所选择的营运范畴，必须要有配套能力，具备了这种能力之后，再去决定结盟对象。总之，要认真决定自己企业的营运范畴。 具体来说，营运范畴包括以下四个方面：   1.锁定目标市场 （1）不同的产品和服务要求不同的目标市场 企业提供的产品和服务是不同的，只有先确定了目标市场，才能确定企业的产品和服务。以万宝路为例，一般女性会觉得这个品牌的产品不适合自己，因为人们只要一想到万宝路就很容易想到牛仔，这说明它的目标市场是针对牛仔的。只有先确定目标市场，才能使自己的产品和服务在消费者心中很明确。 （2）不同的目标市场需求不同的产品和服务 比如黄酒在江浙一带很有市场，但是在东北或西北地区，就很少有人会喝黄酒。同样，在西餐厅里很浪漫的情调下，喝葡萄酒的感觉很不错，如果你在西餐厅里请女友喝白酒，那就显得不伦不类了。 所以，不同的目标市场需要不同的产品和服务。 （3）目标市场不可能讨好所有的消费者 以奔驰为例，奔驰的目标市场主要是高档消费群。假设奔驰把全中国当作它的市场，针对农村要生产一个奔驰拖拉机，针对出租车司机又出一个机型，而且还推出可以取悦大众的价值十万元的奔驰车。那么只会有一种结果，那就是人人唾弃这个品牌。 美国曾经有一个航空公司犯过这样的错误，它希望能同时招揽消费最低和最高的客户。但是将这两类人放在同一个候机厅里，因为他们一类喜欢安静，另一类则习惯于吵闹，使得局面一片混乱。最后的结果就是双方都不讨好。 所以，目标市场不可能讨好所有的消费者。制定经营战略第一个要明确的就是服务的对象。   2.提供正确的产品与服务 以水为例，生产饮用水的厂商有意识地把水分为纯净水和矿泉水。纯净水厂商标榜的是纯净水的高纯度、完全无污染以及有益健康；而矿泉水厂商则另辟蹊径，他们提倡的是丰富的微量元素对人体有益。所以，这两类产品虽然很类似，但他们针对的客户族群还是不一样，也因此而拥有各自的支持者。 所以，针对目标市场，企业必须清楚地设定自己的产品和服务方向。企业要针对不同的年龄层、不同的收入族群、不同思想定位的人，去设计自己的产品和服务。   3.做好正确的活动组合 企业涉及的活动主要包括四个方面：设计、生产、营销和服务。企业要设计合理的活动组合，具体就是指企业要做以上四个活动中的哪一种或哪几种，更重要的是，要在活动组合中找出核心专长，以此来突出企业的优势和差异化。 比如，有的企业重点做的是产销，有的则是科研和销售两头大。总之，要根据自己的实际能力，合理设置活动组合，最终达到发挥自己优势的目的。   4.选择正确的地理构成 确定地理构成就是要为企业选择一个发展的区域。选择地理构成时，要注意和目标市场配套，另外也要考虑到产品的配送、物流以及销售管理的辐射面积等等，同时也要兼顾协调与所选区域的正确关系，包括工商税务等。 每开发一个新的区域，就需要做很多相应的配套工作，要避免孤军深入而陷入被包围的境地。 总之，在营运范畴方面，必须要掌握四个要点：锁定目标市场，提供正确的产品与服务，做好正确的活动组合，以及选择正确的地理构成。   核心能力   1.运营规模 企业要有合适的运营规模。企业的运营规模既不能太大，也不能太小。太小了可能会增大成本，太大了又可能无力吞吐。因此，一定要设计好自己企业的运营规模，要找到一个最佳的运营规模。   2.企业资产 一个企业要想拥有很强的竞争力，应该同时积累两类资产。 第一类是有形资产，比如厂房、设备、车辆、机器等。 第二类是无形资产，包括品牌、授权、当地的政商关系、员工的忠诚度、企业员工的总体实力等。随着企业之间竞争激烈程度的加深，企业的无形资产也就是知识资本的积累会越来越重要。   3.企业能力 企业能力分为个人能力和组织能力。 （1）个人能力 在短期内，特别是在企业快速成长的情况下，个人能力就显得很重要。在这种情况下，企业往往要在很大程度上依靠老板或核心的几个人。 比如，有人公关能力特别强，他可以很容易地为企业争取到一些订单，可以让公司在短期内衣食无忧。也有一些人，他的科研能力特别强。这些都属于个人能力。所以，个人在一定的时期内可以对企业起到很大的作用。 因为这些特殊的能力属于个人，所以企业要特别关注这些人的去留。企业最好能将他们的利益和公司的利益捆绑在一起，避免造成人才的流失。 （2）组织能力 从企业长期竞争的角度出发，企业更要重视培养企业总体的运作能力。这种能力蕴含在物流、新产品开发、服务或是销售等领域，也就是说这样的能力不是一个两个，它是一种系统，一种流程，或者说是由很多东西组合起来形成的力量。这种能力对企业的生死存亡很重要。   事业网路   1.体系成员 体系成员是指在一个行业中从上游到下游由哪些人组成。比方说在石油行业，有勘探人员、钻井人员、输送和炼油人员，还要有销售人员。整个是一条产业链。在这条产业链中，如果上游的公司很多，竞争很激烈，就有取得较低的成本的可能；如果上游正在整合或者已经被掌控，可能就会变得比较被动，因为原料会被控制。所以，一定要了解清楚体系成员以及各个成员的发展趋势和状况。   2.网路关系 这主要是指企业一定要分清与其他企业的远近亲疏。 在网路关系里，一定要知道要跟谁保持亲密的关系，跟谁拉远一点；谁要听你的话，你要听谁的话。必须把这些关系理顺，才能合理摆放内部跟外部的公共关系资源，才能够使事业操作起来更加顺利。   3.网路位置 企业要根据自己的网路位置来合理调整营运战略。 作为相关业界的领导者，就必须领导整个潮流；作为跟随者，就要看准领导者的变化，避免落队太远；如果是更偏远的，那就不要跟别人正面对抗，否则会变得非常被动。如果处在很偏的网路位置。想要进入主流市场，那就需要用到一些策略联盟的方法来建构。 综上所述，营运范畴、核心能力和事业网路这三者是息息相关的。在制定战略的时候，必须要同时考虑这三者。   【自检】 请你认真思考一下，你的企业在制定战略时是否存在着“三拍”误区？如果存在，请你为自己的企业斟酌一种可以有效走出误区的方法。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________   【本讲总结】 本讲主要讲述了企业的经营战略。经营战略本质上是针对不同的竞争领域及竞争态势，提出相应的战略来达到竞争目的。介绍了两种战略，即差异化战略和成本领先战略以及战略的内涵等。 通过对本讲的学习，可以有助于你的企业在制定战略时避免误区，有助于你的企业制定出卓有成效的运营战略。   【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________   战略的制定   企业生存的三要素   图4-1 企业生存三要素   1.命定 这个要素是指运气好，运气好的企业往往可以“要风得风，要雨得雨”。中东油田就是这样的。中东有很多的油田，这使其赚钱又快又多。中国虽然也有很多油田，可是此油田非彼油田，中国油田的结构复杂，打油的难度较大。相比之下，中东油田开发的运气好。   2.算计（计划） 算计也属于战略。就是怎样更合理地利用自身优势取得成功。 以台湾著名歌星赵传为例，他相貌丑陋，在偶像当道的时代本来很难走红。但是，他却用自己的第一首歌就将弱势变成了优势。他的第一首歌叫做《我很丑，可是我很温柔》，这首歌使他一炮而红。因为这首歌唱出了大部分普通男生的心声。所以，一定要学会发挥优势，甚至将弱变强，要学会算计，算出一整套战略。   3.执著 执著也就是要认真地贯彻执行算计出来的战略。 在没有做好算计之前，千万不能乱执著；但是当算计好之后，就必须执著下去，这样才有可能在一个领域开花结果。   战略制定的步骤     图4-2 制定战略的步骤   战略分析   1.外部环境即大环境 图4-3 企业外部环境因素 企业外部环境因素具体包括如图4-3所示的五个方面的内容。 （1）政治 政治因素常常制约企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。国家的政治体制、政治的稳定性、国际关系、法律政策体系都是政治因素中对企业有重大影响的内容。 （2）经济 经济因素主要指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势和经济发展趋势等。具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。这些既可能形成企业的发展机会，也可能对企业造成威胁。 （3）社会 主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统等。对社会的分析，主要是了解和把握社会发展现状及未来的趋势对企业的影响。 （4）人口 人口是潜在的影响因素。人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的变化、人们休闲时间的延长等均会影响企业市场的发展。 （5）科技 企业要在竞争中生存和发展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技发展的新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。   2.小环境 小环境也就是内部环境。具体包括了客户、对手和企业自身。这里指的是小环境整体的分析。 小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。这个改变要从四个方面来分析。 （1）消退或增长 上游增长就代表供应量会比较大；上游消退、产业外移，原料取得就会比较困难。 （2）分合 假设你下游的同道开始合并，这就意味着他们的采购力量会更强，而且他们跟你之间的议价能力也会变强；如果他们在分离，竞争越来越激烈，那么你可以运用的组合力量就增多。 （3）进退 是指在一些领域，同业的流动情况。 （4）结构 主要指的是股权、与同业之间的关联性等结构的变化对企业战略的影响。 总之，要分析企业和它的上游、同业、下游之间的消长、分合、进退以及结构的变化，并根据这些变化来决定自己的企业该何去何从。   3.客户 客户分析要经过三个步骤：STP S市场细分 T确定目标市场 P市场定位 （1）第一步：市场细分 具体操作是企业把客户按照年龄、企业消费类型、性别、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这种可以细分的项目可能有一二百种，经过这种细分之后，哪些市场已经被占满而且进入会很费力，哪些地方则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。 （2）第二步：确定目标市场 经过市场细分后，接着就要确定目标市场。找到这个目标市场以后，必须要锁定它，要明确你的第一目标市场是什么，第二目标市场又是什么。还要考察目标市场的大小；考虑能不能轻易接近它；相对优势能不能满足它；竞争对手是否比自己更有优势等等。 （3）第三步：进行市场定位 根据上面确定的目标市场，进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的，那企业就要有高档的样子；假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的，那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。 所以，市场定位必须根据目标市场，而目标市场的选择则来自于市场细分，市场的细分又取决于你对市场的了解和判断。   4.对手 重点分析市场中的前三名或前五名，分析你此阶段想要超越的对象和你目标市场的主要对手。 （1）对手的意图 （2）对手的优势 （3）对手的弱点 （4）对手的弹性 对手的弹性也就是指他能干什么。可以通过对对手弹性的了解来安排自己的生产进度，可以有效提高自己的效率。   5.SWOT总结 在对企业的大环境、小环境、客户和对手进行了清楚的分析之后，下一步必须要做一个战略的总结分析，也就是SWOT。 （1）S代表企业的优势。可以是品牌优势、公关优势、研发优势，也可以是成本优势等。 （2）W代表企业的相对弱点。总结它是为了找出企业的薄弱环节。 （3）O代表企业的机会。也就是在市场变动中，哪里隐藏着企业的机会，哪里有可挖的黄金，哪里潜藏着可以进攻的突破点。 （4）T代表企业可能面临的威胁。比如，哪里可能会有意外发生，入世会给自己带来什么样的直接威胁等。强调企业要随时注意可能会遭受的威胁。 综上所述，企业在作出战略之前，一定要先做好对大环境、小环境、客户和对手的分析，再做好SWOT总结，这样才能最后做出结论。   战略模式的制定   战略的组合有三种大的模式，包括维持战略、成长战略和撤退战略。   1.维持战略 维持战略是指在做完分析之后，出现了下面的两种情况而采用的战略。 (1)企业现行的模式很正确，无需改变，只要继续坚持就好； (2)企业的未来迷茫不清，需要以不变应万变。   2.成长战略（内部成长和外部成长） (1)内部成长战略   表4-1 内部成长战略 集中战略 地区区隔；市场区隔；产品区隔 产品开发 垂直；水平；中心放射 市场开发 地区；区隔；渗透；高端 创新 创造；改进；组合 ①集中战略 以某个地区作区隔 这种集中的地域性很强，它最大的优势在于可以避免混淆和分散企业自身资源，充分发挥自己的长处。 以某个市场作区隔 例如有的服装厂专做孕妇装，这正是针对孕妇这个特定市场来施展集中战略的。又如德国有一家很有名的专做残疾人鞋子的企业，虽然他们的鞋子卖得很贵，可是因为他们制作精良又肯用心，销路很好。 用产品作区隔 譬如格兰仕，以前只做微波炉。 ②产品开发 垂直开发 比如按照一种机型开发不同的版本，有普通版、专列版、高级版等等。 水平开发 以做房地产为例，企业做房地产，既可以做写字楼，也可以做别墅。但是，如果一直只做别墅，只有高、低档之分，这就是垂直开发。 中心放射式开发 比如说要做居住产业，在这个过程中，以居住理念为核心，同时兼顾物业管理、室内装潢、建材买卖等，这就是一种中心放射式开发。 ③市场开发 包括开发新的地区；以市场为区隔；从低端进入，用低价位渗透；以领导者的姿态高端占有。这些都属于市场开发的策略。 ④创新开发 是指不断地创造、不断地改进、不断的组合。 （2）外部成长战略 ①水平整合 专指同业并购。 ②垂直整合 往上游整合供应商，往下游整合制造厂，这样可以提高效率。 ③中心式多角化 指以一个产业为核心进行多角化经营。   3.撤退战略 企业为了保存实力而采取的暂时鸣金收兵、以图再战的策略。   战略的执行与管理   （1）组织结构的配合 （2）资源的调配 （3）流程的调整 （4）基础的建设 在做战略的执行与管理的时候，一定要掌握好这四个要点。要仔细考察组织结构是否适合新的战略；资源是否准备充分，是否需要进一步调配；流程是否具有竞争力，是否准备进行调整；基础建设要开展哪些，是否已经搭配完好。   【自检】 请说出客户分析需要经过哪三个步骤，用英文字母怎样表示？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________   【本讲总结】 本讲主要介绍了企业如何为自己制定营运战略，制定营运战略需要哪些具体的步骤；战略组合的三大模式及其特点；战略的执行与管理。 通过对战略制定的学习，帮助你的企业找出适合自己进退的策略，通过改造组织流程资源和基础建设，使你的战略能够有效地实施，从而能让你的企业在战略上更具竞争力。   【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________   第5讲 从第一到唯一 【本讲重点】 认识核心竞争力 竞争力的四个层次 核心竞争力的特性   认识核心竞争力   核心竞争力的由来 核心竞争力的提出者是GaryHamel和C.K.Prahalad两位教授。他们于1990年5月6日在《哈佛商业评论》中发表了一篇名为《企业的核心能力》的文章，在这篇文章中正式提出了核心竞争力。 两位教授指出，进入90年代的企业，如果想拥有竞争力，企业自身必须要有一些特殊的能力，这就是核心竞争力。但是，对于核心竞争力的准确界定却不是由他们完成的，而是随着企业的不断发展，慢慢被人们总结出来的。   核心竞争力的定义 核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。 这个定义强调了两个要点： （1）拥有核心竞争力的主体不是一个人，一个人成不了核心竞争力；必须是一个团队，或者一个企业、一个组织。 （2）强调了这个团队必须具有世界级水平的特定能力。不具有世界级的水平，都不能称之为有核心竞争力。 据有关专家的研究显示，如果产业参与的是世界级、全球化的竞争，没有进入前十名，就意味着无法好好存活；没有进入前三到五名，获利就会很困难。这充分说明了当前企业的竞争是何等的激烈。 所以，核心竞争力就是为了让你的团队能够进入到世界级水平的一种能力。     竞争力的四个层次   表5-1 竞争力的四个层次     资源的竞争力 （1）企业运营所需资源。如：人、设备、资金、原料、关系、配额等。 （2）除少数关键性资源外，其余资源都没有优势，而且原有的优势随着加入WTO都将慢慢消失。   功能的竞争力 （1）功能专指企业运作的功能，例如产、销、人、发、财等。 （2）企业如果只具有单一功能，如产品或服务质量很好，那会存在很大威胁。因为，单一功能很容易被模仿，而且模仿你的对手因为起点高，所以很容易超越你。   多功能的竞争力 （1）多功能是指把几种功能组合在一起，也可以称为多功能组合。比如有的企业能够做到产销一体化，把生产跟营销组合