领导学原理1

nullnull领导学原理 ----科学与艺术 null 　领导是一种特殊社会现象，这种社会现象具有不同于其他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分离，才使领导学成为一门独立的学科。 许多管理学中所讲的“管理”实际上就是领导。管理几乎就是领导的同义语。而管理学创始人法约尔又把领导与管理严格地区分开来，认为领导是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能这六项职能得以贯彻的保证力量，而“管理”仅仅是这六项职能中的一种。 “领导”并没有得到完善、规范的阐述。 一、引 子第一章 领导的含义与本质null 一般而论，领导学是从管理学中分化出来的一门学科，但它又与政治学、社会学、组织行为学、管理学、社会心理学等学科有着千丝万缕的联系，因此我们在这些学科的教科书中会经常看到有关领导的论述。 　人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来，以构建一门齐全的领导学。 　我们是否能将潜藏在不同领域和不同层次领导背后的、具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出来呢？ 答案是肯定的。 null 　领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。影响/支持、自愿的努力、实现目标。 　领导就是将潜力变为现实的催化剂。在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力。 我们试图通过理论分析、历史分析和案例分析以澄清人们对“领导”所具有的误解，同时也通过这一分析为构建一门完整的、相对独立的领导学而努力。 null 　（一）领导活动的普遍性 　 领导是任何社会组织共有的一种现象。 　正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。 　（二）领导原理和领导艺术的相通性 　领导学之所以能够作为一门学科而存在，一个重要的原因就是，在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之外，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。二、学习领导学的两个前提null 　首先，领导原理和领导艺术的相通性是由领导的分层原则所决定的。 　为什么领导活动要服从于分层领导的原则呢？ 　一是因为分层领导是由领导幅度所决定的。企业组织中就存在着每一层次的领导幅度应保持在5-10人之说。所以，领导幅度的存在决定了跨级领导或越权领导的现象都有可能违背领导规律。高层领导者不包办下级的事务，也不能越级处理，而下层领导者不能将其领导幅度内的问无原则上交。 二是因为分层领导是与领导功能相适应的。在一个领导系统中，上层领导的功能主要表现为大政方针和发展方向的确定，愈往底层，其具体执行的功能就愈明显。例如，企业通常划分为经营层、管理层、执行层和操作层就说明了这一问题。 null 　其次，领导原理和领导艺术的相通性是由领导活动的特性所决定的。 　也就是说，任何层次的领导者必须依赖较强的人际交往技能，才能保证领导活动的成功。由此导致了领导活动必然要以激励、动员和鼓舞员工为核心。 领导之所以不同于其他的社会活动，就在于这是一种必须依靠下属才能将决策转化为现实成果的社会活动。 null 　 西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念的。 第一，领导者中心说。第二，互动说。第三，结构说。第四，目标说。 领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。 三、领导的含义null 　第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。 　第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。 　第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。 　第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。 　第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。null　　（一）领导与管理的区别 　领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标。 　领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。四、领导与管理的区别与联系null 　 约翰·科特认为，管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事情作出决定，建立一个能完成某项的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。 首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。 null 　其次，具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。 　再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。 　最后，领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。null 　管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。 　领导与管理的区别主要体现在以下三个方面： 　第一，领导具有全局性，管理具有局部性。 　第二，领导具有超前性，管理具有当前性。 　第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。null　　（二）领导与管理的联系 领导与管理的联系主要体现在以下两个方面：①领导是从管理中分化出来的；②领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。 　管理过分而领导不力，则给①非常强调短期行为，②过分注重专业化，③过分侧重于抑制、控制和预见性。总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。 领导有力而管理不足，领导有力而管理不足，会导致如下结果出现：(1)强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；(2)产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；(3)鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。 null五、强制性领导与凝聚性领导的区别 　人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起。但是，领导者的人格、修养、能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行、领导目标顺利实现的基础所在，也是领导这一概念的核心。职权这一强制性因素不过是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，它决不是构成领导者影响力的唯一要素。职权是构成领导者影响力的一个极其重要的要素，但不能说凡占据了一个领导职位的人都注定可以成为一个真正、完整意义的领导者。 　可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、科学化的活动，而且也是在非正式结构中得以施展领导者影响力的一种艺术化活动。null 　有必要将职位领导或强制性领导与凝聚性领导区分开来。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship”我们可以将这一类型的领导界定为“职位领导”或“强制性领导”；而把Leadership“界定为“凝聚性领导”。基布把“Leadership ”和“Headship”作为两种相互对立的领导类型进行了严格的区分。我们从这一区分中就可以深刻地领会领导这一概念的完整含义。 　1．维持----维持 2．目标----目标 　3．没有情感的分享和行动的联结 互动 　4．强制性来维持成员成一体 互动 　5．权威-----权威。 　现实生活中领导的过程往往是两种类型的复合。null领导与统治的区别 第一，基础不同：领导的基础是影响力，统治的基础的是暴力。 第二，目的不同：领导的目的是实现对领导对领导者、被领导者和组织者三方有利的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。null 　 2 0世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。 　领导学是一个古老而又年轻的领域。 事实上，按照领导活动的普遍性和领导艺术的相通性这两个原理，我们可以断定，这些大人物和小人物都是领导学中所说的领导者。 领导学的诞生有如下两个标志。六、领导学产生的两大标志null 　（一）决策从日常的生产、管理中独立出来 　 决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，即“决策工作专门化”，就直接导致了领导这一特殊现象的产生。 在20世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王”。实质就是决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即“制定”与“执行”的相对分工。 null　　(二)咨询从决策中独立出来 　决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知识结构、人员素质、技术水平等要素的要求相当高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出来，成为一种专业性的工作。形式多样的知囊团成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领导者在决策过程中的功能主要体现为抉择，而智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。 即“谋”与“断”的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。 null 　领导的要素包括领导者、被领导者、群体目标和客观环境。 　领导被理解为一个动态的过程，它是领导者、被领导者、环境相互作用和相互结合以实现群体目标的过程。 　第一，领导者在行政活动过程中处于一个极其重要的地位。 第二，领导活动的顺利推行必然是在群体成员的积极参与和领导者与被领导者相互沟通的过程中实现的。 七、领导活动的基本要素null 　第三，领导活动的最终目的是实现领导目标，在实现目标的过程中，决不是领导者自身的单一化受益，而是使组织价值、个体价值和领导者自身的价值三个方面都获得社会的肯定。 　第四，任何领导活动必须在适应或有效发改造外在环境的前提下，才能获得有效性。 　所以我们决不能把领导理解为以领导者为原点在单一的、自上而下的权力运动过程中进行的行为。它实际上是将领导者、被领导者、环境和组织成员都能接纳的目标贯通在一起的行为，其中领导者的发动作用和被领导者的执行功能都应该是等量齐观的重要因素。null 领导活动的基本矛盾包括两个方面：一是领导者与被领导者之间的矛盾；二是领导者的主观指导与客观环境之间的矛盾。领导活动具有超脱性、综合性、战略性。 　现代领导活动的一个主要特点就是“制定”和“执行”的相对分工。所以，群体成员对领导者的接受度就成为领导科学研究的一个主内容。被领导者的行为在最终的层面上决定着组织目标的实现程度和实现质量。此外，领导者的主观指导与客观环境的矛盾是领导活动的第二个基本矛盾。所谓环境是由体制、文化、心理和习俗等因素在组织内部和外部形成的一种客观的、无形的压力。菲德勒就提出人们的行为方式确实是更多地取决于环境而不是人格，人们的行为更多地依赖于环境。所以领导者一方面在塑造有利于领导效能实现的环境；另一方面也要顺应环境变迁的规律。 这两大基本矛盾往往会衍生出一些派生矛盾，即领导者内部的矛盾，被领导者之间的矛盾，领导者的决策与客观实际的矛盾，被领导者的执行与客观实际的矛盾等。八、领导活动的基本矛盾与派生矛盾null 　 领导活动的特性主要表现在以下几个方面。　 　 ㈠ 权威性。从领导活动的成败及其效果来说，权威性是领导活动的首要特性。因此，现代意义上的领导权威是一种理性权威，其特征在于它的合法性，在于它的活动过程中表现的规章取向。法制（治）赋予了领导权威的合法性，而领导活动在其展开过程中所表现出来的法制（治）精神又维护和巩固了它自身的合法性。因为权力并不等同于权威，一个拥有权力的人不一定拥有足够强大的权威，人们接受领导者的领导，不是基于对他权力的恐惧，而是基于对其权威的肯定性认同。九、领导活动的特性null　　㈡ 综合性。从领导活动的内容来看，综合性是其重要特性。领导作为“软专家”所进行的指挥，协调活动，首先表现为极强的综合性。首先，领导的综合性是由社会的劳动分工决定的。其次，现代社会也是一个利益多元化的社会。领导活动的一个重要内容，就是将不同的劳动分工和不同的利益进行综合，从而将综合的结果输出给社会和员工。前者涉及的是技术性层面，它要求领导者进行这一活动时采用多样化的技术方法和手段。后者涉及政治层面，它要求领导者从社会发展的高度，从大多数人的利益需求这一视角来思考问题。 ㈢ 超脱性与全局性。从领导活动在组织体系中的地位来说，超脱性与全局性是其重要特性。领导者只有超脱于各种利益群体之上，才能从根本上、宏观上把握领导活动的整个过程。因此，超脱性是全局性的基础，即在保持自身超脱性的基础上，在战略层面上规定组织的方向、任务和目标，它要求领导者必须在整体发展、全局利益等领导理念的驱使下，在组织与环境的互动中，处理各种关系，实现领导要素的有机组合以及各种资源的有效配置。null 　㈣ 超前性与战略性。从领导活动的功能与作用来说。超前性与战略性是联为一体的。 　　㈤ 服务性。从领导活动的价值取向和精神归宿来说，服务性是领导活动的重要特性。领导活动的本原体现为公共使命的承担，服务是领导本质所在。西方关于领导的正式理论就认为领导者应该是代理者、议事者和促进者的统一。现代社会把“权力民授说”视为一个普遍的法则，尽管在短暂的时段中我们看到领导者可以运用强制性的权力展示权威的威严，但是从根本上来说领导者仅仅是居于特定职位上的民意的代理者，因此，领导的服务性并不是一种虚假的设定，而是引发领导者敬畏的法则，更是驾驭领导者行为的信念。 ㈥ 间接性。领导活动与组织目标之间的间接性是所有领导活动共有的特性，也是领导原理和领导艺术具有相通性的决定性力量之一。领导活动必然是一种依靠动员和激励下属实现组织目标的活动。null 　 领导学既具有很强的理论性，又具有很强的实践性。研究领导学的学者以培养真正的领导者，更新人们的领导观念为已任。领导学的研究者是现实生活中的领导者所不能替代的，同样，现实生活中的领导者也是领导学研究者所不能替代的。 　使学习者在以下三个方面获得启发。 　㈠ 拓展理论视野，超越对领导的单质理解 　㈡ 提高实践能力，培养科学的领导理念 　㈢ 感悟领导艺术，提升领导者的经验十、学习领导学的意义null 　在领导学发展历程中，存在着这样一种倾向，即领导价值和领导技术的分离。因此，完整的领导学理论应该将领导价值和领导技术统一在一起，使领导者在领导学的原理中既能体会到价值的力量，又能汲取各种富有实践价值的领导技术。 第二章 领导哲学与领导理论一、领导哲学null　（一）领导者：非经院派的哲学家 　 对于领导者来说，不可避免地面临两重矛盾：一方面，领导者必须协调其组织内部立法和个性的冲突，即要化解人本取向和目标取向之间的二元紧张；另一方面，领导者必须化解组织活动与其赖以生存的环境之间的冲突。其基本目的在于寻求平衡和发展，它的基本功能在于消除紧张状态从而达到目的。这是领导在人类价值的全部历程中所发挥的作用。化解这一冲突和紧张状态的人文基础和价值在某种程度上是普遍的。一个优秀的领导者，往往都是一个非经院派的哲学家，他对领导活动之本质的理解，构成了他在领导活动中富有创造性和试验性的源泉。而且，领导哲学不仅为领导者本人提供了价值的支撑，而且还可以为一个组织，一个国家缔造一种传统，成为组织和国家陷入危机时的拯救力量。领导哲学所缔造的传统，成为最为深厚的支撑力量和拯救力量，人们恰恰是在这一哲学中获取智慧和生存、发展的勇气。既然不论任何人对于哲学都具有不可剥夺的天赋权利，那么人人都可以领导。null 　（二）价值：领导活动之意义的源泉 　领导是依靠价值的力量为人们创造理想并使之付诸现实的高尚活动。“领导是行动的哲学”揭示了领导活动为什么会成为一门哲学。因此，领导可以被理解为一种借助于集体组织行动以显现一种崇高价值的行动。我们与其说领导理论是哲学的一个分支，还不如说是心理学一个分支。 　领导哲学不仅要求对组织行为之逻辑和技术的掌握，而且还要求对领导之精神影响力的把握。领导哲学的核心就在于，必须把价值问题置于首要地位。情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任----这些都是领导哲学本身所关心的。所以领导活动从本质上来说，不可能程序化、常规化，它以不同于自然科学的方式，展现着一种包含智慧和价值的创造性活动。 一个人一旦成为一个领导者，物质的需求实际上已经降至次要地位。领导实为展现人生价值的一种高尚的职业。 null 　（三）领导者以情感投放与情感控制 　我们可以断言，这并不是一个严格意义上的领导者，只不过是占据领导职位的剥夺者压迫者而已。 　 领导者的情感是领导学所研究的一个重要内容。但是，从哲学的角度来说，领导者是居于一种超脱性地位的控制者和组织者。由于领导者的独特性，人们期望他具有一种价值洞察力。这种价值洞察力赋予领导者一种超然、不偏不倚的身份，以及既区别于又高于其他组织角色的公正无私的态度。领导者应当洞察全局、控制情感，这在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关系。null 　领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情控制在狭小的范围内，必须以一种冷静、客观的态度履行各种职责。情感有时会促使领导者富有独特的创造力和赤胆忠心的集体精神，有时也会阻止领导者影响力的扩展，降低领导者的威信。由此人们得出这样一个结论：情感是影响领导活动之意义的一把双刃剑。 　第一，情感是领导者迷失方向的毁灭性力量。一旦领导者把自己行为的合理性完全归结于情感，那么领导者自身性格的缺陷便会逐渐暴露出来。正是从这个角度来看，我们提出了“情感是领导者迷失方向的毁灭性力量”这一命题。 null 　第二，情感虽然可能使领导者迷失方向，暴露性格的缺陷，但是领导者对组织和员工的情感投放却可以塑造一种和谐、温情的氛围。故领导者如何将情感控制在一定的范围之内，使其转化为巩固权威美化形象的资源，就成为一个非常重要的问题。如果领导行为完全构筑在情感的基础之上，那么领导者会成为不明原因的失败者。正是从这个角度，我们提出了“领导者是一种理性化的高自我监控者（High self-monitors）”这一命题。 　（四）责任感：领导活动之意义的支撑力量 责任感是领导活动具有意义的支撑力量。但是，责任感是难以理解的，因为它既包含着服从于组织目标的工具属性，又包含着纯粹的道德特征。null 　领导者的责任感可以分为两种：一是服从组织目标的责任感，二是归依于道德属性的责任感。在现实的领导活动中，两者既具有交合性，又具有冲突性。 　对于一个领导者来说，首先是服从于组织发展的需要，把自己的生命投放于组织之中，是对领导者的第一要求。因此，领导者的个人价值总是与组织的前途紧密联系在一起的。这归因于领导者的责任感。 　个人价值的实现并不能导致组织的发展。 　服从于组织目标的需要，并不是领导者责任感的终点。因此，一个优秀的领导者并不仅仅是属于一个组织的，而是属于整个社会的。 　领导者从本质上来说，并不是单个组织的救世主，而是人类社会的道德楷模。null 　（五）技术化领导与价值化领导的统一 　我们试图将价值化领导与技术化领导统一在一起。我们要么忽视了领导学的实践价值，要么遗忘了领导的本质所在。领导价值在本质上规定着领导技术的正确运用，领导技术又使领导价值得以充分显现。 “什么叫领导？领导就是服务”。这一论断揭示领导的本质，而这一本质性的规定决定了领导者的终极追求。而“领导就是出主意，用干部”这一界定是从技术层面来揭示领导含义的。 null二、领导理论 　 （一）领导理论发展的三个阶段 1.从领导特质的角度去理解领导。因此以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。 2．从人际关系、感情因素的角度去观察领导。领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热心于一定目标的努力。 3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。 null 　与以上对领导的三种理解相联系，西方的领导科学理论，大致经历了“伟人论”（特质论）、“行为论”和“权变论”三个阶段三个主要研究方向或三种研究类型。 　第一，伟人论（特质论）阶段。一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。在伟人论阶段，注重对于领导特质的研究，故领导性格、领导特质就成为研究者关注的核心内容。 第二，行为论阶段。它主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。只有那些行为上表现为既关心生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。有效的领导者应该是那些适应性强的人，就是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。 null 　第三，权变论阶段。由于“伟人论”和“行为论”都忽视了领导者所处情境对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情境因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为领导活动能够成功的关键所在。最佳的运用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。 以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一个要素置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合。 null　　（一）领导特质理论 　领导特质理论认为领导者有6项特质不同于非领导者、即：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。另外，个体是否是高自我监控者（high self-monitors）即调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性，也是一项重要因素。 　为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功？⑴ 它忽视了下属的需要；⑵它没有指明各种特质之间的相对重要性；⑶它没有对因与果进行区分⑷ 它忽视了情境因素。null 　（三）领导行为理论 　如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行理论成功，则可以通过训练使人们成为领导者。如果特质理论有效，领导者从根本上说是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。 　结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。 　在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。所以，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度------发展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对影响成功一失败的情境因素没有给予重视。null　（四）领导权变理论 　所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德。领导方式便无好坏之分，只有有效与无效之分。这说明了两点：⑴ 领导的有效性依赖于情境因素；⑵ 这些情境条件可以被分离出来。 　人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。null菲德勒模型 第一个综合的领导模型是由费莱德·菲德勒提出的。菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的控制和影响结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者一成员关系、任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关键因素。 领导者一成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度；任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度）；职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。所从事的工作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。 其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。 null 　认知资源理论。所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。 　领导者一成员交换理论（Leader-Member Exchange Theory）指出，由于时间压力，领导者与下属中少部分人建立了特殊关系。 　路径---目标理论。领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属。路径一目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。两个因素：建立目标方向；改善通向目标的路径。其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。(2)目标设置。(3)路径改善。(4)领导风格。(5)权变因素。 　领导者---参与模型 null　　（五）关于领导的最新理论 1．领导的归因理论。归因理论主要用于了解原因和结果之间的关系。领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋。并且，人们发现高一高领导者（即在结构和关怀方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归顺于领导。 2．领袖魅力理论。豪斯提出魅力型领导者的三项因素；极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。有人发现有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。还有人发现，魅力型领导人具有如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士（如下表所示）。null表：魅力型领导者的关键特点 null　　那么，魅力型领导者是如何影响下属的？ 　第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。 　第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。 　第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。 第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。null 　3．交易型领导与变革型领导。交易型领导者。通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。交易型领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种平衡，而变革型领导则试图为组织提供一希望和发展动力。 权变奖励；通过例外管理（主动）；自由放任；领袖魅力；感召力；智力刺激；个别化关怀； null 4．领导的缓冲器、替代品与放大器。缓冲器包括物理距离、刚性的报酬系统以及下属或主管回避管理者的行为。 如果环境和领导者不能迅速发生改变，就会产生领导的替代品或放大器。它们来源于任务、组织和员工的权变因素，像员工的丰富经验、明确的规章，或是团结的工作群体。 领导的放大器（enhancers for leadership）是指放大领导者对员工影响的因素。通过加强领导者的地位或报酬权力，或在经常性危机下使用的领导风格，可以强化领导的指挥导向。通过鼓励更多的团队工作活动和增加决策中的员工参与，可以放大参与型领导风格。null 5．自我领导和超级领导。自我领导（self-leadership），该方法是典型的领导替代品。其特色是：自我领导执行自我激励的任务，以及自我管理必要的工作。 如何成为自我领导者呢？答案在于超级领导的支持，也就是能够积极释放下属能力的人。超级领导（super-leadership）的起点是有关员工的一系列正面观点。因为他们必须放弃那些以前学习的直接控制。 人们把领导看作是知识的职能。人们认为激励存在于挑战、责任以及具有自我实现意义的工作本身。 跨文化领导和终生教育越来越成为领导学关注的主题。null 　1．领导者的唯一定义就是其后面有追随者。 　2．一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的。 　3．领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。 4．领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，而是责任。　所有的领导者必须知道下面的四件事情：null第三章 领导结构与领导过程 一、领导结构null　　（一）何谓领导结构？ 　领导活动是在怎样的一种结构中展开的，这是领导学研究的一个重要问题。 　所谓结构乃是指在社会现象背后处于支配地位并赋予事物以秩序的力量。这样一种力量可以是显性的（即外化为体制或者正式组织），也可以是隐性的（即处于正式组织的幕后，构成支配人们思维和行动的约定俗成的规则）。我们在这里把领导活动展开的结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。 　对领导活动的结构性分析，有助于加深对领导活动有序化的认识。因为任何组织中领导活动都不是无序的，它必然依赖一种结构维持它的秩序化状态，领导者的权威性也必须借助结构中的规则体系不断得以强化。null 　（二）正式结构 　一般而论，领导活动的正式结构就是科层结构。 　正式结构的载体：科层制 由此，韦伯提出了三种权威类型（个人魅力型权威、传统型权威和法理型权威）以及与之相适应的三种组织形式，即：神秘化的组织、传统的组织和合理化一合法化组织。在神秘化组织中，领导活动的展开依赖的是领导者的超凡魅力；在传统的组织中，领导活动的展开依赖的是先例和惯例；而在合理化一合法化组织中，领导活动的结构则是由组织内部的各种规则构筑而成的。 科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何现代组织进行有效管理的制度基石。它依靠形式法规确定每个机构的管理范围，规定机构内的权力分布，把每个职位和责任联系起来并为履行职责建立规则秩序。当然，科层制运转的必然结果就是“非人化”。人的愿望和创造力等都要受到压抑，使人逐渐失去自我和个性。null 　科层制具有如下特点：⑴ 有正式规章；⑵ 有明确分工；⑶ 权力分层；⑷ 按正式规则发生公务关系；⑸ 任职资格要通过考核和任命。科层制是依照明确的规章和手续办事的等级权力结构。⑶ 科层结构的作用在于：①科层结构为现代组织提供了现代权威。②职位权威必须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。科层制为组织内部提供了制度化的权力----义务体系和防范越轨的制度化规范。 　从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义统治滥用权力的取代物。 null 从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义统治滥用权力的取代物。 科层失败。故领导者必须是职位权威和人格权威的统一体，他的权威才能转化为一种建设性的力量。人格权威则是渗透在组织内部的一种文化力量。其中人格权威是内在的精神基础，职位权威是外在的体制保障。结论：科层结构仅仅是领导活动的正式结构，而行政领导活动还必须依赖对非正式资源的开发，在非正式结构中，才能达到最为完满的效果。 正式结构的优势及其缺陷 优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。 null 突破科层制：领导结构的创新 其弊端已经开始显露：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，对正在不断增加的混乱置之不理，以至于人们总是用“官僚主义”来形容一个机构的僵化和顽固。体现科层制的层次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下。在机器时代，把机构当成“社会机器”来加以管理，这是合情合理的。但到20世纪60年代，一种更为复杂的矩阵结构便开始出现。缩小规模、形成网络、调整结构成为20世纪80年代组织结构变革的一个总体特征。 新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。null 一个流程：从机械的层次结构向有机的企业结构过渡已成为管理学和领导学中的一大深刻变化。变成了无数个小型的、自我管理的利润中心，由一个略联盟网络将这些中心联结在一起。信息时代真正到来时，安全的内部市场经济将成为公司结构的主流。 层次结构 矩阵结构 （项目班子 可以从两个层面来协调工作，职能性的一面和项目性的一面。）多部门形式 联邦组织 网络关系 内部承包关系 内部承包由于在公司内引进了市场概念，“诸如内部顾客”，“按效绩定工资”等等。重新设置机构（“更新业务流程”，“重新设计组织机构”和“改造政府”；重新设置机构的目标是要将机构改组成能集中精力为顾客提供服务的各种类型的协作小组。虚拟机构（它可以采用电子手段进行合作，不是“真正的”机构而只是个“影子”。通过电子手段这一媒介，建立某种工作关系。内部市场（内部市场的基本概念十分简单：一个内部市场体系就是由很多自我管理的内部企业所构成的，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的“内部市场经济”。null 内部市场三原则 1．从层次结构向内部企业单位过渡。所看的内部企业都要对效益负责，但在执行自己的业务计划时，享有如同外部企业那样的自主权。2．创造一种指导决策的经济基础。行政领导通过设计和调节企业的经济基础来实施管理。最高管理层也可鼓励成立诸如风险资本公司，咨询服务、经销服务等。3．为搞好协调和合作而提供领导。 工业时代的政府官僚机构既庞大又集权化，提供的服务千篇一律地标准化而又不看对象，因而不足以迎接迅速变化的信息社会和以知识为基础的经济的挑战。杜检克描述了政府体制存在的问题从其根源：“掌握公共服务机构，尤其是掌管政府机构半年以后，即使是那些最有企业家精神的人，其行为也会变得像最糟糕的混日子的官僚和争权夺利的政客一样。” null 正如经济学家凯恩斯所说的，困难与其说在于提出各种新思想，不如说在于摆脱旧思想的束缚。奥斯本提出了管理体制结构的十项原则：掌舵而不是划桨；重妥善授权而非事必躬亲；注重引入竞争机制；注重目标使命而非繁文缛节；重产出而非投入；具备“顾客意识”；有收益而不浪费；重预防而不是治疗；重参与协作的分权模式而非层级节制的集权模式；重市场机制调节而非仅靠行政指令控制。 null （三）非正式结构 按照梅奥提出的理论，在任何一个组织中，既存在着在正式结构中展开的领导活动，也存在着非正式结构中展开的领导活动。 何谓非正式结构？ 非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间。非正式结构的存在与非正式组织的存在是紧密相连的。非正式结构是在正式结构幕后形成的一种隐性结构，它依靠伦理的力量、传统的力量、感情的力量作为支撑，使领导活动在一种幕后结构中得以演展。 非正式结构的作用 按照马斯洛的需要层次理论和优势需要理论，即能满足一个在特定时段中的优势需要。null 以沟通所存在的空间为标准，可将沟通分为正式沟通与非正式沟通两种。 非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要形成的。 非正式沟通容易消解在领导者与被领导者之间形成的鸿沟和社会距离中，使领导者与被领导者真正能够融为一体。 其次，非正式结构为领导者有效的激励提供了更为广阔的空间。领导者可以借助非正式结构将被领导者的积极性充分开发出来，使被领导者能够在非正式结构中体验到自身的价值。 最后，非正式结构作为正式结构的弥补力量，有效地克服了正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。 非正式结构的特点: 1. 传统性；2．隐蔽性 3．扩展性；4．双重性。null （四）正式结构与非正式结构的关系 正式结构与非正式结构既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性的权威；另一方面，非正式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交流机制。 首先，支撑正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的。其次，非正式结构隐藏于正式结构背后，实为一种幕后结构。再次，非正式结构是一把双刃剑，它既可以作为正式结构的补充力量而存在，也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而存在。最后，非正式结构的扩展并不是无限的，它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。 null （一）何谓领导过程？ 领导过程就是领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程。一是在决策过程中体现出来的科学化过程；二是在实施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。 （二）科学化过程 要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。 第一，领导者进行决策和制定计划是按照科学的原则进行的，即遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行决策和计划活动。 第二，领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利达到。 二、领导过程null （三）艺术化过程 何谓领导活动的艺术化？ 以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。 领导艺术的特征 领导艺术具有经验性和非模式化的特点。所以，领导艺术具有以下两重特征：第一，经验性。第二，非模式化。 null 领导艺术的内容 1．动员的艺术。从领导者与群众的关系来说，领导艺术主要体现为动员的艺术。 动员就是领导者用一套独特的话语阐明自己的立场。体现领导关系的两种途径是：领导者阐明自己的立场；领导者行使领导职能。领导从本质上来说是一种说服的艺术。 2．协调的艺术。 3．激励的艺术。 4．用权的艺术 5．权变的艺术null第四章 领导方式与领导内容 一、领导方式null （一）何谓领导方式？ 领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。 如果把领导者对待下级领导的态度行为加以模式化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的类型和模式。所以，领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为。 领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人，而领导方式面对的是事。null （二）领导方式的类型 l．以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。 任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。工作行为包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，二强调相互信任的气氛。领导者的关系行为包括：建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。null 2．以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的。说服式的领导方式是一种建立在领导者之影响力之上的领导方式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。 3．以领导者与被领导者的关系为标准。可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导行为模式。 自决型（独断型）领导方式，独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担全部责任。null 放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。 民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式。 1985年美国的戴维·布雷德福和艾伦。科恩在他们合著的《追求卓越的管理》一书中，提出了师傅型、指挥型、育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式主要是指那些有业务技术专长的人当了领导者之后，工作重视细节，却较少注意管理控制，与下属保持私人的特殊关系。而指挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员，他们不爱亲自动手而用管理来完成工作任务，比较重视下属人员的意见，但却不注意培养提拔下属。他们把以上两种领导方式统称为英雄型领导模式，都是以领导者为中心的。而现在已经不够了，需要超英雄领导――育才型的管理人员。 null 二、领导内容 尽管不同领域、不同时期的领导活动的内容，在其构成要素和在组织中的地位等方面存在着较大的差异，但是，如果将其提炼一下，则可从一般的层面将领导活动的内容概括如下。 （一）引导 领导从根本上来说就是规定方向的意思。 领导的具体任务是规定组织的发展方向，主要体现于正确地规划目标。提出任务和制定实现任务的方法。首先，正确地规划目标是引导的核心。对领导工作的判断，应首先集中于能否正确地规划目标，把握组织发展的方向。其次，正确地提出任务是引导的中心环节。提出任务实际上就是提出计划，计划活动包括确立行动方案和组织落实、评价和修正计划。 null 最后。科学地选择和确定领导方法和领导方式是引导的重要内容，即通过一系列技术化的手段保证组织目标的实现。 （二）指挥 （三）组织 组织就是按照目标合理地设置机构、建立体制、分配权力、适用人员等。 　首先，组织功能的有效发挥有赖于组织结构的合理化程度，取决于组织结构内在要素的存在形式与组合方式。 其次，组织的力量要依靠权力来体现，而权力的授予又以任务为依据。 最后，领导的组织功能还体现在选人和用人方面。 null （四）协调 协调就是通过及时的调整，使各个方面、各个部分的工作配合得当。第一，首先由于涉及到利益的配置、权力的调整，其中包含的矛盾和冲突肯定是层出不穷。其次，由于工作态度不同，个人价值观以及事业观的差异，力量发挥的程度也就有很大不同会产生矛盾。第二，领导者的协调与调整活动是由行政工作的专门化所决定的。领导的协调活动主要通过三种途径得以完成。一是通过政策与目际获得组织活动的协调；二是通过行政组织的层级 结构获得协调。三是通过正式沟通（与命令、指示、政策有关的沟通和非正式的沟通获得协调。 协调职能的作用： 其一是通过积极的促进达到新的平衡， 其二是通过严肃的纠偏来维护正常的秩序。 null （五）控制与监督 控制涉及两大类，即系统和人。 控制包括按照行政法规和规章所进行的规范控制，对组织活动过程中的问题和缺陷加以纠正的组织行为控制，以定期考核和奖惩作为表现形式的个人行为控制，以及通过感情沟通所进行的非正式组织控制。 控制的任务。时钟的活力来自钟摆的摆动的思想 钟摆左右摆动，然后显示时间这是一种原则， 同时也证明钟是活的。然而重要的是，在左右的摆动中，摆动方法必须合乎中庸之道。唯有左右摆动的幅度恰当，才能繁荣兴盛。不能摆得太小，也不能太大。这一思想显示了两重