驴头和马嘴的故事（H公司版、E公司版、Z版）

H公司版驴头马嘴】：                         老骡带着驴头和马嘴做面条和炒饭，做得很成功，后来被老羊的陕西饮食公司收购，老骡成为主食部主管，驴头和马嘴继续做面条和炒饭。老羊另外招了老牛做正菜部主管，带着猪朋和狗友，分别做素菜和肉菜。                         老骡是技术专家，很清楚驴头和马嘴哪些做得好和不好，因此做绩效评价相对容易；但是老牛不是专家，无法评价猪朋和狗友的素菜和肉菜做得好不好，猪朋狗友也很有意见。而老羊也需要评价主食部和正菜部谁表现更好，老羊也不懂技术，也是一筹莫展。                         为此，老牛和老羊都深入学习了一把食品技术，然后和老骡共同制定了考核指标，以便横向拉通评比。指标如下：                         色： 炒饭：粉黄色为A，暗黄色为B+，灰色为B，黑色为C；面：亮黄色A，……； 素菜：……，肉菜：……。                         香： 香味浓郁为A，有香味但不浓郁为B+，香味很少为B，……。                         味： 非常美味为A，比较美味为B+，……                         食品的制作周期：参考面、炒饭、素菜和肉菜的周期业界标杆，此看各个类别食品的达标和超出情况，但权重不必太高，因为客户点餐后1分钟就端上来，和3分钟端上来，差别不大。                         以上几个指标，通过一定权重综合起来，作为主食部、正菜部以及这些厨师的考核度量。                         为了度量，老羊还请了老猫作为QA，专门度量食品的色、香、味以及周期等指标。之后老羊发布运作。                           **运行结果***                         一段时间后，老羊发现色、香、味的指标照顾得很好，因为权重较高，而制作周期没有太关注，结果周期变得很长，有客人埋怨点餐后等很久。                         为此，老羊任命小狗担任周期缩短的行业管理者，横向推动各个分部缩短客人点餐到端上客人桌面的周期。并小狗定期汇报周期缩短情况。小狗把周期细分，服务员写菜单时间、厨工洗米/面条时间、厨师炒的时间等，定期发布通报，要求加快。                         厨师有些怨言，因为加快后影响了他们的色、香、味指标达成，因此要求推动洗米/洗面条和洗菜的厨工加快进度，并推选猪朋牵头一个跨部门协调组，向老羊汇报，推动厨工部提升效率。厨工们知道了，也整理一个材料向老羊汇报他们在洗菜、洗米上的成绩，比如洗得多干净，多长时间没有异物遗留下游等，然后要保证这个质量，进度不能缩短。                         原来老羊以为仔细定好考核指标后，就可以专心整个饮食公司的战略管理了，结果现在发现更忙了，要听取小狗的行业管理汇报，要决策厨师们是否应推动厨工加快进度。                           再过一段时间，老羊发现考核指标中的色定的权重偏高了，厨师们顾着提升色的得分，味道上做得不好，已经有顾客反馈这里的东西中看不中用了，因此老羊要开会讨论调整味的权重，并再派人专门管理味的指标的提升。老羊感觉越来越忙了，因此要求制作周期和味道的两个行业管理要运作起来，协助老羊做好管理。                         再往后，负责周期提升和味道提升的行业管理因得到老羊重视，做得更好了，定期要求各个厨师、厨工制定年度周期提升规划、味道提升规划，并确定厨师和厨工们规划任务，然后监控规划结果，要求厨师和厨工定期汇报任务进展，进行评比和及时激励，发布优秀实践共享等。                         最终，大家非常忙，天天开会都解决不完问题，只好加班加点。                           【E公司版驴头马嘴】                         老骡带着驴头和马嘴做面条和炒饭，做得很成功，后来被老羊的陕西饮食公司收购，老骡成为主食部主管，驴头和马嘴继续做面条和炒饭。老羊另外招了老牛做正菜部主管，带着猪朋和狗友，分别做素菜和肉菜。                         老骡是技术专家，很清楚驴头和马嘴哪些做得好和不好，因此做绩效评价相对容易；但是老牛不是专家，无法评价猪朋和狗友的素菜和肉菜做得好不好，猪朋狗友也很有意见。而老羊也需要评价主食部和正菜部谁表现更好。                           老羊制定了如下规则：                         1、主食部和正菜部就按销售额和用料成本来作为评价的主要因素。                         根据其他同样类型饮食店的经验，正菜、主食和酒水的销售额和成本的比例都是60%、20%和20%的比例左右。因此如正菜部销售额低于主食部销售额的3倍，则正菜部评价结果低于主食部，反之亦然。                         如正菜部的用料成本高于主食部的3倍，则正菜部的评价低于主食部，反之亦然。另外。如果出现客户投诉有苍蝇和异物等，作为负向关键事件考评。                         2、各个厨师，也按自己所做的食品的销售额作为评价主要因素。根据其他同类型饮食店的经验，肉菜、素菜、面和炒饭也有一个销售额的比例，一个厨师的食品销售额超出这个比例，就得到好的考评，达到比例，考评为正常，低于比例，考评为差。同样有关键事件考评。                         3、厨工们只领取基本工资，奖金都通过厨师签字的条子得到，凭条子向老羊领。老羊同时根据条子的金额，在对应厨师的薪酬中扣除。老羊明确如厨师要求厨工干活而不愿意批条子，接受厨工的投诉并公正处理。                         如下规则之后，只有销售额、成本两个指标。销售额直接由点餐单进行统计，成本直接由采购单进行统计。                           ****运行结果****                         驴头、马嘴、猪朋和狗友四个厨师，为了提高自己食品的销售额，都卯足了劲提升食物的色香味，还经常私下和点餐服务员拉小关系，请点餐服务员了解食客的意见，同时也绞尽脑汁节省食品原料的浪费，但又不敢偷工减料，因为怕影响客户回头率了。                         另外一个方面，四个厨师也愿意批条子给厨工，请厨工洗原料时洗干净一些，洗得快一点，避免食客们发现异物和久等，可以抢到更多销售额，自己的工资涨的钱比这些条子上扣的钱要多。厨工也很愿意出力，因为条子是厨师给的，不出力就立刻就少拿钱了。                         一段时间下来，老羊看着销售额稳步提升，厨工和厨师配合畅顺，不需要牵扯太多精力过问业务了，就把更多精力考虑战略问题，如物色新的名厨，以增加一些拳头菜谱，以及考虑开一个分店之类的                           【Z版驴头马嘴】                         老骡带着驴头和马嘴做面条和炒饭，做得很成功，后来被老羊的陕西饮食公司收购，老羊另外招了老牛和其分别做素菜和肉菜徒弟猪朋和狗友，老羊觉得公司大了，就分了饮食一部和饮食二部，老骡成为饮食一部的主管，老牛成为饮食二部的主管。经过一段时间的运作，老骡觉得自己的主食还是要搭配点自己的菜式更好，于是又招了马面来做菜以搭配面条和抄饭；同样，老牛那边又找了牛头来做点心搭配自己的主菜。                           老羊看到同行生意越来越好，自己也很是着急，于是让老骡和老牛一起制定规则。老骡和老牛各自也不是对所有的菜肴食品都是专家，部下人手又杂，管理上也越来越力不从心，但同行的一举一动，又看在眼里急在心里。于是就制定规则：                         1、所有厨师强制加班，一天工作由原来的早中晚各时段共8小时增至一天至少12小时，公司每月统计工作小时数。                         2、厨师厨工们平时要减少喝茶、上厕所、打电话等私人闲杂活动，公司不定期统计闲杂活动的次数。                         3、各个厨师在做饭之余，要给其他厨师的菜式提出意见、同时收集其他饮食公司的信息，公司定期统计意见或信息条数。                                                ****运行结果****