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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(蔡巍)

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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(蔡巍)公开课报名表 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 【时间地点】 2010年7月16-17日 深圳 | 2010年7月23-24日 上海 | 2010年8月21-22日 广州 2010年9月3日-4日 北京 | 2010年9月9-10日 上海 | 2010年9月17-18日 深圳 【参加对象】 董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 【费 用】 ¥2800元/人 ( 包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】 百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【咨询电话 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服...
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(蔡巍)
公开课报名表 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 【时间地点】 2010年7月16-17日 深圳 | 2010年7月23-24日 上海 | 2010年8月21-22日 广州 2010年9月3日-4日 北京 | 2010年9月9-10日 上海 | 2010年9月17-18日 深圳 【参加对象】 董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 【费 用】 ¥2800元/人 ( 包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】 百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【咨询电话 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! ● 课程目的:   韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”   大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?   关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。 问题一、运用事实评价还是运用感觉评价   初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。   那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢? 问题二:职能部门该如何考核与评价   每次,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?   如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢? 问题三:为什么员工不愿意做的更好   很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢? 问题四:短期考核与长期考核的是什么呢? 问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢?? 问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?   总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 ● 培训内容: 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; ◇ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? ◇ 短期考核还是长期考核? ◇ 短期利益还是长期利益? ◇ 关键业绩还是非关键业绩? ◇ 绩效管理如何与战略接口? ◇ KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; ◇ 传统文化对绩效管理的影响 ◇ 为什么没有人愿意做A? ◇ 为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 二.KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 ◇ 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; ◇ 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 ◇ 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对 4、职能部门的定性指标,该如何操作? 三.建立KPI体系的方式方法: ◇ 如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联? 1、通过工作,明确职责,然后根据职位说明找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四.平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质; 2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划; 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗? 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实; 五.如何分解KPI KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? ◇ 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六.指标词典的编制 ◇ 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 4、几个有问题的KPI的定义的分析; 七.确定目标——KPI的计分方式 ◇ 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1、设定目标的痛苦; 2、目标订不准怎么办? 3.没有历史数据怎么办? 4、竞争,资源,能力对目标的影响; 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期; 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法; 八.绩效管理的周期 ◇ 年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢? 1、年考考什么?月考考什么? 2、长周期与短周期; 3、不同层次与职能部门的周期; 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 九.主基二元考核法 ◇ 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? ◇ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 1、KPI所无法解决的问题; 2、主要绩效与基础绩效的关系; 3、如何在实践中运用主基二元考核法; 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策; ◇ 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 2、推行的程序; 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化; ● 相关认证(可选) 1、认证费用:中级¥600元/人;高级¥800元/人(不参加认证考试的学员无须交纳此费用); 2、凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询; 3、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 4、课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 5、此证可申请中国国家人才网入库备案。 ● 讲师介绍:蔡巍   蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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