TPM--全面生产管理

nullnull主讲：陆君伟TPM－全面生产管理讲师介绍讲师介绍陆君伟 实战派生产管理专家、清华大学特聘教授、中国职业经理人认证导师、中国最具影响力的培训师之一。 陆老师从事企业管理培训工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约６万名中高层、基层管理人员举行过生产管理系列讲座。出版企业管理专著5本,发表数百篇。 陆老师授课深入浅出，生动活泼，互动性强。先后为多家央企、外企、国企、民企等作过管理咨询或培训，效果明显，深受好评。主要内容主要内容何为ＴＰＭ TPM的推行步骤 TPM活动的展开及案例分析 null生产成本偏高,赢利能力不是太强； 生产过程控制不好，产品质量不稳定； 设备生产效率不高，事故、故障多； 员工积极性不高，主动改善不够； 缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点的气氛？ 管理效率不高，浪费多？ 部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？ ……为什么学习TPM？先看一下，我们企业有这些类似现象吗？null我们都知道管理的重要，但却看不到有突破性的改善 我们都很重视管理，但对管理的相关资讯认识却很少 是企业文化、是管理、是系统、还是技巧性的问题？然后思考一下，我们的管理的措施『知之而知不足也』我们的改善意识是否足够？ 我们的管理方法是否足够？ 我们的快速行动是否足够？ null 这就是我们企业需要推行TPM的理由！ 急需三个方面的转变观念的转变－－－管理意识更新 方法的学习－－－管理及改善的方法的学习 快速的行动－－－持续开展生产和管理的革新活动 null21世纪 成功的革新 —TPM第一讲一流企业必备的要素有哪些？一流企业必备的要素有哪些？成 果 目 标体 质 目 标挑 战 极 限管 理 体 系(TPI) 目标展开(6) 改善极限T P M人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备Boom - Up教育、培训世界500强秘密武器—TPMnullTPM的起源 1- BM事后保全 2- CM改良保全 3- PM预防保全 4- MP保全预防 5- PM生产保全 1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从、制作、安装开始。1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全。即TPM的前身PM。Break down MaintenanceCorrective MaintenancePreventive MaintenanceMaintenance PreventionProductive maintenancenull波 及 世 界 的 T P M 1.亚洲地区（日本以外） 韩国（现代汽车，三星，LG） 台湾（中华映管） 新加坡（纳基工业） 印度尼西亚（尤尼利巴） 马来西亚 2.欧洲国家 比利时（VOLVO EUROPA） 德国（VW） 波兰（SAAB-VALMET） 法国（SOLLAC.FOS、MBK、RENAULT雷诺车） 意大利（FIAT） 瑞典、荷兰 葡萄牙 3.美洲国家 美国（FORD MOTOR、YAMAHA电机、P&G、ALCOA、CODAK） 巴西（大学有TPM课程） 哥伦比亚null各 行 业 TPM 普 及 现 状加 工 组 装 产 业装 置 产 业钢 铁 . 冶 金 ( 7 ) 化 学 ( 28 ) 纤 维 ( 3 ) 橡 胶 ． 塑 料 ( 39 ) 食 品 ( 12 ) 医 药 品 （5 ） 纸 类 . 纸 浆 ( 8 ) 印 刷 ( 21 ) 水 泥 . 建 筑 ( 23 ) 煤 气 （4 ） 石 油 （2 ） 汽 车 ．车 辆 (13) 汽 车 部 品 (90) 机 械 (22) 家 电 (6) 半 导 体 (17) 木 工 （1）nullT P M 早期的定 义 1. 以追求最高的设备效率为目标. 2. 以生产设备的一生为对象，确立整个保全系统. 3. 由设备的、使用、保全等所有部门全面. 4. 从总经理到第一线工作人员的全体人员参加. 5. 赋予员工管理动机,以自主小组活动推进生产保全.null89年改订后TPM的定义以建立建全最高的生产系统效率化的企业体质为目标。 以生产系统的整体为对象,确立预防 “灾害、故障、不良”等浪费的运行机制。 包括生产、开发、销售、管理等所有部门。 从公司高层到第一线工作人员的全体员工参加。 依靠重复的小组的活动达到浪费为 0。TPM 8大支柱活动——涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。TPM 8大支柱活动——涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。第Ⅱ部分第I部分阶段 I 阶段 Ⅱ自 主 管 理 安 全 环 境 重 点 改 善 专 业 保 全 初 期 改 善 教 育 训 练 品 质 保 全 事 务 效 率 6 S 活 动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心null活动维持TPM活动一般活动新维持改善新维持＝复原TPM活动的特色效果时间“维持”差距“维持”复原差距“维持”步骤 1步骤2步骤3改善nullTPM活动的3大要素- （现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论 - （现场、现物、现象）-实事求是的三现主义 - （从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义nullTPM原理企业生产过程 革新TPM的理念TPM的理念TPM的3大思想TPM的3大思想TPM = PM + ZD + SG活动 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化nullTQC 与 TPM 的 比 较TPMPMZDG活动=++nullPRODUCTIVITY 生产性设备综合效率 97%(D司),92%(N司) 劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司) 故障件数 1/20(I公司),1/15(S司) 附加价值生产性 1.5倍(T公司)QUALITY 品质不良率 减少60%(A司),减少90%(T司) 顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司) 不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司) LOT OUT 0(T公司)COST 成本成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司) energy 节俭 1/2(I,D公司) 保全费节俭 减少40%(A司),减少60% (K司) 人力的节省 1/2(I公司)DELIVERY 期限消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司) 缩短工作时间 1/2(A公司) 重新运转率 1.3倍(I,T公司) 直通率 60%(T公司)SAFETY 安全停产灾害 0 不停产灾害 0 劳动灾害 0MORALE 士气特别提案件数 37件(I公司),28件(O司) 改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司) 设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司)为企业 实现 利润目标 服务TPM带来的效果null推进TPM的目标及4大成果有形效果TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！null◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） ◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确） ◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） ◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢） ◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） ◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）无形效果【案例】 【案例】 深圳理光TPM推进成果简介 TPM在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37 354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活力。 累计改善金额（1997～1999年）1 800万元。 四方面的改善效果如下： 1．生产线效率改善效果： 效率提高40%，人数减少70人。 2．仓库动力叉车台数减低改善效果： 物流量上升30%，动力叉车台数反而从33台减至22台null▶ TOP的决心 是成功的关键 ▶ 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 ▶ 确立并实施目标是成功的关键 ▶ 各阶层主动履行职责 是成功的关键 ▶ 大力推进重点改善 是成功的关键 ▶ 制造健康优良产品 是成功的关键 ▶ 确实的自主管理 是成功的关键 ▶ 全员参与形成一个方向 是成功的关键 ▶ 彻底的持续改善 是成功的关键 ▶ 有特色的开展工作 是成功的关键事例1. TPM革新成功的 “10个关键”第二讲 TPM的推行步骤 第二讲 TPM的推行步骤 1．推进TPM活动的困难 2．推进TPM活动的宣传与培训 3．TPM活动推进组织的建立 4．推进TPM活动的步骤+=nullTPM的前提----推行６S活动６S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 ６S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而6S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入6S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 ６S是现场管理的基础，６S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。 通过６S活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。 1．推进TPM活动的困难 1．推进TPM活动的困难 【案例】 【案例】 世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。推进TPM活动的宣传和培训推进TPM活动的宣传和培训◆推进TPM的宣传 nullTPM活动推进组织TPM活动推进组织 TPM活动推进委员会TPM活动推进委员会专业保全 分科组织自主管理分科组织品质保全 分科组织定期会议活动内容定期会议活动内容1nullTPM展开的要点以三现为教材 改革人的意识1. 全员参加 . 全公司展开 2. 现场 . 现物的实践主义 3. 业务的本身（职制指导型） 4. 0志向（彻底地排除浪费） 5. 变化钱的TPM → 挣钱的TPM 6. 彻底性与体系性人才竞争力的确保．TPM导入的步骤 ．TPM导入的步骤 推进TPM的三阶段 准备发动阶段 落实推行阶段 评价改进阶段。推进TPM的三大阶段及内容推进TPM的三大阶段及内容nullTPM导入的12步骤区 分 步骤 要 点 导入 实施 阶段导入 准备 阶段开始导入1. 最高经营者的TPM导入决议宣言全公司会议中宣誓、刊登在内刊2. TPM导入教育和实践活动阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组)3. 成立TPM 推进组织委员会,专门分科委员会,事务局, 模范小组4. TPM的基本方针和目标设定学习交流和预测目标效果5. 制作TPM 推进计划从导入准备至落实阶段6. 正式启动邀请关系单位，协助单位7. 构筑生产部门效率化体制 追求生产部门效率化极限 8. 构筑MP 设计及初期流动管理体制开发容易制造的产品，制作容易使用的设备9. 构筑品质保全体制不出现不良的条件设定及其维持管理10. 构筑管理间接部门的效率化体制生产支援、本部门的效率化、设备的效率化11. 构筑安全、卫生和环境管理体制构筑 灾害“0”、公害“0”体制12. TPM 完全实施和提高水准挑战 World Best 水平7.1 重点改善7.2 自主管理7.3 专业保全7.4 教育训练落实阶段null生 产 中 心自主管理TPM的展开第三讲TPM活动的展开及案例分析null为什么要推进自主管理？ 1. 分工要求 传统的生产分工： 　我操作，你修理 　我修理，你设计 　我设计，你操作 2. 协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界 3. 学习要求 单一技能危机人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。设备的潜在缺陷设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障是此山的一个角落潜在缺陷设备的潜在缺陷设备的潜在缺陷A、微小缺陷会长成重大缺陷； B、诱发其他缺陷； C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。微小缺陷可能引发故障的原因设备的潜在缺陷设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见； B、认为这类问题不存在，忽视不顾； C、技能水平不够，看不到缺陷。null 自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。 　　作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。 编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。什么是自主管理？null自 主 管 理 活 动 的 目 的正 确 的 操 作 日 常 点 检 劣 化 的 复 原 基本条件整备 保全技能教育 小 组 活 动『 防止劣化的活动 』『 实现设备的最佳状态 』『个人与企业的双赢』手 段目 的null结论： 要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。 运转和保全是推车的两个轮子 null自 主 管 理 的 着 眼 点着 眼 点攻 击 方 法展 开 程 序6. 初期效率浪费1. 故障浪费2. 准备调整浪费3. 空转暂停浪费4. 速度浪费5. 工程不良浪费1. 铲除微缺陷2. 追求最佳状态3. 劣化的复原4. 调整的调节化5. 提高技能6. 分析技法1ST 初期清扫2ST 发生源.困难 部位对策3ST 制订准基准书4ST 总点检教育6ST 工程品质保证5ST 自主点检null 保全的基本－防止劣化的活动是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。 设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。 ⊙劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。 因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。 确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。 1. 实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”； 2. 防止漏油防止磨损的“注油”； 3. 防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”； 4. 为发现异常的“点检”。 基本条件的整备null运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动1阶段. 堵塞劣化的活动 ＝ 1~3 STEP2阶段. 测定劣化的活动 ＝ 4~5 STEP3阶段. 劣化复原的活动＝ 6~7 STEP①　正确的操作(防止人为失误),正确调整 . 调节 (工程不良的防止) ②　基本条件的整备(清扫,锁紧,加油) ③　异常的预知,异常的早期发现 (故障,灾害的事前防止) ④　保全数据的记录 (防止再发,反馈到MP设计)①　日常点检(运转中的五感点检,巡检) ②　定期点检 (停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换)①　小修理 (异常时的应急措施,简单的部品更换) ②　故障 . 不合理的迅速而正确的联络 ③　突发性故障修理的援助null自主管理活动 7 STEP体系图 null●自主管理TPM STEP活动事例STEP定义活动内容目标备注大整理全体把本区域没用的 彻底清除.明确担当区域 .选定整理对象→大整理使用场所只放置有用 的物品 ６ S 管理0阶段把没有必要的清除 有用的放在近处.区分为必要/不必要 .不要品丢弃 .使之能够容易使用使用场所只留下有用的 必要物品容易找到- 彻底６Ｓ活动 初期清扫1阶段通过感官彻底去除灰尘 污染.彻底去除灰尘、污染 （发生源，困难部位， 不合理，疑问点）彻底去除粘在设备上的 污染- 问题点统计 发生源困难 部位对策2阶段去除，改善发生源/ 困难场所.树立发生源对策 .改善清扫困难部位，缩短 清扫时间去除污染发生源 去除，改善清扫困难 部位- 改善计划书 制定准基准书3阶段为有效地维持清扫、注 油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检 .制定在规定的时间内切实 能够清扫，注油的基准设定短期清洁度的目标 防止润滑（注油）不良 故障- 制定修改标准书 总点检4阶段点检设备的所有部位， 使之复原.进行点检技能教育 .总点检，改善点检方法， 设备，及制定基准实施短期点检 复原所有部位的不合理- 各种标准书 自主点检5阶段随时实施清扫、注油、 点检、复原.自主保全基准，对设备进行 .日常保全 .以故障“0”为目标短期内实施所有清扫， 注油，点检，复原- - 自主点检check sheet 工程品质保证6阶段活动的对象以设备为中 心向周边扩散保证品质.流出不良零化 ..不良零化作为工程，设备的 目标以保证品质实现只生产良品的工程 和设备 落实品质保证的思考方式. 自主管理7阶段按已制定的基准及目标 自主维持管理.（现在TPM水平） .继承维持/改善切实明白并遵守PDCA 周期-前后对比 - 设备综合效率管理sheet0阶段６ S 管理0阶段６ S 管理三流企业 有人扔、没人拣二流企业二流企业有人扔、有人拣。一流企业一流企业没人扔、有人拣6S管理是改善生产现场管理的法宝 6S管理是改善生产现场管理的法宝 实现生产精细化 管理人性化 作业标准化 建立良好的企业文化null@形式化行事化习惯化整理整顿清扫安全清洁素养行为态度企业文化6S管理的原理6S管理体系的建立6S管理体系的建立导入宣传 最高领导的重视 　　　 召开全体员工动员大会，最高领导进行宣言 宣传方法 自行设计或外购一些6S宣传画，标语自制大型醒目横幅 部门或单位自行主办6S宣传板报重大的6S活动、集会 成立组织成立组织成立6S管理委员会及推行办公室 成员选定 明确职责null一分厂6S推进小组二分厂6S推进小组三分厂6 S推进小组办公楼6S推进小组行政后勤6S推进小组其它6S推进小组6S管理办公室实施策划实施策划制定6S目标（SMART） S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R—切实可行的(Realistic) T—有时间限制的(Timetable) 目标的分解 制定具体方案及推动计划nullX有限公司6S管理的方针、目标 方针：细化、细心、塑一流企业形象； 目标：6S评分达优等以上，客户现场管理满意度90%以上。 此公司的6S管理方针制定是根据该公司的现场管理有一定的基础，以前已导入过5S活动，但效果不佳，需要通过导入6S管理提高到一流的档次。 2、方针的制定也可以结合实际参考以下内容： （1）推行6S管理，塑一流形象； （2）告别昨日，挑战自我，塑造新形象； （3）于细微之处着手，塑造公司新形象； （4）现场、现物、提升人的品质。6S实施、检查、评比奖惩6S实施、检查、评比奖惩培训 示范区6S管理 非示范区6S管理 检查考核体系的建立 评比奖惩 最高管理者一线巡视示范区6S管理示范区6S管理开展示范区活动的必要性 １、鼓励先进的更先进，鞭策后进部门快速提高 ２、改变员工观望、怀疑的态度，给员工以信心 ３、激起员工参与6S活动的热情null示范区6S推进计划表 区域：前纺车间拟制：王红 批准：李厂长开展示范区活动管理注意要点开展示范区活动管理注意要点选择选择硬件条件差的样板区 选择有代表性的车间或部门 选择负责人行动力强的车间或部门 快速有效地进行整理、整顿、清扫示范区6S活动成果的运用示范区6S活动成果的运用（1）活动成果的报告和展示 （2）组织样板区参观活动 （3）高层领导的肯定和关注 非示范区6S管理 非示范区6S管理 表2-3 6S推进计划表 区域：一分厂检查考核体系的建立 检查考核体系的建立 一、区域划分 按行政区域划分 按业务类型划分 按业务类型划分 检查考核体系的建立检查考核体系的建立评比奖惩评比奖惩对检查后的工作要进行评比，可以实行评分制，也可实行扣款的办法。 大区域一般实行评分制，奖惩区域责任人 小区域一般实行直接以现金形式进行奖惩的办法，特别对一线员工最为有效。1阶段初期清扫1阶段初期清扫彻底６Ｓ 重点对象 　设备表面布满灰尘＼油污 　设备表面油漆剥落、锈蚀 　设备内部脏乱 　周围墙壁随意张贴．．．． 　　 　初期清扫问题票初期清扫问题票初期清扫问题点登录及解决计划表初期清扫问题点登录及解决计划表 部门:问题点对策方法责任部门责任人部门领导确认备注序号12２阶段　发生源和难点问题对策２阶段　发生源和难点问题对策发生源和难点问题的调查 发生源定义． 　　是指引起一些慢性问题的源头，　例如：油污＼泄漏＼飞尘＼噪音等 难点问题定义 　　　是指由于客观原因一时难以解决的问题，如：固定资产处理及屋顶漏雨，设备漏油． ２阶段　发生源和难点问题调查表２阶段　发生源和难点问题调查表 部门:问题点类别原因处理办法能否自主实施序号12机体下有油发生源油管连 接处密 封垫老化更换密 封垫能制定对策方案和对策计划表 部门:问题点对策项目责任人序号12机体下有油更换密 封垫制定对策方案和对策计划表完成日程3阶段改善成果总结-制定基准书3阶段改善成果总结-制定基准书改善前的状况－－问题在哪里 改善方法　　－－方法是怎么得来的 改善后的状况－－与改善前不同哪里 改善效果 对本改善事例的反省－－对活动过程的体会，反省以及其它可以值得借鉴的经验实施对策和结果报告书实施对策和结果报告书 部门:问题点对策项目责任人序号12机体下有油更换密 封垫实施结果反省及计划张飞更换及清除定期点检,确认更换周期null35(什么是重点管理(冰山理论)为什么有些人总是能够得到赏识和重用？ 为什么有些人工作总是有激情很快乐？ 问题的三个层面： 事前 事中 事后 什么是重点问题管理? 　 　 发现问题-5WHY 发现问题-5WHY 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏” 他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”5问金属油封带了取 代橡胶油封人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。4阶段　　总点检的实施4阶段　　总点检的实施对操作者进行教育 设备的原理 设备的构造 设备的机能 安全 应该具备的4种能力应该具备的4种能力1）发现异常的能力 能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力2）处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力。3）制定基准的能力 为判断设备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。4）维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。null优秀设备运转人员具备的条件第1水准第2水准第3水准第4水准　　☆　不合理发现的能力 　　☆　防止劣化的能力 　　☆　不合理改善的能力　　☆　设备的构造.机能的理解能力 　　☆　准确快速点检的能力 　　☆　发现异常原因的能力　　☆　设备-品质关系的理解能力 　　☆　预知品质异常与发现原因的能力　　☆　准确快速修理设备的能力null推行的技巧推行的技巧（一） 油漆大战 1、定义 油漆大战是指在整理整顿后，在进行清扫活动中，对老旧的场所、设备、用具等实行全面油漆，使旧现场焕然一新的一种管理方法。 2、主要作用 （1）促进员工的广泛参与 员工的参与意识的培养，非一日之功能完成，利用难得的机会让员参与自主工作，对强化参与意识有很大的意义。 （2）节约费用 自已动手可以节省很大的一笔费用。 （3）提高员工的一门工作技能，培养协作精神 参与油漆大战的员工能从实施过程中学习到许多知识，如：油漆的调配、涂刷的一些小窍门。 改善现场的面貌，增强员工的成就感 员工看到自己的工作成绩，会产生成就感和自豪感，知道现场的改善来之不易，更加爱护自已的工作成果，能主动的去维护 油漆大战的实施油漆大战的实施计划：油漆大战的准备和标准的制定； 试验：示范区域、示范设备的试验； 推广：油漆大战的全面展开； 总结：活动前后对比。 看一看这是何处？看一看这是何处？null点检表的应用点检表的应用大部分企业对设备的维修方式，实行周期性维修. 就是根据设备运行的完好状态及是否能达到工艺要求的质量指标，决定的重点维修方式。也就是说打破大小平车周期维修，而是根据实际情况，日常进行点检维修，当质量不能满足质量要求时，才决定大小平车的一种维修方式。是清扫工作的延续。有利于充分发挥设备的潜能，增加产量，减少停台的浪费，降低成本，适应市场的需要。点检的主要项目点检的主要项目 1、点检的项目； 2、点检的方法； 3、点检的周期； 4、点检的记录； 5、异常情况记录及处理情况。设备管理设备管理点检厂长日现场管理工作点检表厂长日现场管理工作点检表 填写人： 日期： 车间主任日现场管理工作点检表 车间主任日现场管理工作点检表 填写人： 日期：运转班长早班场管理工作点检表运转班长早班场管理工作点检表备注：中夜班可参照此表编制点检执行。 提高点检的效率---目视管理 提高点检的效率---目视管理目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的品质管理 目视管理的安全管理目视管理的物品管理要点 目视管理的物品管理要点 明确物品的名称及用途； 目视管理的物品管理规定物品的放置场所，容易判断； 物品的放置能保证先进先出； 决定合理的数量，尽量保管必要的最小数量，且要防止断货、标识出最大在库线、安全在库线，下单线，明确下单数量。 　　　如：在卡片上标明水管法兰片最大库存量是5个，最小库存量3个，当使用到3个时,卡片自然掉下，提示可以购买。小卡片的作用小卡片的作用目视管理的作业管理之要点目视管理的作业管理之要点（1）作业能按要求的哪样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施，如标识、警报灯； （2）明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致，生产管理看板，保养计划、工艺牌； （３）在早期能发现异常。 作业管理作业管理作业管理作业管理作业管理作业管理目视管理的设备管理之要点目视管理的设备管理之要点清楚明了地表示应该进行维护保养的机能部位； 能迅速发现发热异常，使用温度感应标签或油漆； 是否正常供给、运转清楚明了； 各类盖板的透明化，标识出计量仪器的正常异常范围。（干粉灭火器绿色区为正常，否则，进入红色区要充氮气加压）； 设备是否按要求的性能运行。nullnullnull 目视管理的品质管理之要点 目视管理的品质管理之要点 （1）防止因“人的失误”的产生导致的品质问题，对合格品及不合格品进行标识，分开放置； （2）设备异常的“显露化”，重要部位贴“品质要点”标签，明确点检路线。防止点检遗漏。 （3）能正确地实施点检。 品质管理品质管理目视管理的安全管理目视管理的安全管理 目视管理的安全管理是要将危险的事、物，予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 （1）注意、有高差、突出之处，使用油漆或荧光色，刺激视觉； （2）注意车间、仓库的交叉处，设置凸面镜或临时停止脚印； （3）设备高危点及化学品存放要进行做标识，分类摆放。nullnull 自主管理TPM成功的12要点 1. 导入教育………是否完整地理解TPM ? 2. 部门之间的协助……其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好 ? 3. 小组活动主体……… 重复的小组活动是否在进行 ? 4. 作业本身………“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化 ? 5. 实践主义………不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题 ? 6. 教育训练……… 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？ 7. 实质性效果………按照每个阶段的目标,是否有实质性效果 ? 8. 自己制定应遵守的事项………是否拥有自己制定的能力 ? 9. 自主保全诊断………管理者的诊断与指导是否贴切 ? 10. 样板先行………样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ? 11. 迅速地工事处理………对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ? 12. 彻底地落实………是不是只追求STEP的形式性活动 ?自主管理成功的秘诀null管理的要点一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。 ◇培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果） ◇TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法） ◇多能化能增强自信（赋予部下项目机会） ◇开发人才的手段—用手创造（在现场解决疑问点来提高能力） 二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。 ◇ BM → PM ——“预防” ◇行动换取现场的变革（行动：ST→END）——“先行” ◇先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）——“三思而后行” ★行动的过程—部下负责 ★行动的结果—管理者负责管理的本质： 赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！null革新活动中三者的角色TOP（诊断）员工（现场改善）（创造条件）推进者激 励成 果 发 表支援指导请示委托提示方向报告 在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。 1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。 2)可以获得与现场员工直接对话的机会。 3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。 根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。 1)继续研究开发适合实际的革新工具。 2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。 3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。 对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。 1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。 2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。 3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。工厂革新的全员参与SYSTEMnull◎什么叫3者？ ★指TOP、推进者、现场员工。 ◎什么叫3现？ ★指现场、现物、现实。◎什么叫3者3现主义？ ★TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。 ※ 3者参与推进的现场TPM活动，从而创造极限成果，是全员参与的自主管理TPM活动。自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。 可能是世界上最好的工具！ 但绝对是世界上最好的工具之一！自主管理TPM彻底实践3者3現主义null你是三者三现主义者吗？null现场管理者的作用一、管理者的职能 现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上， 起承上启下的作用。 ◇注入活力（激励员工）——鼓励员工释放无穷的潜力 ◇及时授权（提供方便）——提升员工主动性和创造力 ◇支持增援（支援指导）——监工变教练、啦啦队长，形成合力 ◇理解沟通（信息交流）——达成目标 二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩） ◇制定本部门方针、目标 ◇小组目标赋予 ◇方法指导 ◇直接参与活动 ◇解决推进中困难null设 备 中 心专业保全TPM的展开nullMoney(钱)Man 人 Material 原 材 料Method 管 理 方 式Production Control 工程管理Quality Control 品质管理Cost Control 成本管理Delivery Control 交货期管理Safety & Pollution 安全环境管理Manpower Authorization 定员管理Plant Engg.& Maintenance Inventory Control 资材管理(P) 生 产 量(Q) 品 质 (C) 成 本 (D) 交 货 期 (S) 安全卫生环境 (M)工作热情 Human Relation 劳务管理Method 管理方法产出 投入=生产性工厂活动目的Input投入Output产出设备管理 在生产活动中的位置null 设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。 2. 设备管理的领域 广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。 狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。 3. 广义的设备管理(管理设备一生)设备管理的领域null1. 设备管理的目的 : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性Man Machine (设备管理) Material (材料管理) MethodProduction (工序管理)Quality (品质管理)Cost (成本管理)Delivery (期限管理)Safety (安全,环境)Morale (士气管理)2. 设备管理的目标 : 以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT : PQCDSM)。设备故障最小化缩短停止时间降低保养费用可靠性维护性/生产性紧急性最少费用 最大的设备效益※为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！设备管理的目的及目标null●专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。 保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 活动，专业保全其重要性越来越大。 ●专业保全的目的 降低从设备的设计、制作到运行、保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。 专业保全的目的 = 设备随时都能发挥其应有的机能 / 尽量减少成本 = 目的最大化 / 手段最小化。 一个是设备的信赖性提高。不让设备发生故障的活动。 另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时及时修理的活动。专业保全就是对设备的综合管理null保 全 方 式 分 类保 全 方 式计划保全 (Planned M) 非计划保全 (Unscheduled M)预防保全 ( Preventive M ) 改良保全 ( Corrective M ) 事后保全 ( Breakdown M )时间基准保全: 定期保全 ( Time Based M ) 状态基准保全: 预知保全 ( Condition Based M )紧急保全 ( Emergency M )注 ) M: Maintenance有计划实施的事后保全null故障1故障2故障3故障4MTBF（Mean Time Between Failure） 一般以（ ）为单位 ＠生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（Mean Time To Repair） 一般以（ ）为单位 ＠生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法开始结束设备管理2大重点指标null设备的8大浪费和生产综合效率的关系生 产 综 合 效 率的 计 算良品率 = ×100 (例) 良品率 = ×100=98%生产综合效率 = 时间运转率×性能运转率×良品率 0.854 × 0.488 × 0.98 × 100 = 40.84 ( % ) ③ 故 障④ 准备、交换、调整⑤ 速 度 低 下⑥ 空 转、 暂 停⑦ 修 理·再 加 工⑧ 废 弃① 计 划 保 全② 生 产 调 整8 大 浪 费时间运转率= ×100 (例) 时间运转率 = ×100=85.4% 日.历 时间-①②③④日.历 时间加工数量 - ⑦⑧数量400个 - 8个400个null专业保全TPM STEP体系null效 率 中 心重点改善TPM的展开第五讲null 选 定 典 型 设 备 编 成 项 目 小 组把 握 6大浪费按主题别 制定推进 计 划重 点 改 善 推 进 方 法通过主题.课题项目活动挑战6大浪费0化●瓶颈 ●浪费大的 ●水平展开因素多 ●与自主保全样板设备相一致 ●以设备.生产线为对象 ●生产线管理者(指挥者) ●生 产 技 术 ●设 计 ●保全策划修 改 对策.标准 以提高使 用可信度突 发 故 障 空转.瞬间停止 速 度 低 下 工 程 不 良 准备 . 调整 初 期 效 率6大浪费机能停止 机能低下水平展开提 高 设 备 效 率行为减小PM分析 IE方法 QC方法 VE方法主题优先顺序的决定条件 1. 瓶颈及必需的 2. 能取得显著效果 3. 3个月内能改善的自主保全体制设备保全体制故障解析方法提高设 备固有 信赖度个 别 改 善 活动null4M × 6大浪费 = 24大浪费4 M6 大 浪 费Machine (Hour Loss)Material (Ton,Kg loss)Man (Hour loss)Method (Control loss)①计划保全浪费 ②生产调整浪费 ③设备故障浪费 ④准备调整浪费 ⑤速度低下浪费 ⑥空转暂停浪费 ①不良修理浪费 ②再加工浪费 ③降级浪费 ④废品浪费 ⑤能源浪费 ⑥库存浪费 ①未充分用人浪费 ②人员过多浪费 ③管理者浪费 ④能力未开发浪费 ⑤技能的浪费 ⑥附加工时浪费 ①生产计划浪费 ②工程管理浪费 ③品质管理浪费 ④设计浪费 ⑤成本浪费 ⑥其他管理浪费 null综合生产效率 = 人的效率  设备综合效率  材料效率  能源效率 人的效率 = 运转效率  编制效率  价值效率 运转效率 = (纯工作工时/ 负荷工时) 100 编制效率 = (有效工时 / 纯工作工时) 100 价值效率 = (价值工时 / 有效工时) 100 设备综合效率 = 时间运转率  性能运转率  良品率 时间运转率 = { (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 } 100 性能运转率 = { (理论 Cycle time  加工数量 ) / 运转时间 }100 良品率 = { (加工数量-不良数量 ) / 加工数量 } 100 材料效率 = ( 良品数量(数量、重量)/(投入材料(数量、重量) )  100 能源效率 = (有效能源/投入能源)  100综合生产效率的计算公式null急 性 浪 费 和 慢 性 浪 费 时 间极限值. 为降低原来的 水平而作的复 原性的对策 . 为降到极限 状态而作的 革新性对策浪 费 率null慢 性 浪 费 的 基 因 结 构发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因原因 分析抓住原因, 分析原因的事情较困难null消 除 慢 性 浪 费 的 六 种 方 法( 1 ) 劣化的复原 清扫是点检 . 是排除强制劣化 ( 2 ) 追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件 ( 3 ) 扑灭微小的缺陷 显示出微缺陷 . 彻底地消灭 ( 4 ) 调整变为调节 作业的简单化 . 顺手化 . 数值化 ( 5 ) 提升技能 培养高素质的设备作业人员 ( 6 ) PM分析 把现场用物理学彻底地分析 ※强制劣化　—— 　 null『最 佳 状 态』 的 思 考 方 法绝对必要的有更好的追求最佳状态在设备保全时在个别改善时必要条件发现缺陷的联想法充分条件最佳状态经常以［有没有更好的］的特别需要［追求最佳状态］的联想法人们都很重视人们往往忽视null『微 缺 陷』 的 思 考 方 法微 缺 陷无视 . 放置成 长集 积相 乘 作 用=程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷= ① 诱发其他原因 ② 与其他原因复合 ③ 与其他原因产生连锁反应慢性浪费12 93 0 0微缺陷null故 障 零 化 的 原 则☆ 把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来 ，可 以 防患于未然! !潜在缺陷“故障”是冰山的一角 -污垢,污染,原料附着 -磨损,震动,松弛,裸露 -腐蚀,变形,痕迹,滑伤 -发热,波动,异常音等故障null故 障 零 化 的 五 条 对 策运 转 部 门保 全 部 门（自主管理）（专业保全）null重点改善主题活动是从1 STEP主题选定到7 STEP反省及今后计划7个阶段，按先后顺序进行的活动。 1 STEP：主题选定 主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简略地叙述整体内容 2 STEP：现象把握 把握现象的数据 *现象的层别是从可视化到微视化。 *设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原则，直视不合理现象。 3 STEP：原因分析 问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头。 4 STEP：设定目标 目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。重点改善活动的一般步骤null5 STEP：制定对策及实施对策 具体写问题的对策项目，立案时间、责任者和计划。 6 STEP：效果分析及事后管理和标准化 表示实施对策后的成果如何。 7 STEP：反省及今后计划 反省是把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决，因此。 →好的事例进行水平展开 →失败事例也要公开 →制定下次要进行的主题 null品 质 中 心品质保全TPM的展开第六讲品质保全概要品质保全概要 ■品质保全的范围 ◇品质保证（QA）- 制品企划/设计，试验制作，工程和设备设计，初期流动管理， 制造阶段达成100%良品的条件管理 ◇品质保全（QM）- 制造阶段里制造工程原因系的条件管理 将表达结果的管理项目向确认原因的点检项目转换 ◇ 品质管理 ISO9000国际标准 品质保全的前提品质保全的前提竞争激烈生存条件当中必需核心力量QCD要求的苛刻机械化自动化无人化的进展看到制品品质的结果后采取措施设定不出不良的条件 必需确保该条件原因系的维持管理（源头对策）※推进品质保全的前提条件 ◇排除强制劣化（先复原后改善） ◇培养精于设备·制造工艺的作业者