名企文化经典案例（不错）

《优·享》电子杂志第一期编辑方案 新优势企业文化咨询机构（深圳） ｜2007年06月第01期｜总第02期｜ 本 期 导 读 卷 首 语｜优秀企业文化是创造出来的 造出来的 01 理 念 篇｜波音公司的经营方向 02 惠普之道 04 “成长与生产”成就施乐 06 万科的“规范 透明 专注”文化 07 实 战 篇｜ GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示 09 麦当劳的企业文化与经营宗旨 13 传承与创新：母子公司文化管理经典案例 16 李宁的“运动文化” 21 明 鉴 篇｜企业文化冲突导致合并失败 25 新优势篇｜企业文化是人才激励的根本策略 27 探 索 篇｜跨文化整合：到底整合什么？ 31 前 沿 篇｜敬业度提升的“四维魔方” 34 新 资 讯｜《优·享 》电子杂志征稿启事 38 2007新优势文化“优·享”计划 39 ｜卷首语｜ 优秀企业文化是创造出来的 实战管理专家｜孙健耀 “快速成长、做大做强、长盛不衰，成为一流的优秀企业是中国企业家们的共同梦想。”那么，什么才是优秀的企业呢？ 根据多年的研究结果，新优势咨询机构发现，优秀企业一般符合三个，即：长期存在（30年以上），高瞻远瞩，善于应对变化，对卓越不懈追求；代表行业水平，经营业绩突出，具有行业内公认的领导地位与实力；广受尊敬和推崇，具有良好的公众形象，并成为行业内外的学习榜样。 由此可见，优秀的企业一定有优秀的企业文化。 但是，优秀的企业文化不是自然形成的。尽管企业文化是企业与生俱来的客观存在，如果仅仅依靠自然积淀，必然混沌难辨和泥石俱下，附加高额成本。 企业文化需要创造，优秀的企业文化是能够被创造出来的！现代企业必须从创立之初就确立鲜明的文化导向，注重对企业文化的积极引导、主动创造和高效管理；伴随着成长进程，更应积极学习借鉴优秀企业的文化，坚持去粗取精、去伪存真和兼收并蓄、博采众长，不断完善和优化企业文化。这就是企业文化的创造过程。 如何创造企业文化？新优势认为必须要注意以下五个方面的： 1、优秀的企业文化是建立在战略基础上的创造成果。文化以战略为导向，文化是战略的战略。 2、企业文化创造首要是理念创造。理念体系是企业文化的核心，从根本上决定企业的文化品质；理念创造，就是为企业造魂！ 3、企业文化创造关键在于理念落地。企业文化的空头支票，不仅不能对企业长期经营业绩的提升发挥积极作用，相反，会直接影响企业与利益各方的合作关系，对企业的信誉和业绩产生极大的破坏力。理念落地包括机制落地、思想落地、执行落地、形象落地和品牌落地。 4、企业文化创造应以实际问为切入点。解决问题是企业文化创造的基本目的。以人才激励和品牌创新问题为主要内容的企业文化诊断，是企业文化创造的第一步。企业文化创造工作必须以问题为导向，在提出系统解决方案的前提下，渐进式地开展。 5、企业领袖是企业文化创造的成功关键。没有人能够代替企业家思考事关企业生死存亡的课题，企业家必须以其高瞻远瞩的眼光和智慧承担企业文化的创造使命；而且，没有优秀的企业家，就不可能创造出优秀的企业文化，企业家潜意识状态下的行为方式体现的价值标准具有强大的导向作用；如果与企业倡导的价值观相背离必然导致文化错乱。 总之，优秀的企业文化是企业成功的保证和标志，是企业独特竞争力所在和持久生命力的体现，是所有优秀企业的共同特征；企业文化需要创造，成为优秀企业的的唯一途径就是创造优秀的企业文化；以战略为导向、理念为核心的企业文化创造与人才激励、品牌创新的一体化突破策略，是中国成长型企业持续、健康、快速成长的根本解决之道。企业应该从现实问题出发，以基于行业本质、企业特点和战略需求的企业理念核心体系为突破口，通过一系列创造手段达到对内凝聚人心、激发全员活力、推动管理创新，对外传播企业形象、推广企业品牌、提升经营业绩的目的。 返回目录 ｜理念篇｜ 波音公司的经营方向 长期使命 　　我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼佼者。 根本目标 　  品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。   　获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每年平均利润达到股东权益的20%。 成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以1988年为基准，每年的销售额增加5%以上。 实现根本目标之条件 　　为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行动时的指导方针。     不断提升产品与生产过程的品质： 　　我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 　　技术精良、认真上进的工作群： 　　员工是我们最重要的资源，负责设计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能达成提升生产力与品质的目标。 　　有效并集中的管理： 　　为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训练，共同为达成公司的长期目标而努力。 　　精良的技术： 　　我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中维持竞争的能力。 　　财务实力： 　　为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产品及新技术方面进行大量投资。 　　诚信的承诺： 　　广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必须遵守各项法规。 诚信原则 　　“诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循以下原则，绝无例外。 相互尊重。 　　公平处理所有关系。 　　遵守承诺，善尽责任。 　　诚实沟通。 　　为我们的行为负责。 　　生产安全可靠的高品质产品。 　　所有员工均享有平等的机会。 　　遵守各项法规。 波音管理特质 　　波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员： 　　具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。 　　对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿为其尽心尽力。 　　率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。 　　以公平、信赖与尊重对待他人。 　　去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。 　　展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。 　　追求智性成长，热中学习。 　　分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。 　　适时针对结果及过程进行沟通。 ■ 返回目录 ｜理念篇｜ 惠 普 之 道 作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”而戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。 “惠普之道”的七大核心价值 “惠普之道”作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值： ★ 我们热忱对待客户 ★ 我们信任和尊重个人 ★ 我们追求卓越的成就与贡献 ★ 我们注重速度和灵活性 ★ 我们专注有意义的创新 ★ 我们靠团队精神达到共同目标 ★ 我们在经营活动中坚持诚实与正直 这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。 HP与生俱来的发明和创新基因 HP由比尔.休利特(Bill Hewlett)和戴维.帕尔德(Dave Packard)于1939年在自家车库创立，从此成为硅谷最成功的一家公司，所以“车库文化”在HP代表着创新、创新、再创新。HP最宝贵的基因，就是创办人传承下来的创新精神。 HP的创新精神体现在研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中，这种精神激发了创造力。HP公司的标志也代表着HP勇于创新的精神、可信赖性以及在高质量设计方面的声望和地位，代表着一种新的动力和不断进取的信念，代表着包括HP全体员工、客户、合作伙伴内的一种全方位的经营战略。 HP努力开拓新的技术和服务，以创造商业价值和社会效益，提高客户的生活质量。卓越的企业文化令HP一直保持着活力和创新的动力。通过“惠普之道”，HP与业界所有的伙伴分享创新的理念和成功的秘诀，同时，也将HP的信念传播到世界每个角落。 “惠普之道”与时俱进 “惠普之道”自六十年前由两位创办人创立以来，一直在随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。 1999年，面对市场环境的变化，在秉承“惠普之道”核心价值观的基础上，HP更加强调注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。 2002年在与康柏合并后，HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，进一步为“惠普之道”发展出最新的内容——“领导力框架”，强调企业经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和薪酬政策等四个方面的动态配合。 作为HP公司六十多年来的立身之本，“惠普之道”是推动HP向前发展的动力源泉，而不断对“惠普之道”进行创新，是HP获得持续成功的关键。■ 返回目录 ｜理念篇｜ “成长与生产”成就施乐 策略方向 作为一家文件处理公司，施乐将成为全球市场的领导者，提供加强企业生产力的文件服务。  我们专注下列两个主要领域，以实现公司的策略方向。 目标 成长—— 加强全球的顾客满意度； 　　增加市场占有率； 　　成功而满意的全球模范公司。 生产—— 　　增加生产力； 　　增加资产报酬率； 　　生产与成长的方向皆为员工主动而满意的全球模范公司。 成功要素  施乐的价值观 　　我们的优先项目——顾客满意度、员工的主动性和满意度、市场占有率、资产报酬率。 我们致力于品质的领导地位； 我们成功是因为有满意的顾客； 我们渴望做成的每件事都是高品质且卓越的； 我们要求优渥的资产报酬率； 我们运用科技以达成市场领导优势； 我们重视员工； 我们要作为一个负责任的企业公民； 结合八种文化层面和市场加强联系。 行动导向； 完全的结果导向； 业务导向； 集体协作导向； 授权； 公开诚实的沟通； 组织的反省与学习。  施乐的品质政策 施乐是一家着重品质的公司，品质是施乐公司的基本企业原则。 品质代表提供创新的产品和服务给公司内部和外部的顾客，以充分满足顾客需要，提升品质是每位施乐员工的责任。 ■  返回目录 ｜理念篇｜ 万科的“规范 透明 专注”文化 万科核心价值观：创造健康丰盛的人生 1、客户是我们永远的伙伴 ☆ 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由； ☆ 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。 这是万科一直坚持和倡导的理念； ☆ 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科； ☆ 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失； ☆ 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度； ☆ 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 ☆ 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源； ☆ 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素； ☆ 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系； ☆ 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命； ☆ 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富； ☆ 学习是一种生活方式。 3、“阳光照亮的体制” ☆ 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”； ☆ 专业化＋规范化＋透明度＝万科化； ☆ 规范、诚信、进取是万科的经营之道； ☆ 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操； ☆ 反对任何形式的官僚主义。 4、持续的增长和领跑 ☆ 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者； ☆ 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径； ☆ 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 万科企业宗旨：建筑无限生活 这个宗旨有几方面的含义： ☆ 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间； ☆ 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益； ☆ 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台； ☆ 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者 要实现这个愿景，我们需要做到： ☆ 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ☆ 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ☆ 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ☆ 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ☆ 提高效率，实现业内一流的盈利水准； ☆ 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ☆ 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇； ☆ 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ☆ 为投资者提供理想的回报。 ■ 返回目录 ｜实战篇｜ GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示 美国通用电器公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达5170亿美元，是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。 一、GE管理文化的精粹 　　1、追求完美。80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。 　　2、消除界限。为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4～5个，管理层中的二、三级 部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CE0和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为，GE人意识到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。1989年，GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。 　　3、挑战极限。“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛（6 sigma）管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68％的产品合格率。三个西格玛表示99．7％的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛，即每百万次操作中存在2275个失误。在GE看来这还不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99．99966％的合格率，每百万次操作中只能有3．4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无瑕，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。 　　4、不去管理。GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变。这种“不去管理”的理念，造就了一大批优秀的管理人才，这些人才充满活力。 　　5、群策群力。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议、然后付诸行动。“群策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。 　　6、合法抄袭。GE人意识到，仅有一个好的主意还不够，只有当它与大家共享时，才能真正发挥效用。好学已成为GE人思维方式变革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一个经营理念。对外，GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了GM和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内，GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产以及顾客和地区信息等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE每年斥资8亿美元用于培训，不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。 　　7、掌握变局。“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，达尔文这段话给了GE很大的启发。GE人意识到，公司不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。 二、GE管理文化变革对中国企业文化建设的启示 　　1、要重视企业文化特别是管理文化的建设。文化是企业的“软件”。企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的新的基因。我们从GE发展的轨迹中不难看出，企业文化对于企业发展有着根本的作用。如果说，以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管理的话，那么，面对知识经济和经济全球化时代背景，企业管理的重心应该是对企业文化的管理。对此，GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。管理重心这一转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在人才、在人的观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。GE所以取得成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，由此，GE能够适应市场竞争；同时，GE的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是要“让客户成为赢家”、管理的要决是“不去管理”、领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等等，由此，GE走在了全球竞争的前列。GE文化的内涵是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。 　　2、要加快推进企业体制和机制的转变。企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。GE管理文化中所倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等，中国企业并不陌生，但GE完全成功了，原因在体制。GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。GE的股东社会化程度很高，股东的影响力无处不在。除了股东大会和董事会外，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评GE的功过是非，从而左右着GE股票的涨落。新闻媒体每天注视着GE的一举一动，随时向公众披露。在这种压力下，GE确定的最高目标就是实现股东利益的最大化。以此为中心，GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。在GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。做得好的，奖励绝对到位。我们的改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位。企业作为市场竞争的主体，必须真正面向市场。政府对企业的管理要绝对放开手脚。对企业经营者的考核主要是看业绩。经营者对员工的考核，也同样采用业绩这个尺度，真正把投资及其收益的事移位给下面企业和员工。二是责任到位。大力推进股权多元化，尽快建立和完善适应市场竞争的法人治理结构，促进企业形成既放手发展又自我约束的机制，让员工意识到恪守公司的道德准则完全是自己的责任，使良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为。三是利益到位。文化创造利益，它的背后还是利益。市场机制本质上是一种利益机制。只有当员工看到并切实享受到在公司的利益时，他才能够获得足够的动力，才能发自内心地感悟到：为公司拚命，就是在为个人的生存和发展拚命。 3、要积极探索中国企业文化建设的新途径。在走向市场经济的征途中，中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样，任务是艰巨的。不同企业有不同的文化，充满活力的企业文化应该是独具特色的。但借鉴GE管理文化的成功经验，所有企业的文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念，构筑企业文化坚实的社会基础。企业管理的主体是人，而人来自社会。企业文化不是市场经济海洋中的一叶孤舟，它是国家、民族文化的一部分。离开社会文化的背景，对企业文化是难以理解的。GE文化变革的成功与它所处的美国成熟的市场经济环境分不开，也与特定的文化氛围分不开。中国企业文化建设需要从社会文化抓起，通过改革体制、调整教育、优化环境等途径，使人们自幼养成讲话办事的务实传统、对工作的敬业精神、对社会的责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望的成就感以及对外部的协作精神等，全面提高国民素质，以培植企业文化的深厚土壤。二是以转变“观念”为核心，重组企业的优良基因。文化是企业的灵魂，而它的核心是“价值观念”。没有新的理念，就没有新的文化。三是重在激励，充分调动人的积极性。动力来自热情，热情需要激励。在激励与惩罚之间，企业文化的价值取向应该是以激励为主。韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”。诗一般的语言表达了他对美好前景的期望，同时也告诉人们，信任、鼓励、奖赏和培养对管理的价值非常重大。■ 返回目录 ｜实战篇｜ 麦当劳的企业文化与经营宗旨 麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了，全球统一的红色的背景和一个黄色的大M，这就是麦当劳的标志。这就是麦当劳在英国的招牌，不仅背景有所不同，而且字的颜色也与原来的有所不同，那个大M招牌使用了反光的材料，在阳光的照耀下，更加显眼。全球最著名的两家快餐连锁店在内地展开你追我赶的竞争，双方长期如影随形，相差不大。 从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于1955年，按中国算法几近步入天命之年的麦当劳大叔，在强劲的节奏中，愈加散发出酷味十足的感染力。 （一）多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，“温馨家庭、欢乐生活”的品牌形象已经深入民心。 （二）麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25－35岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过“我就喜欢”这句简单的日常用语，麦当劳希望把朝气勃勃，充满活力的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：麦当劳将把“我就喜欢”这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案。 （三）而肯德基在中国内地市场发展强劲的最大杀手锏是本土化，不断推出适合中国消费者口味的产品。从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，去年全年肯德基推出了20多款中国特色的长短线产品。 （四）肯德基以立足中国，融入生活为理念向广大中国消费者作出郑重承诺：将一如既往地为中国。当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品，那些忠实的拥趸者可能会为了“生活好滋味”，而转投肯德基等品牌的门下了。 麦当劳全球市场统一打出“我就喜欢”的旗号，以求形成一种餐饮新文化。在中国，麦当劳正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来加强麦当劳在中国的本土化特色。 洋快餐的代表——麦当劳和肯德基今年前9月以来，麦当劳大叔和肯德基上校所缴纳的地税增长了近四成。据了解，这两家洋快餐都采取与大型零售企业相依存共发展战略，纷纷在新的商业中心设立分店。同时，其独特的企业文化、严格的工业化流程和完善的标准化管理也使它们深受喜爱。与中式快餐相比，洋快餐在我国成长更迅速，过得挺甜美。 麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V 对麦当劳的工作伙伴（包括办公室职员和餐厅管理人员）来说：是麦当劳的Q.S.C&V使得我们保持第一。 品质、清洁和物有所值：QUALITY，SERVICE，CLEANLINESS&VALUE Q：麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。 S：没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会 称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。 C：清洁像一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。 V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。 我也喜欢吃麦当劳,其实我喜欢麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，它为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺。 一、麦当劳在中国成功的主要原因是什么呢? 不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强，就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它各个部分的总和。这是参不透的，更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势，或者说是借了全球化的东风。 二、麦当劳在中国的本土化策略。 这里所强调的本土化是指跨文化消费中，本土消费者所起到的积极作用，他们会把外来的东西做一番转化。譬如，美国的平均就餐时间是11分钟，中国是33分钟，这样中国消费者就会把快餐变成慢餐，把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所，是青年人谈情说爱的地方，是中学生做功课的地方，也是朋友聚会的地方，等等。 93、94年的时候，还有30％、40％的人自己将桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人这样，连“谢谢您，帮我清理了餐盘！”的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。 三、全球化不足以使得中国彻底的同质化或者说全盘西化？ 外来的东西，不可能百分之百发生改变，抽象地来讲，它永远是一个混合体。从更深的角度讲，我们接受的是什么，拒斥的是什么，本土化将它改造的是哪些，多大比例是两种东西经过一番较量之后产生的混合体。换句话说，这个问题可以分为两个层次，受到西方文化的影响，中国人的生活方式和消费模式是有变化的，但是在另一个更深的层次——生活价值观方面，这20年来却没有发生多大的变化。■ 返回目录 ｜实战篇｜ 传承与创新：母子公司文化管理经典案例   如何构建科学系统的母子公司管理模式是众多中国企业在组织进一步升级发展的过程中尤为关注的问题。一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡。往往面临的问题是制度平台并不难搭建，难的是如何使制度建设或者管理变革能够从母公司到子公司自上而下地落实执行。这里面企业文化起着关键性的作用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的一个难点。 普遍性的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企业文化，保留自身文化特色，是一个使很多公司颇感头疼的问题。广州市达康经济发展有限公司（下称：达康）是由广州本田汽车有限公司（下称：广本）和东风本田发动机有限公司（下称：东本）共同合资的一家大型服务型公司，作为两家大型汽车企业的服务公司，公司董事长程劲民认识到，如何在母公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，是决定公司未来发展决定性因素。 中国的汽车制造工业已经进入了激烈的竞争格局，但总体的市场空间是广阔的。自广本正式立足中国市场以来，不断滚动发展；从1万台到10万台，从12万台到24万台，再从24万台到二厂的即将投产，面临着更大的战略发展时期。达康作为广本和东本投资设立的综合性后勤服务企业，肩负着为广本及东本提供全面后勤综合服务保障的重任，其最重要的任务就是为母公司的发展提供最坚实的后勤服务基础。 长期以来，达康的战略和文化都是紧紧跟随广州本田的滚动性战略而进行动态调整，缺乏自身作为独立运作组织的中长期战略规划与个性化的企业文化建设。与其它本田系公司一样，达康也是以《本田哲学》为信条，将其管理哲学的精髓运用于达康的经营管理中。但随着市场化进程的不断拓展、母公司对于达康管理升级的要求以及达康自身组织发展壮大的需要，达康迫切需要系统梳理和总结企业发展历程，提炼企业管理的核心思想以对自身未来中长期发展作出明确的指导。而摆在面前的一道难题就在于如何既充分体现达康对《本田哲学》及广本战略的延承与统一，又能提出符合达康自身特色及行业特性的理念体系。   传承与创新：从《本田哲学》的三个喜悦到《达康文化》的服务喜悦 母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。 《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。 服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。 “为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。 正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。   战略与文化：从喜悦的服务战略到喜悦的服务文化 战略与文化是密不可分的协同系统，卓越企业往往能够将两者进行最大化的匹配以发挥最大效果。正如本田哲学与广本滚动式发展战略，又比如达康喜悦的服务战略与喜悦的服务文化。自本田进入中国之后，中国市场一直是本田六大区域本部增长最快的，而其中最主要的增长部分均来自于广州本田。这既与中国汽车市场发展的大环境有关，也与广州本田始终坚持本田经营哲学，务实采用滚动性发展战略息息相关。在本田系企业中，公司战略与企业文化之间的协同是非常紧密的。作为达康而言，自然也秉承了母公司的优秀特质。 事实上，达康在制定中期战略规划的同时，对于经营哲学的思考是同步的，或者说战略和文化最终都归纳于一个基点，那就是达康的使命是什么？达康文化如何与本田哲学进行连接，其关键在于达康使命的制定。这个宏观主旨可以说是点睛之笔，使得企业文化理念有了一个坚实的基础：那就是达康企业存在的价值或理由是什么的问题。通过确定了“为顾客提供满意与喜悦的服务”这样的公司使命，从战略的角度出发，很快就梳理了公司愿景、总体战略、竞争战略、战略措施、经营方针、战略思维以及各业务的中期事业计划；而从文化的角度出发，也澄清了理念，确立了文化个性、核心价值观等一系列核心理念。在企业文化理念的梳理上，达康也应用了最新的企业文化技术，将企业文化理念分为了核心理念、应用理念与传播理念。 文化理念的梳理与整合不能没有方向与标杆，而这个方向与标杆就是公司战略。达康文化可以说是将战略与文化的关系拿捏到很好的程度。比如说在公司层战略的喜悦服务战略确定之后，达康又确立了最优成本战略的业务层战略，以及“努力降低服务成本、努力拓展服务市场、努力创新服务方法、努力增强服务功能、努力提高服务质量”的五个努力来确保喜悦服务战略的落实；而在文化层面，在确立了喜悦的服务文化之后，又提炼了“J·O·Y”核心价值观（保持快乐、开放思维、朝气蓬勃）来连接理念与行为，并且在指导具体业务开展的层面上确定了服务文化——“喜悦至心、服务至精”和管理文化——“只有员工喜悦，才有顾客喜悦”两条落实主线，有力地配合了中期战略规划的各项措施，积极推动战略落地。 比如广本、东本的滚动式发展模式使达康经营战略同步滚动调整，通过动态性经营战略体现灵活性、应变性和及时性。第一，达康必须围绕客户需求提供较为全面的综合服务体系，围绕生产和生活两个方面的服务共有九大服务项目，点多、线长、面广，管理幅度大，每一个项目都应当服务到位，要求有较高的管理水平。第二，汽车行业激烈的竞争及供电、油价…等因素，导致生产安排的变动，加大了达康的经营服务随着广本、东本的战略调整而调整的难度，应急服务较多，要求达康必须建立快速的服务反应体系。达康在膳食、交运、洗涤、卫生等九大业务项目同步进行动员，通过多种方法和途径应对服务人数及次数大幅增加、服务质量及难度不断提高的新情况，更狠抓服务规范及礼仪，开展微笑与贴心服务，真正令顾客享受喜悦服务。   品牌与文化：从内部企业文化塑造到外部品牌文化跃升 如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。 企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。 从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。   总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。 其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。 其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。 其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。 其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。 其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。 其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。■ 返回目录 ｜实战篇｜ 李宁的“运动文化” 把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不仅因为李宁公司是生产体育用品的公司。 北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的愿景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。”  因此，1989年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。 灌输核心价值观 “崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。“这个核心价值观源于我们对体育精神的理解与崇尚，是我们李宁人日常行为的基本准则。”戴倩说。     崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，我们希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。     诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。     激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。     求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。     创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。     协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。 以比赛为载体 在招聘的过程中，李宁公司就已经开始执行其崇尚运动的核心理念了。“在面试的一系列问题中肯定会有一个关于运动的话题，先了解可能入职的员工喜爱什么运动，以便更好的融入集体。”     戴倩这样解说企业文化的贯彻流程：核心价值观→高层管理者行为→制度层面→员工行为。其中，高层管理者行为对企业文化的传承有极大的决定意义。     “只有管理层把企业的核心价值观牢记于心，并坚持以身作则，员工才能更好的贯彻执行，并最终形成一种习惯。”戴倩介绍说，李宁公司把影响高层管理者行为作为企业文化建设的重点，从严要求和约束管理层。 在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动，即便出差在外也要坚持。 目前，李宁公司每年还有一场全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导都要参加运动会的开幕，有实力的也要参加比赛。 不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。 李宁公司从各个方面支持内部的运动团体，这些运动团队在成立之初就可以从公司拿到一定的费用，每年开展活动的花费也可以做一个预算，财务部门会根据需求给予资金方面的支持。“对于本年度活动开展不好的团队，公司就从资金支持上削减费用作为惩罚，目的不是为了节约，而是更近一步的促进运动项目的开展。”戴倩说。 “诚信、激情、求胜、创新、协作都可以通过运动去培养。”戴倩说，在不断的运动中，李宁人表现得更加自信，并且能够不断地发掘潜能、超越自我。 运动塑造整个企业文化     运动精神无疑是李宁公司创造“一切皆有可能的”后续支持。 严格的运动规则让员工变得更加诚信，而且更加懂得市场的秩序靠所有人维护。1990年，“李宁牌”第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即于事件发生当天从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。  分公司子公司管理部的一名业务员在2003年5月29日下午准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。     为了兑现对顾客的承诺，尽管在“非典”时期，该员工还是毅然退掉去往济南的火车票，改变行程及时赶到天津取货，将这九双鞋送到济南。     运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。2002年对于李宁公司是极为关键的一年。这一年，在公司向10个亿目标的销售额进军的过程中，一位员工的一封信，极大鼓舞了公司上下全体员工完成任务的信心。     截止到当年10月份，公司销售额已经完成全年任务的80％，比去年同期增长了30％，尽管如此，第四季度的销售仍然面临着巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。     运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹为强烈。97年金融危机后，市场状态低迷，面对空前挑战，“李宁人”不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，2002年销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。     事业部是李宁公司在经营管理方式上采取的新的探索与尝试。1999年器材事业部成立，仅仅过了两年，2001年器材事业部的销售额已达5000万。2002年公司整体销售额突破10亿，当时，器材事业部承担的指标为8000万，而器材事业部经理主动申请将部门的目标提高到1亿，并在器材事业部同仁的努力之下，超额完成了任务。     有创新才有发展，不管是运动还是经商都一样。作为体育用品公司，李宁公司需要不断推陈出新，研发新技术，将其运用在产品的开发中。1998年，公司同美国杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生产新型T恤；2002年，公司再次联手杜邦，将“莱卡”面料应用于健身泳