组织管理与创新

nullnull企业组织管理与创新 西北大学经济管理学院 陈实 null 正义是社会制度的首要价值，正像真理是思想体系的首要价值一样。一种理论，无论它多么精致和简洁，只要它不真实，就必须加以拒绝或修正；同样，某些法律和制度，不管它们如何有效率和有条理，只要它们不正义，就必须加以改造或废除。 ——摘自《正义论》约翰·罗尔斯（美） 著null第一节       管理的涵义 一、对象 二、职能： 亨利·法约尔（Henri Fayol）提出。 1、（Plan） 1、计划（Planning） 2、组织（Organize） 2、组织（Organizing） 3、指挥（Command） 3、领导（Leading） 4、协调（Coordinate） 4、控制（Controlling） 5、控制（Control） nullnull 三 、管理的定义： 1 、同别人一起，或通过别人使活动更有效的过程。 2、五种职能→五个对象 3、效率﹢效果﹦效益。 null第二节 管理者 一、 定义： 管理者（Managers）是指挥别人活动的人，是管理职能的主体，通常可分为：高层、中层、基层。一名合格的职业经理人至少应具备两种精神和五种能力： 1、两种精神——“敬业精神”和“团队精神” 2、五种能力——“学习能力”、“执行能力”、“组织协调能力”、“视 野能力”和“决策能力” 3、管理者的核心能力——思考力、决策力、执行力 null二、亨利·明茨伯格（Henrry Mintzberg）提出 角色理论 1.人际关系处理者 2.信息处理者 3.决策者 null管理者的角色：null三、 管理者的不同与工作重点的不同            1. 所有的管理者都有共性。            2.不同管理者工作的不同。 ①高层侧重于计划，低层侧重于监督。 ②小型企业管理者最重要的角色是发言人，多元化 大型企业管理者最重要的角色是资源分配者，专业化 四、管理的概念主要存在于英语国家 各国有各国的国情null 第二章  管理的演进 第一节  古典管理理论 一、科学管理（Scientific management） 1911现代管理理论诞生。泰勒（Taylor）的大部分时间 作为工程师在企业工作。 1、提出四项科学管理原则： ●科学工作法代替老的经验方法 ●科学地挑选工人 ●与工人衷心地合作,以保证工作按原则进行 ●管理当局的专业化null 补充： ●化工具、流程、方法。 ●刺激性工资 2、评价：最适用劳动密集型领域 二、 亨利·法约尔（Henry Fayol）的过程理论 1、提出了管理的职能为计划、组织、指挥、协调和控制 2、指出了十四条管理原则： 分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导 个人利益服从整体利益、公平的报酬、集中、等级链 秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神null三、马克思•韦伯（Max weber)的官僚制理论 （权威结构论） 1 权力的类型： ①传统权力 ②魅力权力 ③法 理权力 2理想官僚组织的特点 ① 非人格性 ②正式的规则和制度 ③正式的选拔 ④职权等级null第二节、近代管理理论 一、巴纳德（Chester I Bannard）的一般组织理论 1、权威论 强调权威必须得到下属的承认。 2、正式与非正式组织。 ①社会协作组织的三要素（共同的目标、沟通、协作意愿） ②正式组织与非正式组织 3、组织平衡论 管理人员维持组织平衡，内部、外部和动态平衡。 null二、梅奥（George Elton Mayo） 的人际关系学说 1、工人是社会人 2、非正式组织对管理者的重要性 人际关系说的贡献在于反对机械呆板的管理方法，开“行为科学”之先 河。null 第三节、 当代管理学的一体化趋势 1、定量方法（Quantitative approach） 二战以后出现，统称为运筹学 ●定量方法包括统计学，最优模型，计算机模拟等。 ●定量方法的基本作用：描述，预测，决策 ●其主要应用是计划与控制决策，也有其局限性。 null2、管理过程理论 管理方法（Process approach） 建立了统一的管理学理论框架 3、系统方法（Systems approach） 系统的概念与相关信息 开放系统 联系系统 null 4、权变方法（Contingency approach） 管理的方法取决于不同自变量的组合 重要的变量： ①  规模 ②技术稳定性 ③环境的确定性 ④个人差异 5、行为学派（Behavioral approach） 认为管理是经由他人达到组织的目标，管理者最重要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他们的工作。 null第四节、当前管理的发展趋势 1，数字化和网络化 ● 产品： 计算机辅助产品设计制造 CAD/CAM… ● 管理： 企业内部供应链管理 ERP… ● 市场： 电子商务 CRM，B2B，B2C… 2，企业文化 3，平衡记分卡、流程再造和战略同盟 null第五节、中国古代管理思想 儒家、道家、法家、兵家 一、内圣外王，仁者爱人——孔子的管理思想 二、无为而治——老子的管理思想 三、法制天下——韩非子的管理思想 四、兵法经营——《孙子兵法》的管理思想 总结古代管理思想，要点为： 1、顺“道” 2、重人 3、人和 4、守信 5、利器 6、求实 7、对策 8、节俭 9、法制 null               第三章 组织文化管理与创新 第一节 组织文化 一、组织文化（Organizational Culture） 组织文化就是组织的个性 1.    组织文化=价值观念+行为方式 2.    组织文化六个衡量标准 null灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度null 二、文化的来源 ①  创始人的倾向性与假设 ②   第一批成员从自己的验证中悟出的东西 三、 文化对管理实践的影响 ①      激励作用 ②  约束作用 凝聚作用 整合作用 指导作用 辐射作用        null第二节、企业文化的构建 一、价值分解 1, 爱憎观——爱岗 2，荣辱观——敬业 3，幸福观——自律 1，对企业忠诚 2，对职业忠诚 3，对原则忠诚null二、行为强化 1、制度 2、垂范 3、榜样 4、沟通null第四章、计划管理 第一节、决策 一、决策的含义 二、决策的改善 第二节、计划 一、计划的含义 二、目标管理（明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效） null第三节、战略管理过程 一、确定宗旨、目标和战略 二、SWOT分析 三、重新评价宗旨和目标 四、制定战略 五、实施及反馈 null第四节、总公司战略 业务组合矩阵分析 一、增长性战略 二、稳定性战略 三、收缩性战略 四、组合战略null波士顿矩阵基本思想： 2个以上经营单位 相互区分的产品－市场片 为每个经营单位确定方向 标准： 相对竞争地位 业务增长率 应用解释明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位null第五节、事业层战略 一、适应战略 1、防御者 2、探索者 3、分析者 4、反应者null二、竞争战略 1、成本领先战略 2、别具一格战略 3、聚焦战略null新三大竞争战略 1、系统锁定战略 Value Chain Value Constellation 2、客户解决战略 3、优质产品定位战略null第六节、多元化战略 一、垂直多元化战略 指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段 的基础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场 的战略。 譬如钢铁厂设金山家具厂和塑钢门窗厂等。 二、同业多元化战略 三、集团多元化战略 执null第五章、控制 第一节、涵义 纠偏的过程，就是控制 1、确保计划的完成（存在一系列监督和调整行为）； 2、确保计划的完善； 3、确保授权的安全。null第二节、种类 1、前馈控制 2、同期控制 3、反馈控制null第三节 控制方法一、预算控制 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。 null 预算的形式 静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 null增量预算与零基预算 增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。 零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。 null 预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。 null 预算的局限性 l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。 null二、生产控制 （一）采购控制 在全球范围内选择供应商 许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势 持有供货商一部分或全部股份null（二）库存控制 经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ） 这个模型需要考虑两种成本： 订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等） 保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。 null 准时制物流 ： 所谓的准时制生产（JIT，Just in time）的构思，是日本丰田汽车制造公司开发出来的具体的管理方法——看板管理方式。它是针对于现阶段许多企业大量库存积压造成的成本问题而提出来的。它的思想理念是：通过对生产计划的分析，有效的运作和管理，从而使得库存最大限度的接近理想状态——零库存。 当然我们知道，企业库存在保障生产的连续性上有着不可或缺的作用，但是大量的库存积压不但有碍于物资的流通，过度积压还有可能使得货物的质量降低，并且占用的资金由于时间效应有可能引发虚拟资本如机会成本等的流失，对于企业的运作大大不利。 所谓零库存，就是指不占用企业的资金、空间和时间，理想状态的企业库存。然而受到现实中不确定的供应、不确定的需求和生产的连续性等因素的制约，企业的库存没有可能是零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的标准null三、质量控制 广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量 产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质 性能 寿命 安全性 可靠性 经济性 工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。 质量管理和控制已经经历了三个阶段 质量检查阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQC）阶段null四、财务控制方法 比率分析 财务比率 流动比率 负债比率 盈利比率 经营比率 库存周转率 固定资产周转率 销售收入与销售费用的比率null审计控制 外部审计包括国家审计和社会审计。国家审计是指由国家审计机关所实施的审计。国家审计的主体是审计署以及各省、市、自治区、县设立的审计机关，对被审计单位的财务财政活动、执行财经法纪情况以及经济效益性进行审计监督。社会审计是指由经政府有关部门审核批准的社会中介机构进行的审计，其主体是注册会计师。 内部审计其中内部审计是指由部门、单位内部审计机构或专职审计人员对本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实性、合法性和效益性的独立监督和评价行为，目的是促进加强经济管理和经济目标的实现。 null五、综合控制方法 标杆控制 （一）内涵 标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较 null（二）步骤 确定标杆控制的项目 确定标杆控制的对象和对比点。 组成工作小组，确定工作计划。 资料收集和调查。 分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。 明确改进方向，制定实施方案。 沟通与修正方案。利用各种途径， 实施与监督。 总结经验。 进行再标杆循环。null（三）作用和缺陷 作用 全面提升企业的竞争力 缺陷 一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同 二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中null 平衡积分卡控制 （一）内涵 由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标 null（二）控制指标 财务方面 客户方面 内部经营过程 学习和成长null（三）控制作用 平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与战术安排衔接起来 对战略进行定期和有序的总结 利用反馈的信息改进战略 null 第四节 控制要点 1、人； 2、财务； 3、制度； 4、信息； 5、绩效。 null第五节 控制系统的特点 1、信息性； 2、经济性； 3、灵活性； 4、通俗性； 5、战略性； 6、随机性。null第一节 激励的定义 弗鲁姆（Vroom）把激励定义为: 对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预期的行动方案进行行动的行为。这些活动可能对被激励者有利，也可能对激励者不利。 佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。 爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。 盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。 沙托（Shartle）认为， 激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。第六章 激励理论与应用null第二节 激励理论 一、信息经济学理论 非对称信息（asymmetric information)下交易安排和契约安排的理论。 1、隐藏信息-逆向选择信息不对称所造成市场资源配置扭曲的现象 （adverse selection)； 2、隐藏行动-道德风险人们享有自己行为的收益，而将成本转嫁给别人，从而造成他人损失的可能性 (moral hazard)； 3、激励相容 (incentive compatibility)。 null二、位置消费理论(positional consumption theory) 1、相对地位（relative economic standing)-相对收入，相对效用，相对炫耀性消费(relative conspicuous consumption)。 2、Vebolen的一级效用与二级效用 3、Stark:圣经产生正福利效果；好的宗教是生产性的 4、启示 null三、内容激励理论 1、斯洛的需求五层次说。 2、阿尔德佛的ERG理论 3、赫茨伯格的双因素理论 4,、麦格雷戈的X,Y理论 null四、过程激励理论 1、亚当斯公平理论 2、佛洛姆的期望理论 3、斯金纳的强化理论null第三节 有效激励的实现 1、制度与方法 2、组织与个人 3、物质与精神 现实与理想 温饱与温暖null 激励 经济激励 地位激励 工资年薪 权力地位 奖金津贴 虚拟地位 福利待遇 ------------- 职务消费 ------------- 股票期权 -------------null●静态工资→基本工资→控制到月。 现在一般的企业是“后发”和“下发”制，即到月底发月工资。如果月中走了，就可以不发。由此，对员工实施短期控制。 ●动态工资→绩效工资→控制到年。 动态工资比如年薪制，可以控制到年。要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工作交代清楚，才发给你动态工资。 ●员工持股制、高级管理人员股票期权制→长期激励→控制到三年。 通过长期激励，可以控制三年（因为股份期权制是三年 ) 股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。 实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。减少企业家的"道德风险"，使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼于企业和自己的长期效益。 null第七章、领导 第一节、领导的含义 一、利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引 导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制） 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 结论：领导是领导者、被领导者及环境的函数 领导=f（领导者，被领导者，环境） null 二、领导者和管理者 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。null三、领导者的作用 指挥作用 指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调作用 指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用 指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。 互惠效应 领导者在影响下属的同时，也必然受下属某些方面的影响。null第二节 领导的权力 一、外在权力： （1）法定权；（2）奖励权；（3）强制权。 二、内在权力 （1）专业权；（2）统御权。null第三节 领导的特质 1、进取精神； 2、领导愿望； 3、正直与诚实； 4、自信； 5、智慧； 6、专业知识。null第四节 领导的行为理论 一、二维理论及权变理论 二、领袖魅力的领导理论 领袖魅力的领导(Charismatic leadership)理论是归因理论的扩展，指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导理论研究，主要是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的个性特点 。 null领袖魅力的领导者的关键特点： 1．自 信 对他们自己的判断和能力有充分的信心 2．远 见 有目标，认为未来定会比现状更美好。目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见 3．清楚表述目标 他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白, 成为一种激励的力量 4．坚定信念 具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作, 承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲 5．不循规蹈矩的行为 被认为是新颖、反传统的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 6．作为变革的代言人出现 他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 7．环境敏感性 他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估null第八章 人际关系与团队建设 第一节 人际关系的实质 多层次交叉交换性。 第二节 人际关系的类型 人格类型：A、成人型；B、儿童型；C、父母型 1、平等型人际关系 2、竞争型人际关系 3、主仆型人际关系 4、分裂型人际关系null第三节 人际关系的改善方法 一、人际吸引因素 1、个体因素： （1）外形；（2）性格；气质； （3）能力；（4）道德。 2、相互因素： （1）相似； （2）相异； （3）相悦； （4）邻近吸引因素null二、改善方法： 1、换位思考； 2、换境； 3、换方法； 4、换人。null第四节 冲突处理技能 一、传统的观点： 冲突是非理性的 ；管理者应消除冲突。 二、现代的观点： 安宁的组织是冷漠的组织，管理者应维持一定 冲突水平。 null三、应对冲突： 回避：冷处理 迁就：顺从 强制：利用职权 操纵：捏造事实，分化瓦解 妥协：追求折中方案 合作：建立双赢关系 四、激发冲突 1，改变组织文化 2，引进外人 3，重建组织结构 4，运用沟通 5，任命吹毛求疵者null第五节 工作团队 一、工作团队是为了实现某一目标而相互协作 的个体所组成的正式群体 二、团队的建立 1，目标清晰而有意义 2，相关技能的互补与提高 3，相互的信任 4，良好的沟通 5，奉献精神 6，恰当的领导（领导为团队服务） null 第九章 组织结构 第一节 重要概念 一、组织：处理分工协作的构架。 人人有事做，事事有人做。 二、管理跨度： 一个特定的管理者，能够直接有效指挥的人数，一个人 直接管理5—8人最为有效，管理扁平化以后，管理跨度增加 至15—20人。 三、管理层次： 从最高管理当局到基层的层级数量，国际趋势是跨度越来 越大，层次越来越少。null四、治理层与管理层的几个重要概念 1、董事会 2、独立董事 3、战略委员会 4、首席执行官（CEO）=传统意义上的总经理+董事长 5、管理团队null五、组织设计的原则 1、劳动分工原则 2、统一指挥原则 3、控制跨度原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则null第二节 经典组织结构 一、直线制结构： 结构简单、责权明确、信息传达快、容易协调、专业性差。 最简单的集权制结构，也称军队式结构。 二、直线职能制： 职能部门与经营部门权力平等，只有在特别授权的情况下，才能对 经营部门发号施令；平常是协调互助关系。 经理的统一指挥与职能部门的参谋、指导相结合。 三、事业部制： 按照集中决策、分散经营原则，建立的分权制结构。按产品、地区、 顾客等标志，将企业划分为若干个独立单位。事业部可独立核算、 自负盈亏。 null四、矩阵制结构:纵横结构 1.优点：①将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 ②针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 ③各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 2.缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适用于一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。 null 第三节 组织变革管理 1、彼得.德鲁克： （1）棒球队：大企业基层员工； （2）足球队：讲究配合，物质相对稳定； （3）网球双打：工作团队，配合默契，上级控制无效null2、学习型组织： 在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，使得组织不断实 践、变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力。重点 是解决问题，这点与以效率为主的传统组织相反。在学习型组织 里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时也要解决 问题，这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户的需 求 。 团队学习 Team learning 共同愿望 Shared vision 心智模式 mental models 自我超越 Personal mastery 系统思维 Systems thinking null3、网络结构： 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。 null “增值伙伴关系”（Value－adding Partnership）的发展，即越来越多的企业认识到将资源集中于核心能力是企业获取竞争优势的必要条件，开始将一些自己不具备竞争优势或效率相对低下的业务内容进行外包，企业自身专注于一个相对狭小、但优势明显的领域，企业通过对价值链的整合，将各种外部资源进行充分利用，实现仅仅靠自身能力无法完成的目标。企业间的网络化组织通过在网络内部的分工为成员企业分担专业化投资风险，保持组织的灵活性，降低管理成本，共事效率提高所带来的竞争优势。上下游企业间、具有竞争关系的企业间、企业与顾客之间的沟通与合作通过垂直网络、市场间网络以及机会网络以各种形式蓬勃发展，及时管理、战略联盟、虚拟企业就是其中的代表。从现状来看，这些调整仍在发展和扩大，而且随着信息技术的飞速进步，上述变化必将得到进一步强化。 null4、扁平化趋势 能减少信息沟通的障碍，增强企业活力。 （1）精减中层 （2）用工作扩大化代替提升 （3）尽量减少管理层次，大量使用团队作业 5、团队结构： 一群具有高度自我约束能力的、理念比较一致、技术高度配合的专业人才的自由结合。 null6、组织再造 A、从作业单位讲，部门变成流程小组 B、下级从被控制变成被支持、被指导 C、职业准备，从职业培训转变为学校教育 D、晋升的标准从注重成绩变为注重能力 E、管理人员从监工变成教练null 7、战略中心型组织 战略中心型组织应具备一个管理战略的系统包括： 1、战略：使战略成为组织的重点，平衡记分卡促使企业使用易于理解和便于实施的方式来描述和传递战略； 2、中心：企业建立不可置疑的中心，以平衡记分卡作为“航向”辅助，将企业的资源和行为与战略联系起来； 3、组织：平衡记分卡为经营单位共享服务组和在单个雇员之间建立新组织关系提供了逻辑和框架。 null建立战略中心型组织的原则： 把战略转化为操作指令； 改变组织以适应战略； 使战略成为每个人的日常工作； 使战略成为一个连续的过程； 动员高级领导层来促进变革。 null 8、机械式与有机式组织 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复杂性、高正规化和集权仪的特点。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为的贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化是组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。 。null 有机式组织具有低复杂性、低正规化和分权化的特点，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题，他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无需告诉他如何做事的程序。它对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决，这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能nullnullnullnull第十章 企业管理创新 第一节 观念创新－文化创新 一、工业社会中企业文化的功能与特点 企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的； 企业文化基本反映了企业组织的记忆； 企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 企业文化是一元的 null二、知识经济与企业文化创新 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品 企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者说更主要是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在（文化多元化）null三、创新的主线 1、融通的合作观 2、积极的竞争观 3、多元的服务观 null第二节 制度创新 1、竞争取向 2、对称取向 3、回路取向 第三节 组织创新 1、围绕流程 2、围绕团队 3、围绕执行 null第四节 技术创新 要素创新 材料 设备 产品创新 开发新产品 改造老产品 要素组合方法的创新 工艺 设备 生产过程 （创新方式的选择：独立开发、联合开发、购买专利、联盟） null第五节 战略创新 第六节 环境创新null第十一章 挫折管理 第一节 挫折的差异性 动机不能获得满足时的情绪状态 一、重要动机 二、成功标准 null第二节 受挫原因 一、外在原因 1.实质环境（疾病死亡等） 2.社会环境（制度文化等） 二、内在因素 1.生理条件 2.动机冲突 第三节 挫折的容忍力 一、生理条件 二、经验和学习 三、知觉判断 null第四节 挫折行为 一、情绪反应 1，攻击 A直接攻击 B转向攻击 2，不安 3，冷漠 4，退化 二，防卫方式 1，合理化作用 2，逃避作用 A另一现实 B幻想世界 C生理疾病 3，压抑作用 4，转移作用 5，表同作用 6，投射作用 7，反向作用 8，升华作用 null第五节 挫折管理 一、预防 1.改善管理方法 2.改善 3.改善人群关系 4.改善工作环境 二、对待 1.宽容理解 2.促进提高 3.改变环境 4.心理发泄 三、心理治疗 null谢谢！