绩效管理中容易被忽略的“软因素”

2010年第7期 科技管理研究 Science and Technology Management Research 2010 No．7 文章编号：1000—7695(2010)07—0214—03 绩效管理中容易被忽略的 “软因素” 戚海峰，赵晓民，杨 阳 (中国水电顾问集团西北勘测研究院人力资源处，陕西西安 710065) 摘要：通过对多家实施绩效管理企业的成功与失败经验进行归纳总结，提炼出绩效管理四个环节的关键 “软 因素”，即 “承诺”、“教练员”、“管理者素质”、“管理者的艺术”，以增强组织管理层对绩效管理工作的认 识，帮助企业提高绩效管理的务实性、针对性和有效性。 关键词：绩效；绩效管理；软因素 中图分类号：F272．92 文献标识码：A 许多学者对绩效的定义不尽一致，主要分为基于行为、 基于结果以及基于以上两者的观点。Bates和 Hohon(1995) 指出，“绩效是一个多维建构，测量的因素不同，其结果也 会不同”⋯；Murphy给绩效下的定义是，“绩效是一个人在其 工作的组织或单元与 目标有关的一组行为” J。Brumbrach (1998)给绩效下的定义是 “绩效是指行为和结果” 。国内 学者时勘认为，绩效应包括做什么和如何做两个方面，相应 的绩效管理也就不仅要考虑员工的投入 (行为)，也要针对 员工的产出进行考核 J。绩效管理是帮助组织和成员实现绩 效目标的重要手段，是组织战略实施的有效保障。有学者指 出，绩效管理是组织战略管理的一个非常重要的有机组成部 分，是具有战略高度的#管理#体系 。它是一个完整的体 系，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估与绩效反馈四个方 面，这几个方面层层相扣，上一个环节为下一环节的开展提 供有效保障，下一个环节是对上一环节的有效检验 (见图 1)。 在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制 度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的 过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了 人的因素。绩效管理是人在管理，绩效管理体系需要人去运 转，绩效管理的各项制度需要人去执行，只重视组织机构设 置的完整、只注重制度建设、只注重指标选取、考核、 过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。 在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等 客观因素称为 “硬因素”，与人有关的主观因素称为 “软因 素”，即人的各项基本技能和素质，我们就会发现，绩效管 理的有效性不仅取决于 “硬因素”，更取决于 “软因素”。 一 I 图 1 绩效管理循环 收稿日期：2009—09—14。修回日期：2009—11—17 1 绩效管理中存在的问题 目前，在绩效管理中，许多企业依据自身情况，采用了 不同的绩效管理方式、方法，如采用 MBO法、平衡记分卡 法、关键绩效指标法等。笔者曾对兵器工业集团下属的一 家研究所做过访谈，该所为适应新形势下人力资源管理工 作的需要，借助外部咨询公司的力量，为组织做过一次大 的人力资源咨询课题。课题组结合企业实际，依据企业战 略，进行了科学的岗位分析、形成了岗位说明书，明确了 岗位职责；采用基于平衡记分卡的关键绩效指标体系，建 立了相应的指标库 ，并从绩效计划的制定，一直到最后 的 绩效反馈，都做出了详细、明确的规定，整个绩效管理体 系是完备和科学的。然而在实施中，该所出现了不和谐的 气氛，管理人员和员工在绩效管理上总是出现计划制定不 能达成一致，员工在执行过程中出现绩效计划弹性不够， 出现问题无法及时解决；绩效考核时虽有详尽的标准但无 法 良好执行 ，员工对考核结果不满意，出现抱怨甚至是敌 对现象。究其原因，就在于该所同其它许多企业一样，错 误的将绩效考核作为绩效管理的全部，忽视另外三个环节， 或者虽然也进行了另外三个环节的工作，但浮于形式，没 有起到真正的作用。而在具体执行时，又忽略了各个环节 与人有关的主要 因素，导致绩效计划 阶段 目标 自上而下下 达，缺乏沟通；实施阶段无人过问或频繁过问，造成一种 管理者与员工之间放任或不信任的局面；绩效考核阶段管 理人员主观意识强 ，考核缺乏公正性 ；反馈阶段流于形式 ， 或者根本没有反馈，致使员工无法得知自身的优点及需要 改进的地方。这些都会使绩效考核的预期 目的不能达到 ， 企业的目标无法完成 ，造成一种企业 、员工 “双输”的局 面。绩效管理是一个循环体 ，要重视每一个环节 的工作。 因此，在绩效管理中，应充分重视人 的因素 ，尤其是管理 者的因素，因为他们是绩效管理成功与否的关键因素。 2 绩效管理四个环节的 “软因素” 绩效管理是一个软硬结合的过程，两者缺一不可。而目 前，在大多数企业里，只注重硬件建设，而忽视软件建设， 存在对 “软因素”的认识的不到位，如执行过程中对于关键 性工作、对角色的定位认识还不清晰，只有现代化的绩效管 理工具，缺乏现代化的绩效管理理念的问题。以下将从四个 方面对绩效管理各个环节的关键 “软因素”进行分析。 戚海峰等：绩效管理中容易被忽略的 “软因素” 215 2．1 绩效计 划—— “承诺” 绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目 标 、各个部门目标、个人 目标 ，方法是 自上而下层层分解 ， 目的是达成组织目标和个人 目标的一致性。这种绩效计划不 但溶入了组织的要求、团队的要求，还融人了个人的要求， 明确了员工在考核期内的所必须完成的任务。而制定绩效计 划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程， 同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效 目标的有效牵引使 企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业 的战略目标。 要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标 压力，关键一步就是要完成企业 、部 门、个人之间对于绩效 计划承诺的一致性。社会学家 Wiener(1982)经调查研究认 为，员工对组织的承诺是 “内化了的行为规范”l6j。社会心 里学家多伊特和杰勒布有关承诺的试验告诉我们，具有强私 下承诺和公开承诺的人员 ，通常倾 向于坚持 自己的承诺 。 所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工 参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分 的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者 针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺， 将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、 发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。 而有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向 沟通。沟通可以帮助组织和员工建立共同愿景，改善组织气 氛，会对员工产生情感激励，促进人才队伍稳定和员工才能 的发挥，形成 “沟通一激励一绩效”的闭环循环 J。因此， 强化沟通 ，改变两者之间的交流的方式，改变以往的管理者 提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表 现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收 集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础 上，管理者与员工就本考核期 内关键绩效指标的确定、需要 达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对 工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要 支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。当 然绩效目标的制定一定要坚持 SMART原则，即目标是具体 的、目标是可衡量的、目标是可达成的、目标是与工作相关 的以及对目标实现的时间要求。它的制定是一个循序渐进的 过程，需要双方在求同存异 的基础上达成一种双赢 的 “妥 协”，从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。 2．2 绩效实施—— “教练员” 绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节。 绩效计划的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情 况，又决定了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作中持续 时间最长、工作量最大的一个环节。 在不太成功的绩效实施工作中，管理者往往仅扮演了评 估者的角色，其实，一个合格的管理者扮演的角色决不仅仅 是公平公正的进行评估，最主要的是要在工作中不断为员工 提供辅导、咨询 ，协助并不断激励员工进行 自我管理等工作， 从而实现管理者从涉官向教练员角色的转变，员工也从消极 的旁观者转换为积极的参与者。目前，大多数的高新技术企 业，员工都是知识型员工，这类员工有着很高的自我实现期 望，对于他们，简单、粗暴的监督、质问、检查只会使员工 感到管理者对自己的不信任，监督效果反而会适得其反。有 研究表明，在我国知识型员工的激励因素中，公司的前途和 挑战性的工作是对知识员工的重要激励因素 J。如果管理者 能够积极转变角色定位，以教练员的身份参与到绩效实施工 作中，不断在绩效实施过程中与员工加强沟通，强化他们对 组织的认同感，在工作中使员工有相对独立的工作自主性和 决策权，不断促进员工从外在激励向自我激励转变，就会使 这类员工增强对工作的满意度、自觉性和成就感，就能够以 一 种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目 标的实现。 绩效实施效果的好坏，与管理者作为 “教练员”水平的 高低密不可分。作为良好的教练员，不能将绩效计划束之高 阁，任由员工自行完成，也不能事必躬亲，对过程过分进行 监控 ，而应该与员工保持持续有效的沟通 ，在沟通中不断发 现计划的偏差，及时调整 ；不断帮助员工解决在工作中出现 的问题 ，为他们提供必要的辅导、咨询，而不是一味的训斥； 与此同时，在相互沟通的过程中，管理者可以借机进行信息 收集，为下一步的绩效评估、员工绩效改进、技能等等 做好信息记录，而员工也可以获取 自己工作进展情况的信息， 是否达到组织的要求 ，如何进一步调整和改进以达成 目标。 绩效实施是一项耗时、费力的工作，对于知识型员工，要做 好这项工作 ，管理者必须转变观念 ，从 “管理者”向 “教练 员”的角色转变。 2．3 绩效评估—— “管理者的素质” 摩托罗拉公司非常注重管理者的素质，在其对中高层管 理者的素质要求中，第一条就是要有高的个人道德素质。在 绩效管理中，管理者要有着良好的专业技能，能够满足在管 理中的知识要求和对员工的知识支持；要有着良好的人际技 能，以与员工进行 良好沟通、解释、辅导、激励工作；要有 着良好的时间管理能力 ，从而有效控制工作节点；要具备 良 好的学习能力以应对复杂多变的竞争环境；同时也需要有 良 好的协调能力，以调解各方的矛盾，等等。而在绩效评估环 节，则更多的要求管理者要具有较高的个人品质素质。一个 优秀的管理者，应具备高尚的人品、良好的职业道德以及工 作亲合力。他必须在工作中能够以身作则，能够包容员工个 性上的差异、宽容员工工作中的错误、能够富有激情的领导 和开展工作，能够诚实、正直做人，踏踏实实做事，有着良 好的公信力，能够在与员工沟通意见发生分歧时有良好的情 绪控制力。只有这样，管理者才能抛开个人感情、抛开个体 差异、不受绩效考核过程中容易犯的晕轮效应、近期效应等 不利因素的影响，公正客观的对员工负责的进评估，实现绩 效考核的公平公正。 现代人力资源管理模式已从监督与控制方式 向激励与开 发方式转变，人力资源管理者要提高绩效评估的有效性，就 必须提高自身的各项专业素质 ，更要注重个人品德的提高、 修养的培育。 2．4 绩效反馈与面谈—— “管理者的艺术” 绩效反馈是绩效管理中的最后一个环节，也是最容易被 管理者忽略或重视不够的环节。绩效反馈是对管理者各项能 力的一种综合考验，是管理艺术的集中体现。绩效反馈中存 在着许多难点，譬如，绩效好的员工会趁此提出更高的薪酬 或职位要求；绩效不好的员工会否认评估的结果，认为不公 平 ；年纪大的员工会认为年轻人没来几年就 比自己考核结果 还好而心存不满；绩效实在是差的，但是人缘好，又无法进 行适当的处置，等等。这个时候，管理者如何进行有效的沟 通、激励、说服、劝解工作，就显得相当的重要。绩效考核 的结果之所以会引起员工的轩然大波而导致绩效反馈难度加 大，主要是因为目前的绩效考核结果在运用上只注重绩效奖 金的分配和职位的升降，而忽略了它的另外一个更为重要的 作用——区别能力，提高不足。绩效管理的主要作用之一是 要提高员工的工作绩效，因此，在绩效反馈中，管理者应准 (下转第220页) 220 常广庶：质量管理的误区 占市场，而不是对 “第一次就做好”的迷恋。 误区之六：质量管理信息化是灵丹妙药 很多企业在产品质量出现问题时，都寄希望于质量管理 的信息化来解决质量控制和质量改进中存在的种种矛盾。诚 然，质量管理的信息化可以解决由于信息流资金流、物流、 工作流等不通畅和不协调所带来的种种问题。实际上，质量 管理信息化仅仅是企业实施全面质量管理整个过程的起步， 更重要的工作是要通过以后企业内的质量流程、质量审核、 管理评审等不断改进和完善，使质量管理体系有效地运行， 以达到提高企业质量管理水平和竞争能力的最终目的。而且 ， ·质量管理信息化运行需要一个不断改进和完善的过程，其效 果需要经过一段时间才能显现。因此，希望在短期内通过质 量管理信息化来一劳永逸地解决质量问题是不现实的。 误区之七：产品质量与服务质量是两回事 现代质量观把服务质量视为产品质量的重要组成部分， 服务质量的不足或缺失必然会影饷产品的整体质量产品的整 体质量正是依靠服务质量才能完成最后那 “惊险的一跃”。 然而，我国很多企业都只强调产品质量，而轻视服务质量， 主要表现在：生产人员、销售人员和客服人员相互脱节，各 自为政，只求完成自己份内的工作，使得服务未能融入产品 整体质量；销售人员为追求 良好的业绩而向用户夸大产品的 性能和质量，把 “基本质量”宣传成 “兴奋质量”，结果导 致顾客在使用后产生失望甚至愤怒的情绪；客服人员漠视乃 至抵制售后服务，或者简单地认 为售后服务就是兑现 “三 包”承诺 ，孰不知良好的售后服务不仅使顾客受益，而顾客 的建议和反馈恰恰正是质量提升的源动力。 误区之八 ：质量管理的核心是各种质量工具 国际质量科学院前院长、意大利质量协会前主席蒂托 · 康蒂 (Tito Conti)教授指出，质量管理需要深入的变革，通 过建立新的管理模型，不仅反映组织的科技系统的特点，更 要反映社会和文化系统的特点。而现在很多企业都痴迷于各 种流行的质量工具及其改进或重新包装，如直方图、控制图、 散布图、矩阵图、l(J法、矩阵数据分析法、PDCA循环等等， 以期通过改进产品和服务的质量来提高顾客的满意度。但却 减少了对顾客和利益相关方的可持续价值创造能力的关注， 这是一种 “质量近视症”的做法。实际上，质量技术、技巧 和方法的进步不能解决企业的所有问题，这也是企业面临的 一 些重大问题的根源所在。对于企业高层管理人员来说，面 对日益全球化和动态化的市场，更重要的是深入思考组织结 构中的潜在问题，建立扁平型、精益型的柔性化组织，并通 过不断创新质量管理战略和理念，寻求有利于提升组织长期 绩效的经营策略，而非仅仅追求眼前利润和所谓的 “市值”。 在激烈的全球化竞争中，在席卷全球的知识经济浪潮中， 全面质量管理不仅是一种手段和方法，更应成为一种思维方式 和工作方式。质量究竟是战略还是战术，这是我们必须首先认 清的一个问题，否则就会踏入各种各样的质量管理误区，而排 除质量管理误区的过程就是不断提升质量管理水平的过程。 参考文献： [1]上海市质量协会代表团．变革时代的质量：第 53届欧洲质量年 会纪实 [J]．上海质量，2009(7)：45—47． [2]高忠民．拷问 ISO9000一兼论我们需要怎样的质量管理 [J]．企 业管理，20o3(4)：20—23． [3]粱工谦．关于质量观念和管理的误区讨论 [R]．西北工业大 学，西安，2003． [4]王丽娟．浅析质量管理信息化 的误区 [J]．焦作大学学报， 20o3(4)：20—21． 作者简介：常广庶 (1972一)，男，河南镇平人，管理学博士，郑州 航院副教授 、美国密苏里科技大学访问副教授，研究方向为供应链管 理、质量管理。 (本文责编：彭统序J 冰 术 木 术 木 木 木 爿c 木 球 术 米 术 术 木 术 术 术 木 术 木 术 木 木 术 术 木 术 木 牢 木 术 木 木 牢 术 木 丰 木 术 木 丰 术 木 术 术 水 木 (上接第215页) 备好相应的材料，如在绩效实施过程中对员工绩效的记录， 做到沟通说明时有据可依；在反馈时要立足现在看未来，公 正客观的看待员工，即要鼓励员工的成就，又要指出员工的 不足，并达成共识，帮助员工制定改进绩效的计划和； 要鼓励下属员工说话，认真倾听他们的意见建议；遇到员工 的发难，能够不激化矛盾，进行耐心劝解或适时结束沟通反 馈。总之，绩效反馈是一项对管理者沟通能力、激励能力、 协调能力、情绪控制能力、倾听能力、说服能力、移情能力 的综合考验，是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好 绩效反馈工作的重要保障。因此，管理者应不断提高管理的 艺术，从而达到管理的人性化和制度化的有机集合。 3 结束语 本文对组织在绩效管理四个环节中容易被忽略的 “软因 素”进行了简单论述。通过以．卜分析．我们可以知道，“硬因 素”属于技术层面，企业可以通过自身的力量或借助外部力 量寻求解决，相对也容易解决。而 “软因素”属于执行层面， 涉及到人的具体操作，具有很大的主观性。如何降低这种管理 中的主观性，增强客观性，就必须不断加强管理者的品德培 养、素质教育及管理技能培训，以应对管理工作的复杂性、提 高管理工作的科学性和艺术性。不断加大企业文化建设，尤其 是要加强全面绩效文化建设，以文化改变员工的观念、促进管 理者和员工的态度转变，促进他们提升工作的自主性和绩效水 平。企业只有将软、硬两种以因素进行有效的结合，才能充分 发挥绩效管理对企业的战略实现作用。本文只对绩效管理中的 关键 “软因素”进行了逻辑上的分析，缺乏相应的实证分析， 这需要在以后的工作中做更进一步的研究。 参考文献： [1] [3]ARMSTRONG M，BARON1 A． Performance Management [M]．London：The Cromwell Press，1998：15，41． [2]WILLIAMS R， Performance Management，London：International Thomson Business Press，1998：93． [4]仲理峰，时勘．绩效管理的几个基本问题 [J]．南开管理评论， 2002(3)：16． [5]张明辉．战略性绩效管理 一优秀与平庸企业分水岭 [J]．中国 企业家，2002(4)：84． [6]WIENER Y．Commitment in Organizations：A Normative View [J]． Academy of Management Review，1982(7)：418-428． [7]武欣．绩效 管理实务手册 [M]．北京：机 械工业出版社， 2003：108—109． [8]梅红．人力资源管理中的组织沟通满意感研究 [J]．科技管理 研究，2007(7)：119． [9]柳兴国，杨宝剑，颜严．我国知识型员工的有效激励问题研究 [J]．科技管理研究，2007(3)：151—152． 作者简介：戚海峰 (1963一)，男，陕西武功人，处长，高级经济 师，研究方向为人力资源；赵晓民 (1965一)，男，陕西白水人，副 处长，研究方向为人力资源；杨阳 (1976一)，男，河南洛阳人，硕 士，研究方向为人力资源。 f本文责编：熊 俊J