计划制定

null第五章 制订第五章 计划制订学习目标 1.掌握计划制订的主要方法。 2.理解计划制订的基本要领。 3.把握创业投资项目的可行性分析。 4.了解创业计划书的制订。走进管理 成本为什么会大幅度超支？ 走进管理 成本为什么会大幅度超支？ 王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。 面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”null 到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要” 。 问：运用计划的有关知识，分析王勇这样做是否正确？如果你是王勇应该怎样做？第一节 计划概述第一节 计划概述一、计划工作的含义 计划工作有广义和狭义之分。 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划工作则是指制定计划、也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划工作的一个重要任务就是在充分利用机会的同时，使风险降到最低限度。 null2.计划工作的任务概括为六个方面， 即：做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地做（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？和怎么做（How to do it）？，简称为“5W1H”。 实际上，一个完整的计划还应包括控制和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。 null二、计划工作的性质 计划工作的性质可以概括为五个主要方面， 目的性:促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的 实现。 首位性:计划工作相对于其他管理职能处于首位。 普遍性:所有的主管人员，无论是总经理还是班组长都要 从事计划工作。 效率性:计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且 是要从众多中选择最优的资源配置方案，以求得合 理利用资源和提高效率。 创造性:计划是一个创造性的管理过程。 null三、计划的表达形式 计划可通过宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划 和预算等形式加以表述。 1、宗旨 ：是一种目的或使命，是社会对该组织的基本要求。 2、目标：在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。 3、战略：战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。 4、政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到 。null5、程序：程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。 6、规则：规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。 7、规划：规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的，纲要性的。 8、预算：是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。 预算也是一种控制方法。 null四 计划制订的程序 任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容： （1）估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。 （2）确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。 （3）确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，并使人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。 null（4）拟订可供选择的方案。调查和设想可供选择的行动方案。 （6）选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作的基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。 （7）拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。 （8）编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。 第二节 计划制订的方法第二节 计划制订的方法一、综合平衡法 其目的是使需求与可能之间、生产和经济效益之间、当前利益和长远利益之间实现基本平衡，使各项指标之间在数量、时间、速度等方面取得合理的比例关系，使企业的各项资源都得到充分的利用。 就企业的生产经营计划编制而言，主要应做好以下三个方面的平衡： 1、产供销平衡 2、生产能力的平衡 3、资金平衡 null二、滚动计划法 （一）滚动计划法的含义 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。 滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。 （二）滚动计划法的制定流程 （图5-1）null（三）滚动计划法的优缺点 优点： （1）从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 （2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。 （3）采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来。 缺点：降低了计划的严肃性。 适用性：一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。 null三、盈亏平衡分析法 （一）相关概念 盈亏平衡分析，又称为量本利分析，它是根据盈亏平衡点来选择经济合理的产量。后来，被广泛应用于利润预测、目标成本的控制、生产方案的优选、制定价格等决策问题。 盈亏平衡分析中，企业的生产经营成本分为固定成本和可变成本两个部分。 （二）盈亏平衡分析图 null图5-2 盈亏平衡分析图null设Q为产量，S为销售收入，C为总成本，此三者均为变量。另设F为企业的固定成本，V为单位产品的可变成本，P为产品单价，则有如下的公式: S=P·Q C=F+V·Q 令Ｓ＝Ｃ，即销售收等于总成本，如不计税收，企业利润为零，盈亏平衡，此时的产量称之为盈亏平衡点，设盈亏平衡点为Qo则有： 　　　　　　　 Ｆ 　　　　　Qo ＝ 　　　　　　　 Ｐ－Ｖ null企业通过盈亏平衡分析图可进行以下三个方面的分析： ⑴判定企业现时产品的产销量在赢利区还是在亏损区。 ⑵分析企业的经营安全率。 ⑶降低保本点产量的措施。 （三）应用示例null四、网络计划技术 （一）网络计划技术的基本概念 网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理 技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径 法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。 （二）网络计划技术的基本内容 1、网络图 网络图是指网络计划技术的基础.任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图.null2、时间参数 3、关键路线 在关键路线上的工序称为关键工序，这些工序完成的快慢直接影响着整个计划的工期。关键路线的路长决定了整个计划所需的时间。关键路线上各工序完工时间的提前或推迟都直接影响着整个活动的按时完工。 关键路线的工期最长 4、网络优化 网络优化，是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。 null（三）网络计划技术的基本原理 网络计划技术的基本原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，并对工程的时间进度与资源利用实施优化。 在计划实施过程中，管理者可以调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，从而既可节约资源又能加快工程进度。 null五、标杆比较 （一）标杆比较的含义 标杆比较是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手 或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种 自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业 绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的经营环节中去的一种方法。 （二）标杆比较的分类 战略层的标杆比较、操作层的标杆比较和管理层的标杆比较。 对竞争对手的标杆比较和瞄准一流企业的标杆比较。 null（三）标杆比较的主要步骤 （1）确定要进行标杆比较的具体项目； （2）选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆比较的首选对象； （3）收集分析数据，分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被标杆比较的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； （4）确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。 （5）实施计划并跟踪结果。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 注意：研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去重点，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。 null六、预算 1、预算的基本含义 预算是指用数字编制未来一个时期内的计划，它可以分为财务预算和非财务预算两大类。其中，财务预算包括各种收入预算、费用支出预算、现金收支预算以及投资预算等。非财务预算包括工时、材料、实物销售量和生产量的预算等。 预算既是一种计划方法，又是一种控制方法，编制预算是行使计划职能，而执行预算、使用预算标准控制生产经营活动，则属于管理的控制职能。null2.编制预算的方法 （1）弹性预算。 弹性预算法的具体形式有以下几种： a.可变预算法。b.补充预算法。c. 选择性预算。 区别：可变费用预算是在预算执行后对预算进行调整，而补充预算是在预算期前对其进行调整。 （2）零基预算法 零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上重新排出各项管理活动的先后次序，分配资金和其它各种资源。 null零基预算制度的步骤： 第一步：在制定零基预算之前，公司领导人首先提出总方 针。 第二步：各部门提出本部门下一年度的各项目标及其行动 计划方案。 第三步：各部门不仅要计算出各种行动方案所需要的成 本，而且还要对其带来的效益进行评估。 第四步：各部门按轻重缓急排列出各种行动方案的先后次 序。 第五步：将本部门的预算总表和先后次序表全部上交给总 公司，总公司根据先后次序表对资金进行分配。null零基预算法的优点可以概括为：一是准确全面的计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性；二是它使计划和控制富有弹性，增强了组织的应变能力；三是当管理决策出现失误时，便于及时纠正。 在实行零基预算法时应注意以下几个方面的问题 领导人员必须亲自参加 ；要求所涉及的重要管理人员必须 对组织有透彻的了解和理解；编制预算时，资金按重新排出 的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面活动的需要 由此可见，零基预算法的精髓在于把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向了预先控制。第三节 计划制订的基本要领第三节 计划制订的基本要领一、 抓住“限定因素” 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 二、 遵循“许诺原理” 许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 三、 重视协调性 要使组织的计划真正能够对组织的生产经营活动起到指导作用，就需要管理者在计划指定过程中高度重视计划的协调性。协调计划是计划管理的必需环节，是组织计划得以实施的保证。 null怎样来协调计划呢？管理者应注意如下原则： （1）目的性原则。 （2）可接受原则。 （3）效益原则。 四、 加强灵活性 灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。 本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。null五、 消除“计划隔阂” “计划隔阂”是一种存在于组织内部各单位和个人之间的有关期望、前提、目标和基本观念的分歧。 必须指出，在具有许多部门层次，不同分目标以及人为限制的大规模组织中，要完全消除计划隔阂是不大可能的。要做到这一点，就要具有完整的知识、绝对的预见性、完善的沟通和整个组织的完全一致。null六、 填补“计划空隙” “计划空隙”是指在组织内部，由于缺乏充分的信息沟通而造成的某些管理层次对组织的总目标、计划的前提、策略和主要政策以及对必然会影响下级计划工作各个方面的上级计划不了解，从而出现所谓的“计划空隙”。 消除“计划空隙”关键在于加强信息沟通。为此，必须注意以下几个方面： 首先，计划信息应当尽可能详尽和具体。 其次，上级主管人员必须想下级阐明并解释计划。 最后，应当尽可能地给下级参与计划的机会。 第四节 计划示例——创业计划制订第四节 计划示例——创业计划制订一、创业机会的把握 1、从产业转型和技术变革中把握机会 2、从矛盾的转折中把握机会 3、从信息资源的开发中捕捉机会 4、运用特性延伸与探索机会 二、创业投资项目的可行性分析 总体来说，进行投资项目的可行性分析至少应包含以 下几个方面： （一）市场评估 （二）产品与技术评估null（三）投资项目规模评估 （四）项目管理评估 （五）财务评估 （六）风险及退出方式评估 三、创业计划的内容 创业计划书一般由目录、创业计划书正文、附录、证明材料四部分组成。 其中创业计划书正文内容包括项目背景、公司概述、市场调查和分析、竞争分析、公司战略、营销策略、经营管理、管理团队、融资与资金运营计划、财务分析和风险控制、执行总结等。