五分钟管理口袋书

五分钟管理口袋书--易中“易友”-6月整理“2” 五分钟管理口袋书--易中“易友”-6月整理“2” 【领导力】企业家与下属的角色搭配​  在企业中走动的时间长了，接触过很多老板，也接触到一些企业的管理模式。一般来说，老板周围都有几个得力干将，职务是总经理或副总经理。有一个很有意思的现象：得力干将和老板相似的，企业中的问题往往比较多，甚至出现两虎相斗的现象;如果两者是互相补充的，企业往往比较健康。 ​  看看大的企业也是如此：海尔有了张瑞敏和杨绵绵才平衡，一个做战略，一个做执行；海信有了周厚健在掌舵，于淑敏才能冲在前面；联想的柳传志充满了智慧，才有了杨元庆和郭为的发挥余地。互相搭配才能互补，才能达到企业管理的较高境界。 ​  可是，用和自己不一样的人是困难的。人，都是觉得自己厉害，尤其是老板层面的人物更是如此。老板有自己的成功经验，对自己充满自信。他认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以，在用人时，难免看好那些性格和习惯都与自己类似的人。只有这样，老板才感觉安全。 ​  事实上，用和自己风格不同的人是危险的。他的想法不同于自己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀。很多时候，正因为他是对的，才让某些老板更加难堪。有些老板甚至把意见不同上升到忠诚的高度，非我思维，其心必异。 ​  但如果老板希望做大事业，就要勇于突破自己，用和自己互补的人作为搭档。这才是真正做事业的心态。如果下属和你完全一样的话，下属的存在就失去了意义。只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋呢？事业就成功了一半。尽管在工作上两个人难免产生各种摩擦、难免引发不同思维的撞击，但这绝对是好事。正因为有了这些摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更为有利。《论语》强调："君子和而不同"。事实上，性格和能力的互补，也能使彼此互相容忍、和睦相处。 ​  一般来说，管理成长中的中小企业是比较简单的。老板要用和自己一样的人来加强执行能力、加快企业成长，是完全可以理解的，也是合理的。一旦企业发展起来，就要用和自己互补的人，找到"魏征"型的人物，经常劝谏自己，经常提出异议，企业才能做大做强。正因为两个人有配合，老板才有"唱戏"的余地，才便于进行有效的管理。 ​  一个感性的老板在煽情，一个理性的总经理在执行。一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。一个老板在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是成长的必备。古人说：一阴一阳谓之道。其实，管理之道也是如此。最可怕的，就是两个强人走在一起，企业内讧不断，最终势必元气大伤。​ ​【领导力】乌龟的领导艺术​  认知​  乌龟也能当领导？它不仅能当领导，还能做好领导。现实中，很多下属喜欢含沙射影得将领导和乌龟作比，无非借讽领导胆小怕事、自我保护之类，可是我们仔细静下心来思考，乌龟其实是再合适不过的领导，它有着很多优秀的品质和管理的艺术，我们不妨认真体味一下乌龟的领导艺术。​  谋略​  战略管理--思考制胜。乌龟是一个爱思考的动物，它喜欢慢条斯理的踱步，经常沉思或是做研究。还记得新龟兔赛跑吗？当兔子发疯一样一路狂飙时，乌龟则是不慌不忙拿出地图研究最佳路线，最终取得胜利。好的思路是事物成功的开始，懂得用思考谋划未来发展，相信乌龟能找出一条科学发展的康庄大道。​ ​ 时间管理--合理分配。乌龟有冬眠的特性，给大家的感觉是乌龟爱睡觉，而且经常偷懒，其实不然，乌龟是最会安排时间的动物。兔子非常忙，一路狂奔，最后体力透支也没有达到最后目标。乌龟则会轻松调配时间，该工作工作，该休息休息，思考的时间、娱乐的时间、沟通的时间等进行分类处理，工作的时间效率得到了极大的提高。​ ​ 沟通管理--倾听为上。乌龟很少和人或其它动物发生争吵，因为一般它总在听，领导与人沟通，重在倾听。有时候员工和你沟通，可能并不是需要你解决什么问题，可能只是找个渠道发泄或是抱怨一下而已。要想在沟通管理中把握主动，必须首先学会认真倾听。 ​ ​ 品质管理--慢工细活。乌龟做事情慢慢吞吞，稳扎稳打，经营策略讲求步步为营，做事情稳健、踏实，不投机、不冒进、不急躁。严格的流程化管理模式帮助锻造优质的产品，而认真细致工作的精神也值得我们借鉴，虽然有时候它的工作可能确实很慢。​ ​ 自我管理--适者生存。乌龟在遇到敌人袭击时，马上会把最脆弱的颈部缩回硬壳，保护自己。很多人也喜欢用缩头乌龟来比喻胆小怕事。而在现实的市场竞争中，乌龟的这种行为恰恰说明它是懂得游戏规则的行家。一是它对市场变化的嗅觉灵敏，可以迅速觉察出异常情况；二是它懂得保存实力，有时候避免硬碰硬的血腥竞争，等待时机可以谋求更大的发展；三是乌龟吃的少，就可以生存，与企业生存发展对照，说明企业必须节省费用，降低成本，才具有强的竞争力。 ​  发展之道--锲而不舍。乌龟有一个大家都知道的特性，就是咬住东西不撒嘴，这是乌龟锲而不舍精神的一种体现。企业要想永续经营，长远发展，必须有持之以恒的精神，企业经营比的就是耐力和韧性。现实中很多企业喜欢跟风，今天这个产品畅销就做这个产品，明天那个行业赚钱，马上就投资，而没有立足一个行业做精做强。​ ​ 此外，良好的心态是使乌龟千百年长存的自然法宝，我相信更多的企业希望基业长青，而不是昙花一现。​ ​ 方法​  领导艺术的集中体现--乌龟形象管理法。​  如何快速形成工作或发言提纲，运用乌龟形象管理法可以迅速解决此类难题。首先我们写下需要讨论的中心议题，并用圆圈标注，形成工作的主要思路或是指导思想也即乌龟的大脑，即龟头；其次解释主要的工作内容和范围，所需内容较多，故需画一个大一点的圈，上面可以分块描述，就像一块块的龟壳一样，最终形成龟背；然后要说明工作的步骤或是主要措施，我们区分类别，分别将主要措施搁在四个龟足上；留点遗憾或方案的不足，用龟尾加以标注；最后剩下一些注意事项或是需要分派给不同的下属去完成的，就画些龟蛋吧。乌龟管理法简单、形象、实用，如果是开会时快速记录领导讲话，按照这个步骤去做，相信也一定会有非常好的成效​ ​【领导力】副总经理的含义​  DBA汽车公司从外面请来一位负责推销的副总经理陈澄，负责促进向市场投放一系列新产品的工作。他的工作做得尽善尽美，真是一位善于组织推销和活跃推销的活诸葛。在他主持下，产品销售数量迅速增加，他简直成了当时的神人。​  然而一年过去了，正当他雄心勃勃之时，他过去的某些态度和习惯再次表现得淋漓尽致。如，他经常提及他过去所在的那家更大的公司的做法；他把交货不及时的责任归咎于生产部门，在提出他所认为需要改变的商品规格以前，指责研究和工程设计部门过于挑剔。人们花时间向他解释，好言相劝以平息他的怒气。与他争辩，都是白费时间，枉费心机。他正在迅速地变成公司前进道路上的严重阻碍。由于他受局部视野的限制，狭窄的眼光，导致狭隘的工作，谁也无法管住他这种推卸责任的人。​  公司总经理感到问题很棘手，便向专家请教该怎么办，专家给他提供了一些建议。​  第二天，总经理豪爽直率地对他说："陈澄，你是干什么的？"​  陈澄感到迷迷糊糊，回答："噢，搞推销的副总经理呀！"​  "不错，那么副总经理的含义是什么？"​  陈澄思考着总经理的用意何在，慢慢回答说："噢，我认为有许多含义，搞推销，建立……"​  "先别往下说了。"总经理打断了他的话头说，"搞推销，那么推销部经理也负责推销吧？"​  "噢，是的。"​  "那么，你的职务还有什么用呢，徒有虚名吧？"​  "噢，我明白了……呃……我想这意味着从公司的角度负责和管理整个公司的推销职能……是您办公室的一部分……"​   "没等我说完你就明白，陈澄，"总经理说："一位副总经理是从整个公司的角度说话的，而不仅是他所负责的那一部门。他要时刻牢牢记住把公司的整个全局利益放在心上。"​  陈澄开始深刻反省自己。他终于意识到自己以前眼光短浅。过去他一直把自己看成是一位从他原来的角色那里"借到"这里看场子的。当他反复考虑总经理的意见时，开阔了视野，充实了自我，理所当然地促进了工作。于是他就开始以全公司负责人的身份工作了。 五分钟管理口袋书--易中“易友”-6月整理“1” 【榜样】以管理自己的方式感召他人​  有这样一个关于柳传志的真实故事，2007年上半年，温州商界邀请柳传志前往"交流"。当时，暴雨侵袭温州，柳传志搭乘的飞机迫降在上海，工作人员建议第二天早晨再乘机飞往温州，柳传志不同意，担心第二天飞机再延误无法准时参会，叫人找来"公务车"连夜赶路，终于在第二天早六点左右赶到了温州。当柳传志红着眼睛出现在会场，温州的那位知名企业家激动得热泪盈眶。​  在联想创业初期，资金不足，要讲求勤奋创业，作为领导要身体力行，要以高尚无私的品格感染员工。当时为了规范员工的形象，公司决定为每位员工做一套价格为30元的西服，但为了给公司节约30元，柳传志自己没有做。还有一件事让老技术员甘鸿终身无法忘记，他和柳传志一起到香港出差，为了省钱，他们到中科院的香港办事处住宿，只有一个床位，柳传志坚决将床位让给年纪较大的甘鸿，自己却铺一张油布在地上睡。​  柳传志以"自律"、"自持"在业界享有盛名。他就是以"管理自己"的方式"感召他人"。"说到的事情必须做到，除非不可抗力"，柳传志的"说到做到"如今已成为联想企业文化的精髓要义。冯仑评价柳传志说："伟大在于管理自己而不是领导别人。"​   ​   【榜样】四季沐歌的“割草战”​  丁小龙怎么也没有想到，在睢宁这个江苏省级贫困县的官山镇，借农民赶集的机会，他一天竟然卖掉了115台单价2000多元的太阳能热水器，比他过去一年销量还高。恰巧也是这天，在江苏东海县桃林镇，颜井华用同样的营销手法卖掉了80台同型号热水器。​  丁、颜二人是北京四季沐歌太阳能技术公司很普通的县级代理商，像他们这样打拼在农村第一线的代理商还有1000多家。在该公司内部的一份文件上，清楚记录着不同市场的战绩："河南伊川县鸣皋镇单日销量86台，山东平度单日96台，湖北荆门单日85台……"​  一位业内人士评价道：在这些人口分散并且不太富裕的乡镇，一天能卖掉一百台大件耐用消费品实属不易，家电下乡产品也未必有这么好的销量，2000多元对农民来说，已经算很奢侈的消费了。​  "我们已经找到一种快速破解农村市场的打法，能用比较低的成本快速渗透到乡镇和村。"北京四季沐歌太阳能技术有限公司副总经理李骏说："这套打法带给竞争对手的将是毁灭性打击。"​  找准消费特征​  四季沐歌2000年成立，典型的后来者居上型企业，眼下正处在冲破10亿销售额的关口。农村目前是其第一大市场，占总收入六七成，另外两大市场则在城市和海外。​  李骏讲到的农村打法，他们称之为"割草战"，是在农村历练8年总结的精华，原理就像农民割韭菜，割完一茬，新一茬没多久长出来，接着再割。叫法虽然有点土气，但是做法很实用，符合农村消费特点。​  李骏忠告准备下乡的企业说：做农村市场前，必须先搞清农村的消费特征，找准这些特征之后，会发现农村要比城市好做，周期短，见效很快。农村消费有很多明显特征，比如爱攀比消费，口碑传播快，消费需求容易被集中引爆。​  做村一级市场时，按"割草战"的思路，一般会先找到村里条件最好的那家，或者条件最差的，让其优惠购买产品。实际上，这是给其他村民购买制定线，即使不买比条件优越那家好的，至少也要买同一牌子的。​  农村消费者获取外部信息欲望不强，经常造成认知不对称。但农村消费也有个好处：村民之间直接沟通很容易，注重口碑传播。​  这其实是把双刃剑，若做得好，很可能慢慢拿下整个村，顺便还影响其他村；但要做不好，也很容易在全村臭掉，甚至殃及其他村和乡镇。​ ​  四阶段销售法​    这套"割草战"有很多具体做法，一般将农村销售分为四个阶段，用前后一个星期时间，集中所有资源，快速刺激购买需求，快速成交。"这就像毛泽东运用的战术，集中优势兵力重点击破。在短时间内，把消费潜力激发出来，让他们提前购买。"李骏说："我们不敢打阵地战，恋战耗费的成本太高了。"​  第一阶段是预热市场，预告乡镇促销专场的时间和地点，农村很分散，利用发传单，贴海报，广播等手段，告知消费者。使他们到达现场时，一定抱着明确目的而来。​  第二阶段是借用赶集这个平台，集中所有资源，现场造势。其他品牌做活动，一般只放十几台样机，但四季沐歌每场至少要几十台样机，要用远远超过消费者想象的声势，展现品牌和实力，打消购买顾虑。​  实际上，前两步都是为第三阶段的快速成交作铺垫。李骏坦言，这个阶段最难，还需要用很多方法来打消农民的顾虑，比如老客户介绍，把已经购买的人名用红榜张贴出来，以及促销品组合等。李骏说："农村还有一个消费特征，农民不一定买便宜的，但一定会买占便宜的。"​  到了最后阶段，就是后期跟进，配送、安装和服务等，并且以已经安装过的用户为据点，逐步影响那些没下定决心购买的，争取实现二次销售。​  丁小龙和其他经销商就是按照这套打法，挨个乡镇"大扫荡"，相隔几个月后，再次"割草"，还会有少则十几台、多则几十台的新销量。​ ​  以资源作后盾​    由于操作周期短，见效快，这套做法吸引了不少企业效仿，尽管形式和声势都跟四季沐歌很相像，可收效却总不太理想。李骏透露了奥妙，他说，形式上的模仿很容易，但却不知其核心。这是个系统战术，既要周密安排，还要整合资源，调动周边的资源和人手。最关键的是，背后要有四季沐歌这样强大的企业支持。​  在经营环境逐渐恶化的2009年，四季沐歌给自己定了三大"刺激方案"：1亿元中标央视黄金广告时段；与PICC签订总保额3亿元的产品责任险、产品质量险，以及团体人身意外伤害险，解除经销商和消费者的后顾之忧；与哈飞汽车合作，统一定制1万辆微型面包车，启动"万辆绿篷车工程"。​  刚进入农村市场，企业一般都会遇到物流、渠道和服务等难题，农村市场很分散，上门维护是很平常的事，各种成本很高，而产品利润较城市低，现实困难让很多企业望而却步。​  "万辆绿篷车工程"解决的正是深入乡村物流难、服务难等问题。四季沐歌会以免费赠送、奖励和补贴三种方式，把绿篷车分到经销商手中，这些统一印有四季沐歌标识的绿篷车，就是流动的销售点和服务站，也是活的广告载体。​  从"神六"到"神七"，四季沐歌一直是中国航天事业合作伙伴，之后与霍尼韦尔、诺基亚、PICC等合作。去年6月，与创维集团合作举行"2008新农村影院工程"，为25个省的3000万农民播放10000场电影。​  "掌握了渠道，就控制了话语权，但这只是第一步的胜利，下乡前景很好，会让四季沐歌做深、做精农村市场如虎添翼。"李骏说。​ ​   ​ 【榜样】从“三鹿”的覆灭看企业文化建设​  众所周知，三鹿集团的覆灭是令人遗憾的，其董事长田文华晚节不保更是让人惋惜。如果三鹿的管理者们在接到顾客投诉的第一时间就认真对待，在查明真相后能勇敢地召回不合格产品，那么就不会有那么多的结石宝宝，三鹿也不会走向破产。那么，究竟是什么原因导致了这场不可思议的大崩溃呢？​  三鹿事件的发生有其不利的外部因素，比如不法奶贩子的贪婪，在原奶里掺入三聚氰胺；来自竞争对手的威胁，为扩张争夺奶源；政府监管不力，名优产品实行免检。这些原因虽然客观上影响了三鹿，但并不是三鹿失败的主要原因。​  究其原因，三鹿其实是死在自己手里的。从内部因素分析看，有决策失误的原因，有制度失效的原因，而如果从企业文化的角度开看，是因为企业文化核心价值观的缺失！企业决策者忘记了核心价值观--这个处理大是大非的指南针。其覆灭的原因，用一句通俗的话来讲，就是见利忘义。​    什么是义呢？核心价值观就是义。三鹿的决策者忘记了"君子爱财，取之有道"这句古话，忘记了诚信是企业的经营之本，忘记了质量就是生命，更忘记了他们自己提炼的核心价值观--"为提高大众的营养健康水平不懈进取。"结果，当他们发现问题时，不是及时纠正错误，而是知错犯错，一错再错，给无数消费者带来了痛苦，自己也因此付出了惨痛的代价。​  那么让三鹿忘掉大义的又是什么呢？那就是利益。如果披露真相、召回产品，企业要回收销毁货品、赔偿消费者和经销商的损失、企业信誉受损失、还会丢失市场、影响公司上市，甚至会影响国家形象（当时正值奥运开幕前夕）。而如果能够蒙混过关，这些损失都可以避免。最终，在这场利与义的权衡中，三鹿做出了错误的选择。​  前车之覆，后车之鉴。痛定思痛之余，我们有必要总结一下三鹿事件留给后人的启示：​  一、要有正确的核心价值观。三鹿事件告诉我们，要永远从顾客的根本利益出发去考虑问题，这是健康的文化基因，是打造百年老店的根基。在以人为本的今天，谁欺骗坑害消费者，谁最终将被消费者抛弃；谁真正把顾客放在心里，顾客就会把他放在心里。​  二、要恪守核心理念，即使因此蒙受损失也不放弃。岁寒方知松柏高洁，企业文化核心理念要时刻坚守之，尤其在不利条件下还能始终如一，这才是真正的文化。百年老字号同仁堂曾有古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力，这就是同仁堂永远恪守的核心价值观，也正是它支撑着同仁堂历经四百余年而依旧保持旺盛的生命力。​  三、要让企业文化真正"落地"。从公开的资料看，三鹿集团在企业文化建设方面做了大量的工作。但遗憾的是，他们的文化在关键时刻并没有起到应有的作用，根本原因是他们的文化是"伪文化"，说的一套，做的又是另一套，在利益面前就把核心价值观抛到脑后。企业文化一定要"落地"，要将企业文化真正融入到全体员工的思想中，并转化为他们自觉的行动，否则企业文化永远只能事墙上的标语和嘴上的口号。​    愿我们的企业管理者能记住"三鹿"这个案例，重视企业文化建设，并用先进的文化指导工作，使其真正成为企业基业长青的DNA，成为支持企业持续成长的源动力。​ ​   【方法】高露洁在日本岛上的促销​  美国的高露洁牙膏在进入全日本这样一个大的目标市场时，并没有采取贸然进入、全面出击的策略，而是先在离日本本土最近的琉球群岛上开展了一连串的广告公关活动。​  他们在琉球群岛上赠送样品，使琉球的每一个家庭都有免费的牙膏。因为是免费赠送的，所以琉球的居民不论喜欢与否，每天早上总是使用高露洁牙膏。​  这种免费赠送活动，引起了当地报纸、电视的注目，把它当做新闻发表，甚至连日本本土的报纸、月刊也大加报道。​  于是，高露洁公司在广告区域策略上就达到了这样的目的：以琉球作为桥头堡，使得全日本的人都知道了高露洁，以点到面，广告交易十分明显。​  营销攻坚战究竟该怎么打？一般而言，有两种打法：正面进攻和侧面出击。当企业对战场不熟悉，群众基础尚未建立之时，先建立稳固的根据地，从侧面入手是一条稳健可行的策略。​ ​     【方法】没有权利的责任是有害的​  当人们被赋予责任时，他们也会觉得自己很重要。但徒有责任没有权利，会摧残一个人的自尊。你曾经注意过一个小女孩第一次被派去照顾小弟弟的情形吗？她会兴奋异常，因为她获得了成人的地位。但如果她有责任照顾她的小弟弟，她也就应该有权利在小弟弟不乖时，要他早点上床睡觉。那位零售公司的老板不仅不聆听分公司经理的意见，同时也剥夺了他作任何决策的权利。最后，那位经理由于失去自尊，便离开公司到另一家竞争对手的公司去了。在那儿，他不但有责任，也被赋予权利，他开始觉得自己很好，不断地向他的新老板提供创新的零售观念。由于他的贡献相当有价值，他迅速爬升到比他原先老板还要高的位置。 ​  一位律师告诉我，他的事务所人员是如何安排他们和当地银行的会议。这些午餐会原先是他的一位合伙人负责，他每次总是到附近的餐厅买冷盘，使得这家事务所未能留给当地银行深刻的印象。后来，有几位事务所的合伙人开始抱怨，于是几个星期后，一名女职员担任了这项工作。她有权安排与另一家银行的午餐会，并有较高的预算。 ​  在了解午餐会对事务所的重要性后，这名女职员对自己能够担任此项工作感到非常荣耀。于是，她前一天晚上便在家里准备了开胃小菜，并订了一些当天直接送到会议现场的热食。这名女职员成功地扮演了女主人的角色，和每一位参加午餐会的银行家寒暄致意。她之所以能将工作做得如此完美，正是因为她被赋予了操办午餐会的重大责任，让她觉得自己很重要。那次会议十分成功，事务所当时就接到银行家赞美精致午宴的贺条，不久之后，这家银行便开始将某些法律事务交给这家事务所处理。 ​ ​   【方法】世界上最赚钱的销售信​  "销售信"是最完美、最简单、省钱、高效的赚钱机器！因为：​  1)"销售信"不需要休息，每天24小时，每年365年，总在默默地为你工作；​  2)经过打磨的"销售信"，可以把最有说服力的"语句"固化成文字，从而千百天、千百遍地展示给千百个浏览者，而从来都是"始终保持最佳效果"。而普通的销售员，总会有"懈怠"的一天，总会有"迟钝"的一次。​  3)"销售信"可以帮助你说服浏览者，可以促成销售，可以帮你打造"自动化"的赚钱机器。其贡献绝对超值。​  4)"销售信"不需要你天天守候，不需要你开工资，不需要你"管理"；你只要把它写好、发出去，就无需再支付多余的费用；还有比"销售信"更廉价的销售员吗？​ ​  你知道世界上最赚钱的销售信是什么内容吗？​    历史上赚钱的销售信，是Gary Halbert写的 Coat of Arms，这封仅仅350个字的营销信，却让他赚了收回了1.78亿美金，如果你看下去会发现这是一个公开的秘密，相信聪明的你一定能从中悟出成功的秘诀，祝你成功！​  Gary Halbert从中赚了589万美金。后来他把这封信的所有权卖给了Ancestry Search 公司，作价7千万美金。并雇30人兑换支票，这封信累计投递了超过6亿次。现在还在继续投递。这也是唯一一封照着电话簿投递也能赚钱的Direct mail。　​  南领地省 安尼镇 ​  缅恩街123号 ​  邮政编码 54321   ​  电话：1-XXX-XXX-？  ​  麦克多先生:​  我和我的丈夫在为一些朋友整理资料做研究的过程中，偶然发现了这个情况。这些朋友跟你是同一个姓氏的。我们请了一个艺术家按照档案上的记录重新做了一个徽章。这个图案，以及所附的姓氏探源说明，已经印制成一个一页纸的吸引人的报告。　　 ​  报告的后部分介绍了麦克多这个姓氏古老而独特的历史。包括它的含义，它的起源，它的原家族的座右铭，它的原住址，还是什么名人拥有同样的姓氏。前面部分是一个漂亮的由这位艺术家画的最早印有麦克多这个姓氏的徽章的复制品。整个报告象证书一样真实，可以用画框表起来悬挂。 ​  这个报告非常有趣，我的朋友们额外多做了几个复制品，希望其他同姓氏的人能够分享到他们的这份喜悦。   ​  因为是用画框表起来的，这些报告可以作为墙上的装饰品，也是送给亲戚们的好礼物。你知道，我们并没有探源每个家庭的情况，但我们追溯了几百年的历史，找到了这些最早的姓麦克多的名人。 ​  我们要价只是能够拉平复制品的制作费用，再加上邮费而已。如果你有兴趣的话，请尽快告诉我们，因为我们存货很少。我们只需要再确认一下你的正确姓名和地址，你要订购多少个报告，请把现金或支票汇给我们就行了。​  我们尽快邮寄给你。                                                        ​  Gary Halbert ​  此致​  敬礼​  注：如果你订购一份报告，请寄2元。加一份同一时间寄往同一个地址的加1元。支票抬头请写我的名字。​ ​   【励志】微软的在意​  李开复刚成为微软公司的市场经理时，带着微软某个著名的软件产品参加了一次软件展示会，会后，他兴高采烈的给整个产品组的所有员工发了一封电子邮件。他在邮件中说："我很高兴地告诉大家，在此次展示会上我们取得了全部10项大奖中的9项！让我们一起庆祝和狂欢吧！ " ​  但是，他万万没有想到的是，仅仅一个小时之内，他就收到了几十封回信，回信的内容竟惊人的一致，所有人都在问他："我们没有得到的是哪一个奖项？为什么没有得到？别人比我们好在哪里？从这个失掉的奖项里，我们能得到什么教训？明年，我们怎么才能包揽全部10个奖项呢？​  李开复后来说道："在收到邮件的那一刻，我几乎惊呆了！没有想到微软员工竟然会这么在意那个失掉的奖项，直到那时我才真正理解：微软为什么能够不断推出深受市场欢迎的产品，为什么能在软件巨人的位置上持续地取得成功！而这一件小事也给我留下了深刻的影响，甚至可以说是影响了我后半生。"​   ​   【励志】李嘉诚激励员工的一首诗：Are you ready?​  当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？​  当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？​  我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？​  我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？​  每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？​  每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？​  你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？​  我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？​  每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。​  大家都看重面子，but do you know honour？​  大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？​  相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？​  每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训；​  每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，只要他得到正确的理念；​  每位员工的薪水都取决于他为企业创造的价值；​  只有为企业创造的价值越多，他的薪水才会越高；​  提高价值，一是技能，二是态度……​     【励志】最没法隐藏的病​  听说，有一个农夫非常乐观，跟他做邻居的一个女人却相反。他看到的是机会，她看到的是问题。让他满意的，往往让她不满。​  一个阳光灿烂的早上，农夫说："看那美丽的天空，你见过那么壮观的日出吗？"他的邻居说："是啊，今天这么晒，可能会把庄稼烤焦。"​  有一个下午下了雨，农夫说："太好了不是吗？大自然母亲今天给玉米送饮料了。"他的邻居伤心地说："如果下太多的雨，我们早些时候应该为庄稼买洪灾保险。"​  为了给快乐不起来的邻居一点惊喜，农夫买了一条非凡的狗。他邀请她来看那只狗的精彩表演。他往湖里扔了一根木棍，命令狗去拿回来，狗迅捷而轻盈地走过水面，去把木棍叼了回来。​  农夫问他的邻居："你觉得这条狗非同一般吧？"​  她犹豫了一下，皱着眉说："它不会游泳，是吧？"​  态度是这个世界上最没法隐藏的"病"，它实在根深蒂固。如果你的态度是消极的、愤世嫉俗的，那它对你就如不治之症一样危害无穷。然而，持久的积极态度会让你远离痛苦，保持快乐；远离疾病，保持健康；远离死亡，保持生命。一旦染上积极的"病"，你的人生就会比从前亮丽多彩​ ​   【励志】“好用”的人正当红​  每一个人在组织中，都有明确的职位、明确的分工，这是组织的基本原理。但绝不代表每一个人只能做一件事、只要做一件事，当必要的时候，工作上的弹性调度是难免的，愿意配合组织，弹性调整，出任艰难的人，通常是组织积极培养的人才。​  一位从国外留学回来的主管，拒绝了我交付的一项临时性工作，理由是这件事与她的职位及工作无关。我不能勉强她，也不能说她错，因为确实与她的分内工作无关，但从此我对她的印象大打折扣。​  理由很简单，她在公司内是个不"好用"的人。虽然她在本分的工作内称职负责，可是当公司有变动、有急用时，她僵硬的态度，画地自限的自外于公司的需要，自然无法与公司同舟共济。​  日本知名财经杂志President，就曾提出这个"好用"的观念。在21世纪的新经济时代，企业内当红的专业经理人的一项特质就是"好用"，"好用"的人态度开放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物，也愿意以公司的需要为己任，而不是只自满于自我的期待。​  "好用"的人在企业内的团队作业尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效率并进行大规模的外包服务时，企业内的团队成员减少，每一个人都是核心工作人力，因而多职能、多专长的人，就会是企业内受欢迎的当红人才。相较于只有一项专长的工作者，如果你不是该项专长的最佳人选，很容易就会在组织重整中被牺牲、裁员。​  在运动场上，"好用"的观念十分常见--能锋能卫的篮球选手可能是最佳第六人；能守内野也能守外野的棒球选手，绝对是教练在组队时的重要考虑。因为，这种"好用"的人选，在调度上是具有高度弹性的活棋，让教练能有更大的空间补强核心的特殊专才。​  专长的多样，只是"好用"的条件之一，更重要的是态度。前面所说的例子，并不是这位主管的能力不足，而是她的态度不对。​  "团队优先"的态度，是新经济考验下的工作者必备的条件。20世纪90年代，讲究"人性管理"、尊重个人，结果产生了许多的后遗症，工作者的自我意识高涨，凡事讲求"我喜不喜欢"、"我愿不愿意"，至于组织及团队的需要是你家的事，这绝对与"好用"的原则违背，也是在企业不断的组织重整中，会被优先淘汰的人。​  想在不景气中存活，请让自己成为"好用"的人。​ ​   【做人】人生不要太圆满​  看到朋友的部落格有句话："人生不要太圆满，有个缺口，让福气流向别人，是很美的一件事，你不需拥有全部的东西！"这句话，让挫折已久的自己，如久旱遇雨、甘霖降顶。​  诚哉斯言，人生无法完美，也不需完美，留个缺口，把幸福给其他人，真是一句令人心智大开，身心开朗的美言。如果人生没有缺憾，是否就失去了省悟的机会呢？相对于自己所遇的困境与挫败，它的确带给我省思和改过的因缘，更让我有重生之感。​  在错误中学习成长，不圆满的人生，让我懂得更谦卑，更珍惜现在的拥有。​ 五分钟管理口袋书--易中“易友”-6月整理“3” 【老板手记】初期战略：先活下来！ 作为一个初创企业，不管你的长远的战略目标有多么宏伟，初期的战略选择是越简单越好。简单到什么程度呢？就是想尽一切办法活下来，先易后难，先单一后复杂，先单干后团队，先市场后工厂等。 活上三五年不死后，再制定一个长期的战略规划，我认为更好一些。我不太鼓励刚创业就弄一个看似很详尽的十年、二十年的规划。最好是先做一个三年的战略规划，甚至就做好一年的战略规划。有时候走一步看一步其实也不错。对那些充满激情的创业者来说，做战略规划时，不怕抱负小一点，就忌讳好高骛远。  我们的第一个三年目标，说到底其实就是为了先活下来，因此第一年的战略就是不涉及工厂，从市场做起，看重市场的知名度和现金流；其对应的资源是我们熟悉这个行业，在这个行业有些知名度，上下游有些资源；能力是我们出来创业的是一群人，涉及我们所需要的各个方面的人才，有销售、设计、市场、人事等。也因为我们的资源和能力与目标匹配，第一年的销售任务不到半年就完成了。     【老板手记】老板失败的最主要原因：用错人 我在惠普公司做了25年。离开这家公司以后不到几个月时间，我选择了加入海辉集团做董事长。同时，我也加入了台湾的扬智科技——一家做半导体、集成电路设计的公司。这是两家不同的公司，不仅是海峡两岸不同的公司，行业也不一样。  总结在一起，我自己认为这么长时间的职业生涯，如果想成为一个全面的经理人，应该具备四种能力： 第一，运营能力。每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要负责弄干净，这是运营能力。第二，管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总，即使我做到全球副总裁，70％～90%的时间都是在做这两件事情。还有两个能力是我没有机会去历练的，一个是制定战略的能力，一个是资本运作的能力。 我给自己两年的时间，希望能够体验这些东西，最终再决定应该做什么。如果我发现我有这个天分，做制定战略和资本运营的工作，我就会选择继续下去。但是如果我发现没有这个天分，我就会乖乖地回来做一个职业人士。在这个过程中我发现，不管是创业过程还是企业成熟的过程，大家最常问的一个问题，就是企业的管理者要有什么特质，你应该具备什么能力。我想用一些比较“工程”的方式表达。我刚刚提到“管理、运营、策略、资本”，这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备，你也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、、运营，四个缺一不可。 在企业发展过程中，你有没有发现每个阶段都有不同的要求，领导力等于哪几个参数的组成呢？假如说四个：资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现，天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件，是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入，那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。但是如果你的战略已经成熟了，成为可行的商业模式，而且是可以获利的。接下来你最需要的就是把管理和运营做好。  所以，企业的发展永远在这里面交错。可是我们的能力是没有办法交错发展的。比如说今天我管理很强，明天我战略很强，这很难。所以，我想你在每个阶段都要知道，哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己，如果你的能力和特质跟这有差距的时候，你回头看你的团队，里面是否有人可以帮你弥补这些差距。这样整个团队就做到四个都一百分。我觉得人的能力是可以有线性的变化，但是人的能力没有办法悬崖式地变化和提升。环境的变化有时候可能不是线性，那么，失败的原因是因为在变化的过程里面，我们的核心能力，这四个基本的能力跟环境的要求没有配套。我们不知道这个差距在哪里。更麻烦的是，即使我们知道差距在哪，但我们没有用合适的人来弥补这个差距。  对于企业的老板为什么失败，我做了一个调查，发现老板失败的主要原因，是用人不对。为什么用人不对？做创业的人，创业是朋友，或同事一起创业。等到公司进入成长期和成熟期以后，同事就不一定是合适的同事了，因为有很多因素让你不愿意调整你的团队，这是公司经营失败的原因。     【老板手记】像暖水瓶一样为企业“保温” 其实，危机中的企业与暖水瓶保温的原理一致，无论经济气候如何恶劣，只要自身热量不散失，保持瓶中水的温度，就能够活下来，明天就有可能成为当之无愧的将军。织"衣"保温寒冷的冬天，路有冻死骨，企业要想不被冻死，首当其冲的是保住生命的温度，准备好过冬的保温材料，编织为市场量身定制的御寒衣，拥有不散不垮的忠诚客户。  那天，我和捷足先登的王老板签下加工合作"大单"。王老板突然向我提出要到生产线看看。我陪他参观后，王老板赞不绝口，"正规军毕竟是正规军，设备、工艺流程布局得真好！"在一楼参观时，王老板对工厂的灌装机看得出神。"'咔嗞'一声，一个小包装就搞定了。刘总，你们这机器哪儿买的？真方便！" "这是我们买回来自己改装的。""我们工厂规模小，还是打人海战役，现在还全部用手工灌装呢！""喔，喔……"我随口附和。 "刘总能不能帮我们搞一台？"王老板铺陈了半天，突然话题一转，直接向我提出了他想得到的东西。 "哈哈……没关系，做了亲，合了心，我送一台灌装机给你！""真的！""说话当钱用！"我似运筹帷幄的指挥员，毫不犹豫。"谢谢，刘总，明天我回去就把一季度的订金先汇给你！"  市场的空间其实比我们想象的要大得多，即使金融危机，把热水瓶的两层玻璃之间抽成真空，就能破坏对流传导的条件，仍能找到发展的空间，合作双赢的结合点。而营销管理则是科学加艺术。科学的部分是理性，可以教导与学习，而艺术的部分则是感性，需要依靠敏锐的直觉。市场占有率是企业保温过冬最实在的棉衣，否则规模再大也无济于事，也保不住保温瓶内的水温，最后连水瓶也会被冻掉。借"火"保温热水瓶的工作原理是保持瓶内的热水温度，断绝瓶外的热交换，使瓶内的"热"出不去，瓶外的"冷"进不来。我们无法回避全球金融风暴带来的困顿，但只要坦然接受现实，在万物复苏之前，走市场，访客户，在寻找消费者尚未得到满足的潜在需求中，便可以提前感受春风拂面。  前不久，去山东市场走访客户，我特地先到装饰市场内走马看花，了解了一下同行产品的基本情况。一圈下来，我嘴里未说，心里却似揣了兔子。这个时代发展真快，几个月未看市场，新企业、新品牌、新包装、新设计就如雨后春笋般层出不穷。 "陈老板，好忙啊--"与我同行的区域负责人小周老远就向我们在当地的总经销招呼。"嘿，什么风将老总吹过来啦！"陈老板开口就是生意人的精明圆滑。一陈寒暄后，我们坐到陈老板的简易办公室，一杯新茶冒着丝丝热气。"陈老板，虽说咱们合作时间不长，近几个月你销售可不错嘛，谢谢你对黑松林的厚爱！"我既送果子又送上几句果子话。"相互支持，我得感谢缘分！不过，刘总，你们的包装得考虑与时俱进呀！"陈老板顺手拿来工厂的一桶胶，巷子里杠木头--直来直去，"你看，你看，还是穿的中山装，灰不溜秋的，现在街上流行红裙子，市场流行多彩的彩印啰。"风趣幽默的批评似一团火让我脸上一阵火辣辣，再看看自己的产品包装，的确如此。我感激地点着头。"刘总，你到整个市场看看，货卖一张皮，尽管你们的品牌、品质都好，但适应消费潮流才是真正的好！"陈老板扫机关枪似的一番话，让我双眼一亮，似一阵清新的春风吻过我的脸。坐在家里能看到、听到发展中的市场吗？我内心一震，蓦然站起，陈老板的批评可是适应市场竞争的忠言啊！我紧紧握着陈老板的手，感谢中多了一份感悟。行走行走，三分财气，陈老板的一番话比钞票还钞票！无形价值是市场增值的主要原因。回厂后不久，一种新的包装、标识迅速推向了市场。  一个现代经营者，好比航海中的船长，风向不能改变，但你可以改变风帆。特别是在冬天里，更要冷水洗头，热水洗脚，不断深入市场之中，了解消费者的各种需求，认真听取消费者意见，甚至是抱怨、是批评，虚心恭听，闻过即改，快速变脸，调整创新，才能够找到竞争市场的最优质的保温材料，既保持热水瓶的"热"，也能保持头脑的"冷"，活下去成为最后的将军。  抱团保温 1996年10月，企业建厂十周年，我曾送给每个员工两只不锈钢热水瓶，同时带上我的寄语：水瓶代表我的心，我这个人脾气不好，看起来冷冰冰的，但心里是热的。现如今，经济危机让众多企业感受到阵阵寒意，裁员、减薪、怨言四起，谁将笑傲江湖，笑到最后？拿出一只暖水瓶胆看看，它之所以能保温，是因为水瓶胆用双层玻璃制成，两层玻璃都镀上了银，好像镜子一样，能把热射线反射回去。同时，两层玻璃之间被抽成真空，由破坏了对流传导的条件，再加上热水瓶口用软木塞阻止热与冷空气的对流，热就可以长久地保留了。企业与员工就是两层镀了银的玻璃做成的一只瓶胆，一个经营者只要完善地把寒气逼近的三条路挡住，敬天爱人，关爱员工，热就可以长久保留，企业大家庭就能抱团保温。  国外现代管理心理学研究成果表明，即使工资、奖金、福利和生活压力等因素发挥充分效能，也只能调动员工积极性的60%，另40%有待于领导以其超群卓越的行为来调动。一个人，一辈子，镌刻在记忆深处的不是富有和尊贵，而是亲情。其实，做企业就是做冬天，一个组织爱的基因，就像那裹在热水瓶软木塞上的一层软布，真正关心自身发展的企业老总，首先是从关心员工开始。与员工抱在一起同行，用心播种爱，融化员工的心，真正赢得员工尊重，获得员工认同和追随，热水瓶内的"热"才能出不去，企业才能让自己明天的发展蓄"热"待发。     【专题】新经理的困惑：强将手下有弱兵 小张刚刚从一名TopSales提拔为销售总监，手下有10名新招来的销售业务员。手下有人了，业务压力也来了，每个新人都背了很高的销售指标。一个月后，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。新人的表现也比较懒散，小张很着急，新当总监的兴奋早被来自上下的压力所取代。销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何"服众"，即要在新的团队里树立自己的威信。树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像员工的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。  那么小张怎么办呢？小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，而不是怨天尤人，这是他做销售多年养成的好习惯。他确信，一个领导只靠手中的权力强迫大家做事是不能服众的，只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。以前做销售员的成功经历让小张很自信，做好业务，有效控制销售的进展，是自己的强项。小张开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。果然，事实和小张想象的一样，新销售员确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走的。功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。而且，小张还觉得自己的威信正在建立，那是从销售员敬佩的目光里读到的。小张受到了激励，更看到了希望。在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。小张把这看作是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。每当在小张的帮助下，销售员取得了订单，小张还会给予热情的鼓励。成功让小张和他的团队更有信心，他一如既往，奋斗在拜访第一线，帮销售员拿单。但接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面带着跑客户、写方案，小张忙得不可开交。而那些他来不及参与的项目，仍然不断被销售员莫名其妙丢掉了。小张亲自分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上。小张耐不住了，火冒三丈地训斥了那几个无能的销售员。没想到不久就有3个人辞职离开，但离开的并非是那几个无能之辈，剩下的人不仅能力差，而且士气低落。到季度底，小张的团队只剩下5个人，业绩排名又回到了全国最后。小张又开始怀疑自己的能力，甚至有想回去做销售员的冲动。  尽管团队业绩不好的问题很复杂，但像小张这样的新经理人，普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色。经理人的角色是使集体的力量得到充分发挥，最大限度地实现团队存在的价值。因此，新经理要从把自己的业绩做好的角色定位，转变为使团队中每个人的业绩做好。即将工作重点放在通过辅导和激励等领导行为，使下属的潜力发挥出来，而不是将自己的销售能力发挥最大，代替下属完成任务。  公司往往对新经理授权有限是正常的做法，小张靠自己的实力"服众"，凭榜样力量和销售员一起拜访客户、树立威信的做法是对的，但问题出在这样做的目的上。"授人以鱼，不如授人以渔"，拜访的目的不仅是为了拿到订单，更重要的应是利用难得的实战机会辅导业务员，提升他们的能力。很多经理人都知道这个道理，但还是会犯小张的错误。事实上，即使新经理有很大压力，也不能放弃培养下属的努力。培养和激励下属，为他们的成长提供条件，才是作为经理角色应尽的职责。 小张不能及时转换角色的弊病还在于，他不仅自己做得越来越辛苦，而且越辛苦就越失败。因为，经理替销售员签单，这样的越俎代庖剥夺了下属的成长空间，会使不思进取的销售员更懒惰，使希望独立提高能力的销售员失去尝试的机会。最终，在不良的成长环境下，那些有成长抱负的人离开团队，而留下的只是碌碌无为的庸人，团队因组织能力的降低而失去存在的价值。     【专题】让下属快速成长的“瓜子理论” 在我们公司附近有一家川菜馆，由于价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵花籽。吃着葵花籽，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣。  后来，专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律： 1．无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2．一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗……停不下来；3．在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如去洗手间等等，但回到座位后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4．大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。  为什么会这样呢？总结一下，我认为有三大原因：　1．嗑瓜子这种行为很简单，因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手，并不断改进嗑瓜子的方法。这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。 2．每嗑开一颗瓜子，人们马上就会享受到一粒瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用，激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。 3．一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮--能够看到嗑瓜子的成就。作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。  通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点其实并不困难。 第一，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务。 第二，我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候，就应该让他开始工作。 第三，对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她："真棒！又快又好。"你绝对不可以没有任何表示。又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月，更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或奖励，员工的工作热情就会减弱。如果你的助理花了半天的时间整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通，那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比你吃了一粒臭瓜子以后，你对吃下一粒瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两粒臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。 第四，向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的工作成就。  经理们常犯的错误就是：不善于分解任务；没有及时让下属开始投入工作；吝啬赞美；喜欢贪功。　　细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你定会有所收获。     【专题】企业用人“六招鲜” 让B级人做A级事这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既让员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。业绩最佳时立即调整这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。  因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。评选优秀的比例必须达到70%以上长期以来，企事业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。员工想干什么就让他们干什么 有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理，哪有那么多位置呢？这里说的不是这个意思。  如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。 饥饿疗法所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。  领导者的特殊素质 领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如"懒惰"、"简单"等。这里所说的"懒惰"指的是