【绩效考核】绩效考核管理制度

【绩效考核】绩效考核#管理# 【绩效考核】绩效考核管理制度 第一部分 总 则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 2、加强公司的性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 4、反馈员工的绩效现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。 第二条：理念 1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 2、以绩效的提高为目标。 3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第三条：考核原则 1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。 3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。 6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。 第四条：适用范围 本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员（包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等）、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。 第二部分 考核规程 第五条：考核要素 1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况 2、公司各项规章制度执行情况 3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况 5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录 6、作业指导书 7、其他依据 第六条：考核责任 1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。 2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。 3、月度、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。 4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。 表1 考核方式表 类型 适用范围 考核特征 考核周期 A类：各部部长及以上管理人员 总经理、副总经理、部门部长 基于策略目标实现的关键业绩指标考核 月度考核、年中、年终考核 B类：主管类管理人员 主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员 基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力 月度考核、年中、年终考核 C类：一般员工及计时工人 出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理 是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力 月度考核、年中、年终考核 D类：计件工人 计件工人 责任范围内合格产品的件数为主要依据 月度考核、年中、年终考核 第七条：考核责权 1、人力资源部门： （1）负责制定及定期修订绩效考核并报总经理批准 （2）负责组织绩效考核工作 （3）负责培训参与考核各级管理人员 （4）负责监督及控制考核工作的全过程 （5）考评分的汇总和考核资料的归档 （6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 （7）办理考核领导小组委托的相关工作 2、一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级） （1）了解考核的程序及方法 （2）确保考核的公正、公平 （3）对责任范围内的直线下级进行考核 （4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导 3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划（关键业绩指标及满意度指标）的真实性，确保考核结果的公正、公平 （1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人 （2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。 4、绩效考核领导小组负责： （1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行 （2）考核工作的柔性调控和协调. （3）重大申诉、投诉考核事件的处理。 第八条：考核权限 每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。 第九条：申诉 1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者说明考核结果的义务。 2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。 第三部分 各类人员考核的具体实施 一、月度绩效考核 月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。 （一）月度绩效考核的实施 月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》（以下简称考核表）。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。 1、员工自评 员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。 2、直接上级考核 直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。 3、人力资源主办会同部门负责人复核 员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。 人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算： 各员工的最终得分 = 员工自评分 × 20％ + 直接上级考评分 × 80％ （二）考核结果与系数的换算 1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定： 系数 = 员工的最终得分÷100 （如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85） A级管理人员的浮动月薪 = 浮动月薪基数 × 系数 B、C级员工的绩效月薪 = 绩效月薪基数 × 系数 2、D级员工根据以上系数核发计件工资额 计件工资额 = 按产量定额任务完成后的工资（定额×个人完成产量） × 系数 A类管理人员 第十条 A类管理人员考核适用对象 1、总经理、副总经理、部门部长 2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。 3、考核内容： （1）主要考核业绩（客观表现）和满意度（主观表现）。 （2）业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。 （3）满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。 第十一条 考核程序 1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。 2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。 3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。 4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。 5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。 6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。 7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。 B类人员考核 第十二条 考核对象 本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员 第十三条 评价周期 考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。 第十四条 月度记录 公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。 第十五条 考核内容 1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。 2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。 3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。 4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。 第十六条 绩效管理过程 1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。 2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。 3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。 C类人员考核 第十七条 适用对象 本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理 第十八条 评价周期 对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。 第十九条 考核内容 1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。 2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。 3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。 D类人员考核 第二十条 适用对象 本制度中，D类人员主要指计件工人 第二十一条 评价周期 对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。 第二十二条 考核内容 1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。 2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%（其中产量、质量和成本的权重占80%以上）。 3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。 4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。 第二十三条 月度绩效考核工作流程 当月5日前 （次月 日前） 第二十四条 年中、年度绩效考核流程 1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。 2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。 3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。 第二十五条 考核审核程序 表2 考核审核程序表 职务 被考核者 直接上级 人力资源主办会同部门负责人 绩效考核领导小组 A类人员 自评 主考 —— 复核、全程监督、指导 B类人员 自评 主考 复核 全程监督、指导 C、D类人员 自评 主考 复核 全程监督、指导 第四部分 考核结果及运用 第二十二条 考核等级 考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格） 表3 考核等级表 平均分值 59分及以下 60-69分 70-79 80-89分 90及以上 等级 不合格 差 合格 良好 优秀 第二十三条 考核比例的控制 本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示： 表4 考核比例控制表 考核等级 不合格 差 合格 良好 优秀 控制比例 5% 25% 40% 25% 5% 第二十四条 考核结果的运用 考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。 奖惩措施 1、对半年度（岗位）绩效等级“不合格”人员，予以辞退。 2、对半年度（岗位）绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度（岗位）绩效等级“差”者，予以辞退。 3、对半年度（岗位）绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度（岗位）绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上降低10%。 4、对半年度（岗位）绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度（岗位）绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是最高档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上上升10%。 5、对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性 2000-5000 元的特殊物质奖励。对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。 6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性 3000-8000 元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。 注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%； 注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为（根据具体岗位）给予一次性 500 元的奖励。 7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。 8、半年度（岗位）绩效得分的计算 A类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 50% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 25% + 年中或年终部门绩效得分 × 25% B类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 60% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 20% + 年中或年终部门绩效得分 × 20% C类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 70% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 30% D类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 80% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 20% 上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。 第五部分 附 则 第二十五条 解释权 本制度的解释说明权属公司综合管理部。 第二十六条 实施细则 本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。 第二十七条 修改、废除权 本制度的最终决定、修改和废除权属公司。 第二十八条 实施时间