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管理学原理2003[试卷+答案]

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管理学原理2003[试卷+答案]武汉理工大学2003年研究生入学考试试题 武汉理工大学2003年研究生入学考试试题 课程 管理学原理 一、名词解释(每题4分,共28分) 1.人际关系技能 2.目标管理 3.战略决策 4.管理幅度 5.企业集团 6.组织文化 7.股票期权 二、单项选择题(每题3分,共18分) 1.一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶4元,单位变动成本2元,预计增加的广告投入需要至少能带来多少万元的 额外销售,总经理才能拍板作这笔广告投入? A.250 B.500 C.1000 D.2000...
管理学原理2003[试卷+答案]
武汉理工大学2003年研究生入学考试试题 武汉理工大学2003年研究生入学考试试题 课程 管理学原理 一、名词解释(每题4分,共28分) 1.人际关系技能 2.目标管理 3.战略决策 4.管理幅度 5.企业集团 6.组织文化 7.股票期权 二、单项选择题(每题3分,共18分) 1.一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶4元,单位变动成本2元,预计增加的广告投入需要至少能带来多少万元的 额外销售,总经理才能拍板作这笔广告投入? A.250 B.500 C.1000 D.2000 2.某公司总裁老张行伍出身,崇尚以严治军,注重强化规章和完善组织结构,尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬,但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点,老张的作风最接近于: A.贫乏型 B.任务型 C.俱乐部型 D.战斗集体型 3.张厂长到机械厂走马上任后,每天早来晚走,深入基层调查研究,并制订了一系列重奖激励销售人员。请问,张厂长运用哪几种领导权力: A.祛定权、强制权、奖励权. B.法定权,个人影响权、奖励权. C.法定权、专长权、个人影响权。 D.个人影响权、专长权:强翻权。 . 4.“一个和尚挑水暍,两个和尚抬水喝,三个向尚没水喝”。什么原因造成了“三个知尚没水喝”呢? A.分工不明确。 B.没有建立起组织文化。 C.没有领导者。 D.A、B.C都可能是原因。 5.某企业计划生产一种新产品,有两个方案可供选揪一个是新建一条生产线,需要投资100万气投产后销路好时利润为40万元,销售差时要亏损10万元。另一个改造现有生 产设备,需要投资30万元,投资后销路好时年利润为20万元,销路差时仍可获利10万 元。根据市场预测,在今后5年内,该产品销路好的概率为80%,销路差的概率为20%。 利润期望值最大法决策: A新建生产线。 B改造现有生产设备。 C两者收益期望值相等,哪个方案都可以。 D缺少条件,无法在两方案之间进行决策。 6.你的部门因预算的限制,有必要进行整编,你请了你部门中一位经验丰富人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过,并一直渴望能提供帮助。你感到他有能力履行这一使命,可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时,你应当如何做。 A将这项任务授予给他,让他自己决定如何完成任务。 B自己担起整编的担子,但积极听取他的建议。 C同他讨论部门的情况,鼓励他大胆接受这项工作。 D将任务交给他,并对他进行严密和监督。 三、简答题(每题9分,共72分) 1.简述管理与环境的关系 2.管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发? 3.简述马斯洛需要层次理论 4.从管理的角度看,可以采取哪些措施使组织内的沟通有效? 5.在实际工作中如何提高决策工作的质量? 6.简述前馈控制和与反馈控制的优缺点。 7.简述系统管理理论 8.试述人性的假设类型及相应的管理措施。 四、案例题(32分) 高经理的忧虑 1983年,江南某省的一个小镇上,镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元,高经理自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇企业正式诞生了。15年后的今天,该厂已经发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司。 然而,深谋远虑的高经理并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段,许多问题操作起来不如以前那样得心应手,第六感觉告诉他,潜在的危机越来越大,经过几天的苦思冥想后,他请来了新近才任公司高级人事顾问的C教授。 高经理觉得自己太累了,每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时,公司其他大小事情几乎都要他拍板,总有傲不完的事。他平均每天只睡3个小时,最近就有2次晕倒在办公室,再这样干下去肯定不行。 当C教授听说公司采购员差旅费报销也是要高经理亲自签字时,不禁惊讶地问:其他副总和部门负责人怎么不分权,不分权怎么能经营这种大型企业?高经理解释:我也懂得要分权,而且坚决奉行“用人不疑”的原则,可是教训太大了。1995年放权,贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币,至今没有下了落。我只得集权,工作不到两年,实在不行,只好再度放权,没有想到这次是总经理携款1500万元跑到田外去了,他还是我的亲戚,公司的创业元老。我只好再次集权,如今是董事长总经理一肩挑,每天上午8:00—10:00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计,但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办,到底人家外国人怎么分权的,请专家们帮助筹划。 公司越做越大,大小决策都集中在高经理身上。“我总是胆战心惊的”高经理恳切的说:“过去我拍板下去,涉及的资金少的只有几十元,多的也就几万元、几十万元,现在任何决策动辄就是几千万上亿元,弄不好就是全军覆没。我心理没底,但也硬着头皮拍板;怎么会不紧张不惧怕呢?我表面故作轻松,其实心理压力太大了。这不,才40岁,头发几乎全白了”。 试运用管理学的理论和知识分析该公司的管理情况,提出建议. 参考答案: 武汉理工大学2003年研究生入学考试试题 课程 管理学原理 (共2页,答题时不必抄题,标明题目序号) 一、名词解释(每题4分,共28分) 1.人际关系技能:指与组织单位中上下左右的人打交道的能力,包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力,激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力,正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先,人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度,并且承认和接受不同的观点和信念,只有这样才能与别人更好地交换意见。其次,人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机,并判断组织成员的可能行为及其可能后果,以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。再次,要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法,最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明,人际技能是一种重要技能,对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下,人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。 2.目标管理: 又称成果管理,或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得•德鲁克在1954年首先提出,被认为是一种科学的管理方法。 3.战略决策:指确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广泛和性质比较重大的全局性问题。如的长、中期经营方向和目标的制定、新产品的开发、技术革新方案、企业的联合和改组、新市场的开拓等。因其在于谋求内部与外界变化着的环境达成一种动态均衡。战略决策主要重视企业的外部环境,如国家的有关政策、法令、国家的长期规划、物质资源条件、销售条件和环境等。总的来说,战略决策的正确与否,直接决定经济活动系统的发展方向和成败。 4.管理幅度:是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。在一个组织中,影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境,以上并非是影响管理幅度的全部因素,要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。 5.企业集团:狭义的企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的经济组织形态;广义的企业集团是单纯的企业集合体,是企业之间横向、纵向联合的产物,它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体。 6.组织文化:是一种反映组织特色,支配员工行为的价值观念和价值观念体系,指一个组织在长期的生存与发展的过程中,形成的一种具有特色的、为全体员工所认同,并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。组织文化的核心内容是组织的价值观,这为组织员工提供了一种共同意识,以及日常行为的指导方针。组织文化的精髓在于最大限度的调动成员的积极性和创造性,为组织的发展和效率提供源源不断的动力。 7.股票期权: 指企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。一直以来,股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制,对于缔造规模宏大的公司、培养卓有成效的经营者具有很大贡献。 二、单项选择题(每题3分,共18分) 1.一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶4元,单位变动成本2元,预计增加的广告投入需要至少能带来多少万元的 额外销售,总经理才能拍板作这笔广告投入? A.250 B.500 C.1000 D.2000 2.某公司总裁老张行伍出身,崇尚以严治军,注重强化规章制度和完善组织结构,尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬,但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点,老张的作风最接近于: A.贫乏型 B.任务型 C.俱乐部型 D.战斗集体型 3.张厂长到机械厂走马上任后,每天早来晚走,深入基层调查研究,并制订了一系列重奖方案激励销售人员。请问,张厂长运用哪几种领导权力: A.祛定权、强制权、奖励权. B.法定权,个人影响权、奖励权. C.法定权、专长权、个人影响权。 D.个人影响权、专长权:强翻权。 . 4.“一个和尚挑水暍,两个和尚抬水喝,三个向尚没水喝”。什么原因造成了“三个知尚没水喝”呢? A.分工不明确。 B.没有建立起组织文化。 C.没有领导者。 D.A、B.C都可能是原因。 5.某企业计划生产一种新产品,有两个方案可供选揪一个是新建一条生产线,需要投资100万气投产后销路好时利润为40万元,销售差时要亏损10万元。另一个改造现有生 产设备,需要投资30万元,投资后销路好时年利润为20万元,销路差时仍可获利10万 元。根据市场预测,在今后5年内,该产品销路好的概率为80%,销路差的概率为20%。 利润期望值最大法决策: A新建生产线。 B改造现有生产设备。 C两者收益期望值相等,哪个方案都可以。 D缺少条件,无法在两方案之间进行决策。 6.你的部门因预算的限制,有必要进行整编,你请了你部门中一位经验丰富人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过,并一直渴望能提供帮助。你感到他有能力履行这一使命,可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时,你应当如何做。 A将这项任务授予给他,让他自己决定如何完成任务。 B自己担起整编的担子,但积极听取他的建议。 C同他讨论部门的情况,鼓励他大胆接受这项工作。 D将任务交给他,并对他进行严密和监督。 三、简答题(每题9分,共72分) 1.简述管理与环境的关系 答:管理总是在一定的环境中进行的,管理的目的之一就是要使组织适应环境的变化及发展保持协调。作为管理者,了解环境的变化规律是保证管理有效的前提之一。 环境是组织生存的土壤,环境既为组织活动提供条件,同时也必然对组织的活动其制约作用。作为组织的管理者,在处理组织与环境,或者说管理与环境关系。管理者首先必须认识了解环境,把握环境;其次是带领组织适应环境,在既定的环境中生存与发展;再次才是影响环境,创造环境。 (1)了解环境、把握环境 管理者的管理工作首先要了解组织所处的环境。以从事经济活动的企业为例,企业经营所需要的各种资源需要从企业的外部取得,这些外部主要是各种要素市场。此外,企业生产的产品和劳务也要与外部交换,要在产品和劳务市场上实现其价值。没有这些市场,企业就无法生存,自然就更谈不上发展。这些市场为企业提供生存与发展的外部条件,同时也产生制约企业的力量。这就是市场的约束作用。企业只能根据市场的现实,如价格、数量、质量来获取资源,只能按照市场的需求来生产产品和提供劳务。如果不能与市场的要求一致,企业就会被淘汰。可见,了解环境、把握环境是管理的首要责任。 (2)适应变化了的环境 组织面临的外部环境是变化的。环境的种种变化,可能给组织带来两种截然不同的影响:其一是为组织的生存与发展提供新的机遇;其二是给组织的生存与发展提出了挑战也就是给管理提出了挑战,要求组织适应环境的变化进行调整。如由于科学技术进步的作用,产业结构在不断地变化,老的、劳动生产率低的产业被淘汰,新的、劳动生产率高的产业兴起,就迫使被淘汰的产业中的企业要积极地进行产品、技术、生产等的调整,以适应变化的了的环境。 (3)影响环境 管理本身的活动既是适应环境变化的结果,反过来也是影响环境的因素。组织规模越大,对环境的这种影响力也就越大。 2.管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发? 答:管理实践是一门艺术,而指导这种实践活动的有条理的知识,可以被称为一种科学。因而,管理既是一门科学又是一种艺术。 (1)管理的科学性对企业管理的启发 管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导;要遵循管理的基本原理、原则,管理必须科学化。管理由传统走向现代,也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验,失败的管理教训,已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则,较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系,遵守这些基本的原理和原则,对管理效率的提高有着直接的意义。 管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来,在管理实践的推动下,管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论,它们构成了管理学的基本框架。近几十年来,在管理实践和管理理论工作者的推动下,管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的,这一点已经成为共识。在管理中有着很多规律、原则、方法,这是大多数企业都要遵循的,没有了这些原则、方法,企业就很难经营成功。 (2)管理的艺术性对企业管理的启发 所谓艺术性,在这里指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性,指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中,没有一成不变的模式,没有放之四海而皆适用的方法。管理的艺术性是由这样两个因素决定的:其一是管理总是在一定的环境中的管理。而管理的环境是不断变化的。管理的目的最终是使组织适应环境。而环境又在不断的变化发展。所以,就不可能有一成不变的管理模式,不可能有适应一切环境的,处理所有环境中出现的问题的包治百病的管理良方,管理的模式和方法要视具体情况而定。其二是由管理的主要对象--人所具有主观能动性和感情所决定的。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维,能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性,才能够将人们的积极性和创造性调动起来,使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外,人还富有感情,感情是最难数量化、模式化的东西。它的变化确有一定的规律,但是又带有相当的戏剧性。一个人感情的变化受多种因素的影响。如不同的个人对同一种管理方式可能会有完全不同的反映,会有完全不同的行为;在不同的环境中,管理者处理问题时就必须采取不同的方法才能够收到相同的效果,达到管理的目的。所以,管理的原理与基本的原则必须与现实紧密结合起来,灵活地加以运用。管理者只有根据具体的管理对象、管理环境、管理目的,采取相应的措施去解决所遇到的问题,管理才可能是成功的。 管理的艺术性告诉我们,要想做一个成功的管理者,学习管理理论知识是有必要的,但仅仅只有这一点还是很不够的。成功的管理者必须学会熟练地运用科学的原理与原则,深入地把握实际、总结经验、因势利导,将理论与实际紧密联系起来。管理的艺术性还与管理者的性格有关。实践研究发现,一部分人有成为管理者的欲望,愿意做与人有关的工作;而另一些人则与此相反,他们不愿意与人打交道,更情愿做业务性的工作。显然,具有不同的性格的人在不同的活动中创造性的发挥就会有很大的差别,因为一个人的基本的性格是较难改变的。 (3)管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系:管理具有艺术性与管理的科学性之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导,管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是,管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象,具有较高的原则性。而在实际中,每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的,这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理,使理论服务于实践。 管理的科学性与艺术性的统一性还表现为,管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续,而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理,把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。 3.简述马斯洛需要层次理论。 答:由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。 马斯洛把人的需要按重要程度,为五个层次。 (1)生理的需要,这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。 (2)安全的需要,这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。 (3)归属的需要,这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。 (4)尊重的需要,这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。 (5)自我实现的需要,这主要是指人们希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律,只有未满足的需要才能影响行动。 马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要,归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足,高级需要主要从内部使人满足。 马斯洛需求层次理论的巨大贡献: (1)它提供了一个比较科学的理论框架,成为激励理论的基础; (2)它指出了每一种需要的具体内容; (3)它将自我实现作为人的需要的最高层次,对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基”的需求理论。 马斯洛需求层次理论的缺陷: (1)对需求层次的分析简单、机械; (2)它的前提--人都是自私的,不是一种科学的假设; (3)把人的基本需要归结为5个层次,也不尽完善。 4.从管理的角度看,可以采取哪些措施使组织内的沟通有效? 答:组织中的沟通过程中,由于存在着外界干扰以及其他种种原因,信息往往丢失或被曲解,使得信息的场地不能发挥正常的作用,管理者只要采取适当的措施将这些沟通障碍有效消除,就能实现管理的有效沟通。有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。具体的措施包括: (1)明了沟通的重要行,正确对待沟通 管理人员十分重视计划、组织、领导和控制,对沟通常有疏忽,认为信息的上传下达有了组织系统就可以了,对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度,这表明企业管理层没有从根本上对沟通给予足够的重视。 (2)培养“听”的艺术 对管理者来说,“听”不是件容易的事。要较好地“听”,也就是要积极倾听。要做到:表现出兴趣、全神贯注、该沉默时沉默、留适当的时间用于辩论、注意非语言暗示、没听清时,以疑问的方式重复一遍;不要争辩、打断、从事与谈话无关的活动、过快地或提前做出判断、草率地给出结论和受别人的情绪直接影响。 (3)创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 企业经理人不仅要获得下属的信任,而且要得到上级和同僚们的信任。他们必须明白,信任不是人为的或从天上掉下来的,而是真心诚意争取来的。 (4)缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的通畅无阻和完整性 如减少组织机构重叠,在利用正式沟通的同时,开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道,以便于信息的传递。 (5)建立特别委员会,定期加强上下级的沟通 特别委员会由管理人员和第一线的工人组成,定期相互讨论各种问题。 (6)非管理工作组 当企业发生重大问题、引起上下关注时,管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组有一部分管理人员和一部分职工自愿参加,利用一定的时间,调查企业的问题,并向最高主管部门汇报。最高管理层也要定期公布他们的报告,就某些重大问题或“热点”问题在企业范围内进行沟通。 (7)加强平行沟通,促进横向交流 通常,企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多,部门间、车间间、工作小组间的横向交流较少,而平行沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。 (8)积极反馈 人们对积极反馈的感知要比消极反馈更快更多,而且积极的反馈几乎总是被接受,消极反馈则常常遭到抑制。因此,采取积极的反馈是提高沟通效率的重要措施。 5.在实际工作中如何提高决策工作的质量? 答:决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。在实际工作中,可以通过下面地几点措施提高决策工作的质量。 (1)区分程序化决策和非程序化决策 程序化决策与非程序化决策在决策方法上有极大的不同。程序化决策所针对的问题的产生背景、特点及其内、外部的有关因素都已全部或基本上为决策人所掌握,因而,可通过建立规章制度和一定程度的职责分工以及建立教学模型、利用计算机来完成此类决策。对非程序化的决策问题,决策者则往往经验不足,也缺乏准确可靠的统计数据和情报资料,解决这类决策问题,主要依靠决策者本人所具有的经验、知识、洞察力和创造力。 (2)明确决策的目的、条件和标准 首先,要反复对决策的必要性进行论证。有些情况下,不做出任何新的决策可能是最好的决策。其次,如果要做出新的决策,决策者必须要弄清新的决策要解决什么问题,它在什么条件下成立,在什么条件下必须放弃。第三,对决策方案的评价标准既要考虑定量的因素,也要考虑定性的因素。最后,决策的目标不能强求绝对的最佳,那是比较难以达成的,一般地说,我们只能获得“满意的”或“足够好的”方案。 (3)充分地依靠情报资料和科学的决策方法 决策过程中个人的经验、直觉和判断是重要的,但现代决策问题所涉及的知识领域是十分宽广的,光靠个人经验已经不能保证做出了正确的决策,这就需要充分依靠情报资料和科学的决策方法。 (4)吸收下级参与决策 吸收下级参与决策,不仅能够集思广益、更好地保证决策的正确性,而且能让领导者了解该项决策在实施过程中可能遇到的阻力以及下级的态度,以便用足够的时间说服反对者,吸收其合理意见,在取得一致意见的基础上形成决策。意见趋于一致,决策就能迅速付诸于实施,形成行动。反之,如果决策没有相关人员的参加,而将统一思想放在决策之后,看来是决策迅速,但决策之后,必然要花许多时间对执行者进行宣传,说服人们按照决策办事,不仅会使得行动迟缓,而且会出现意想不到的阻力。 6.简述前馈控制和与反馈控制的优缺点。 答:前馈控制是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等,规定每一项工作的标准,并建立偏差显示系统,使人们在工作之前就已经知道如何做。前馈控制的优点在于它是一种面向未来的控制,不是等事件发生后再进行控制。它能事事想在前面、准备在前面、把握将来的发展事态,把偏差消灭在萌芽状态,力求实现损失最小、效率最高。前馈控制的缺点是它较费时间;而且要求有准确的信息,这就在一定程度上限制了它在实际管理活动中的应用。 反馈控制是指主管人员分析以前工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现偏差及其原因,拟定纠正措施,指导现在和将来。反馈控制的优点在于:一是反馈控制为管理者提供了关于计划执行效果的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差,说明总的计划目标达到了;如果偏差很大,管理者就应该利用这一信息,使新的计划制定得更合理有效。二是反馈控制可以增强积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息,而反馈正好提供了这样的信息。主要缺点在于管理者往往只能在偏差已经发生、损失已经造成的情况下才去控制。从偏差产生,到发现偏差、分析偏差、纠正偏差,又有个时间延迟的过程,从而又造成了损失的扩大。 7.简述系统管理理论. 答:系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理,全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程,重视对组织结构和模式的分析,并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的,其理论要点主要有: (1)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响,在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。 (2)企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统,它受到周围环境(顾客、竞争者、供货者、政府等)的影响,也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统,它们是:①目标和准则子系统,包括遵照社会的要求和准则,确定战略目标;②技术子系统,包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识;③社会心理子系统,包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式,以及正式组织系统与非正式组织系统等;④组织结构子系统,包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动,并由组织图表、工作流程、职位和职责规定、章程与案例来说明,还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题;⑤外界因素子系统,包括各种市场信息、人力与物力资源的获得,以及外界环境的反映与影响等。此外,还有一些子系统,如经营子系统、生产子系统,等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。 (3)运用系统观点来考察管理的基本职能,可以提高组织的整体效率,使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。 8.试述人性的假设类型及相应的管理措施。 答:人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认识与判断。领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式,并影响到员工激励策略的设计和使用。从这一意义上说,对人性的认识是管理者从事管理和领导活动的起点,管理者根据自身对人性的认识,采取相应管理措施。 (1)经济人假设 ①内容:这是对人性的一种早期的、传统的认识。这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,人的行为是由经济因素推动和激发的,个人在组织中处于被动的、受控制的地位。 ②管理措施:在这种认识下,管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”,即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式来行事,做出组织或管理者所要求的行为。 (2)社会人假设 ①内容:这是初期的人际关系论的思想。这种观点认为,人是受社会需要所激励的,集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。 ②管理措施:按照这种假设进行管理,领导得就应该关心和体贴下属,重视人们之间的社会效关系,通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性,以促进生产率的提高。 (3)自我实现人假设 ①内容:这是人际关系论发展到后期的思想。这种观点认为,人是自我激励、自我指导和自我控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人成功。他们将追求自我实现看作自己工作的最根本目的。 ②管理措施:从这一观点出发,企业就应当把人当作宝贵的资源来看待,通过提供富有挑战性的工作,使人的个性不断成熟并体验到工作的在激励。 (4)复杂人假设 ①内容:这是20 世纪60 年代末70 年代初以后出现的一种体现权变思想的人性观。这一观点认为,现实组织中存在着各种各样的人,不能把所有的人者简单化和一般地归类为前述的某一种假设之下。相反地,应该看到人是千差万别的,不同的人以及同一个人在不同的场合会表现出不同的动机和需要。 ②管理措施:根据这种权变认识,管理者对人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样,做到因人、因问题和因环境不同而采取相应的领导策略。 (5)自由发展人假设 ①内容:这是由于20 世纪80 年代西方管理理论发展到企业文化阶段而由此提出的。企业文化是现代管理的四大创新(人本复归、产权管理、风险规避、企业文化)之一,认为在破除了人身依附观念的现代企业中,由契约关系形成的雇用关系还不足以充分调动人的积极性,需要的是一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等关系,只有在这种工作环境中,人们才能自主地、酌情地处理问题,达到一种全面而自由发展自己的境界。企业文化管理理论更加重视人,强调以人为本。 ②管理措施:根据这种观点,在企业管理中: a.要关心人、尊重人、信任人,以摆脱企业与职工之间的对立局面,创造一种和谐的 企业环境,消除企业内部的文化性内耗。但更重要的是以此来激发人的内在潜力,服务于企 业目标。 b.强调内部体制开放,通过内部的创新活动和加强企业内部的竞争机制,使企业充满 活力。 c.强调运用价值观、习俗、礼仪以及文化网络等手段,增强企业的文化力,塑造良好 企业形象。 四、案例分析题(32分) 高经理的忧虑 1983年,江南某省的一个小镇上,镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元,高经理自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇企业正式诞生了。15年后的今天,该厂已经发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司。 然而,深谋远虑的高经理并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段,许多问题操作起来不如以前那样得心应手,第六感觉告诉他,潜在的危机越来越大,经过几天的苦思冥想后,他请来了新近才任公司高级人事顾问的C教授。 高经理觉得自己太累了,每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时,公司其他大小事情几乎都要他拍板,总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时,最近就有2次晕倒在办公室,再这样干下去肯定不行。 当C教授听说公司采购员差旅费报销也是要高经理亲自签字时,不禁惊讶地问:其他副总和部门负责人怎么不分权,不分权怎么能经营这种大型企业?高经理解释:我也懂得要分权,而且坚决奉行“用人不疑”的原则,可是教训太大了。1995年放权,贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币,至今没有下了落。我只得集权,工作不到两年,实在不行,只好再度放权,没有想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了,他还是我的亲戚,公司的创业元老。我只好再次集权,如今是董事长总经理一肩挑,每天上午8:00—10:00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计,但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办,到底人家外国人怎么分权的,请专家们帮助筹划。 公司越做越大,大小决策都集中在高经理身上。“我总是胆战心惊的”高经理恳切的说:“过去我拍板下去,涉及的资金少的只有几十元,多的也就几万元、几十万元,现在任何决策动辄就是几千万上亿元,弄不好就是全军覆没。我心理没底,但也硬着头皮拍板;怎么会不紧张不惧怕呢?我表面故作轻松,其实心理压力太大了。这不,才40岁,头发几乎全白了”。 试运用管理学的理论和知识分析该公司的管理情况,提出建议. 答:这是一个关于企业中的集权与分权的案例。在中国的大企业集团中,集权与分权的问题一直是一个难题。集权的结果往往是效率差,而分权又可能导致混乱。下面就借助于管理学关于集权和分权的理论分析该公司的管理情况,并提出建议。 (1)集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中;与此相对应,分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属,那他作为管理者的身分就不复存在,组织也不复存在。因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的,如果最高主管把权力都集中在自己手里,这就意味着他没有下属,因而也就不存在组织。因此,某种程度的分权同样是组织所需要的。 ①过分的集权与分权的弊端: 企业过分集权的弊端包括: a.不利于合理决策。要做到正确、合理地决策,组织的最高管理阶层必须迅速准确地把握组织的具体情况,而且各项决策与命令更需准确及时地传达到下属各执行单位。然而,在过度集权的管理体制下,随着组织规模的扩大,组织的最高层领导者很难再一一把握下面的具体情况,他们总会显得心有余而力不足,而且往往会因层次过多而造成信息失真,这就无法保证正确决策。 b.不利于调动下属的积极性。由于实行高度集权,几乎所有的决策权都集中在最高管理层,结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者,他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事,没有任何的决策权、发言权和自主性,他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人”,积极性和创造性受到压抑,导致其工作热情低下,并且会减弱其对组织关心的程度。同时也不利于培养人才,使中下层管理人员无法独当一面,无法有机会在实际工作中增长才干,受到锻炼。 c.阻碍信息交流。 在高度集权的组织里,由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次,信息传输路线长,经过环节多,因而信息的交流比较困难,使下情难以上达。 d.助长组织中的官僚主义。过度集权的管理体制,势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现,而这极易助长官僚主义作风,使组织机关化,办事公式化,使组织显得毫无活力和生气。 从案例中可以看出,由于该公司实行的是过分的集权管理,高经理董事长总经理一肩挑,每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时,公司其他大小事情几乎都要他拍板,总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时,最近就有2次晕倒在办公室,明显的不堪重负。而且,所有的决策都是他一人做,压力巨大而且那以保证决策的质量。 企业过分分权的弊端: a.难以保证政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的,分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。 b.工作的质量稳定性。分权的适当,要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力,如果组织过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。 案例中,高经理曾两次分权,而每次都以管理人员携款或诈骗告终,对公司造成了巨大的经济损失。也正是出于这种惧怕心理,高经理才再度采用集权管理。 ②影响分权的因素 集权与分权的程度,是随条件变化而变化的。影响分权程度的有如下这些因素。 a.决策的代价。决策付出代价的大小,是决定分权程度的主要因素。一般来说,决策失误的代价越大,对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策,越不适宜交给下级人员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策,而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富,犯错误的机会少,而且因为这类决策责任重大,也不宜授权。类似于公司采购员差旅费报销这种决策,代价非常小,高层主管是不应该亲自负责的。 b.政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性,即在整个组织中采用一个统一的政策,则势必趋向于集权化,因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策,便于比较各部门的绩效,以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致,即允许各单位根据客观情况制定各自的政策,则势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争,提高效率。 c.组织的规模。组织规模扩大后,集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大,组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓,造成信息延误和失真,并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。因此,为了加快决策速度、减少失误,使最高主管能够集中精力处理重要决策,也需要向下分权。从1983年的乡镇企业到今天一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司,高经理的公司规模已经非常巨大,这时还采取集权管理肯定是低效率的。 d.组织的成长。 从组织成长的阶段来看,组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长,规模日益扩大,则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。 从1983年的乡镇企业到今天一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司,高经理的公司益经过了成长初期,规模也非常巨大了,这时还采取集权管理肯定是低效率的。 e.人才的数量与素质。 人才的数量和素质不高,会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强,则可有较多的分权。在本案例中,高经理的两次份全都以失败告终,其中之一的原因就是管理人员的素质不高,后一位侵吞公司财产的总经理是与高经理一起创业的元老,还是高经理的亲戚。这些人在创业初期,企业还未进入正式轨道时是可以任用的,但随着企业的规模越来越大,对科学管理的要求越来越高,私营企业那种家族式的管理就会暴露出大量的缺陷,制约企业的发展,这时就需要训练有素的职业经理团队来管理企业。 f.控制的可能性。 分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时,必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权,就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握,担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任,认为与其花更多的时间去纠正错误,不如多花一些时间自己去完成这项工作。因此,要有效地实施分权,就必须同时解决如何控制的问题。显然,高经理在分权时的控制是失效的,所以她对分权失去了信心,重新集权。 g.职能领域。 组织的分权程度也因职能领域而异,有些职能领域需要更大的分权程度,有些则相反。在组织的经营职能中,生产和销售业务的分权程度往往很高,原因很简单,生产和销售业务的主管要比其他人更熟悉生产和销售工作。但财务职能中的某些业务活动需要较高的集权,只有集权,最高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。高经理现在就是事无大小全部集权管理,而分权时又没有抓住财物,显然他的分权和集权都存在问题。 ③集权与分权相结合 集权与分权相结合原理可以表述为:为了保证有效的管理,必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来,该下方的权力就应该分给下级,这样才能够加强组织的灵活性和适应性。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们,使下属有职、有责、有权,这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干,调动他们的积极性,以保证管理效率的提高,也可以减轻高层主管的负担,以集中精力抓大事。 (2)对高经理的建议 ①应进行合理的分权 一方面,在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制;一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面,应制定系统的规章制度,明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责,促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外,企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施,达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时,由于一些非客观的因素的阻碍,而未能达到预定效果。 ②提高管理者的素质 一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中,管理层的思想不改变,其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。同时,高经理也应走出一个思想的误区,即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的,特别是大多数的创业元老并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足,此时,原创业元老便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式,让那些拥有较多管理水平、技术的人,由他们来负责企业的决策、管理,勾画下一幅蓝图。 ③走出薪酬管理的误区 观念的变革是企业变革的先驱,民营企业要走出薪酬管理的误区,必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次,要想建立科学的薪酬,领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法,发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点,制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。此外,必须理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实现所有权与经营权相分离,建立现代企业制度,特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。 比如,设计期权式薪酬体系,让高层管理者和高级技术人员拥有公司的股份,降低交易代理成本,如果总经理感觉到自己是公司的主人,公司的成长和兴衰直接关系到自己的利益,那么管理效率就会提高,即使分权,也不会出现携款出逃的现象。 ④内部管理规范化 要营造吸引人才并且杜绝职位犯罪的良好环境,必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容:一是管理者有较高的管理水平,尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循,给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理,真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。 a.要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划,而且这些计划信息要尽量让员工知晓,以便员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展的机会。 b.进行工作分析,明确每个岗位的职责、权力与工作标准,它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责,而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 c.帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识与技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划,并努力使之达成目标,就必然使员工产生成就感,没有人会愿意以一种犯罪的方式离开一个能不断使自己获得成功的组织。 ⑤培养文化凝聚力 企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力和规范力,是其它吸引物无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。 总之,高经理向很多民营企业家一样陷入了企业管理始终在一放就乱、一统就死的怪圈中,对高经理的建议是在企业达到了一定规模,适当的分权是必要的,为了使企业可持续性发展,就要变革家族血缘文化,确立现代企业价值理念,建立科学的治理机制,强调分权意识、独立意识、理性意识、法律神圣意识,加强对人力资源的管理,只用这样,才能达到分权与集权相结合的最佳效果。
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