SAP项目与实施

下载 第2章 SAP项目与实施 “实施”的一般意义就是完成一些事情，而“项目”通常是以“要解决的问题”来定义的。 在S A P实施项目中，问题通常就是实施本身。 S A P实施并不是以在系统上仅仅安装 SAP R/3 来开始和结束的。实施问题超越了实施项目，包括实施前的规划和实施后的升级。原因有三个 方面：首先，因为在大多数企业中，改革是个连续的过程， S A P实施往往是正在进行的过程，它 在现有系统上引入改革。其次， S A P实施需要支持和系统管理战略的发展，以获得最佳结果。第 三，因为很多公司实施S A P不是革命性的，而宁愿遵循分阶段的实施，而某些应用模块是在 其他模块之前运行的。升级版本、连接附加的经营构件以及给 S A P系统添加特性，这些都扩展了 实施的过程。在有关大型、复杂的项目中，可以发现无数问题、任务和活动，它们都是一开始 没想到的。这些也成为要进行的实施过程的一部分。 要成功实施S A P，必须有清晰的框架，或在开始之前就指明可能结果的路线图。本书并不是 描述或新的实施方法论。相反，我们着力描述成功实施 S A P所需的那些问题。选择一种方法 论，尽管非常重要，但这只是必须说明的问题之一。 每个项目都希望实现预期的结果。在计算项目中，这些结果通常由需求分析定义。在企业 项目中，这些结果通常由前一个经营过程重组的目标定义。任何要融入重组过程结果的实施都 需要高级管理层的支持，因为它将影响整个组织，并需要做关键决策。 SAP R/3项目可能涵盖公司的每个方面以及经营的所有关键信息。考虑到全局的方法，显然， SAP R/3实施不是琐碎的活动搜集，而是复杂且关键的项目集合，这些项目可以直接影响财务结 果：R / 3实施的成本包括从项目开始到投入运行阶段，再到后续的产品操作和维护阶段，成本可 能会非常高。 2.1 实施问题的范畴 正如在第1章所指出的，实施 SAP R/3远不是仅仅为软件程序运行安装并开始输入数据。实 施S A P是一个企业项目，是公司的战略解决。 实施问题超越了实施项目本身： S A P实施项目在实现明确的目标后就可能结束，但通常企业 项目不会结束，主要是因为持续改变的过程。项目可能类似，但是本质上是不同的，实施方式 也如此。 不管选择何种方式、方法论或范畴，“实施S A P”就意味着接收一个企业项目并预想未来。 当公司决定迎接实施S A P的挑战时，首先出现的障碍之一便是从何处下手。这一部分是由于 缺乏S A P知识或经验；大多数公司和外部咨询顾问联系并签订协议，他们有时在 S A P方法论上有 更多经验。 注意 方法论是一种正式且结构化的惯例或规范；它一般包括阶段/方法、活动/任务、输 入/输出，而且由项目管理员正确使用后应该证明是有效的。 由多个S A P合作商开发的大多数方法论是好的，但不管选择哪种方法论，对项目成功最重要 的是：在方法论框架下工作的项目管理员和咨询顾问应该经验丰富且能够胜任。 本书仅讨论S A P方法论，它是解决方案集的一部分，这样可以帮助读者理解 S A P实施的方法 论框架。 在引言部分，我们指出S A P的竞争对手是如何批评实施成本和难度以及成功实施所需的时间 和咨询服务。对这些批评应该正确认识。 S A P给这些批评的应答是更容易的实施方法，这主要是 A S A P解决方案集和Te a m S A P计划， 它们用于提供质量服务。 从企业的观点来看，实施的另一个关键因素是期望的投资收益率（ R O I）。R O I必须可计量 并尽可能迅速。这个因素将是项目小组和支持性管理的挑战，事实上它将成为衡量实施成功度 最重要的因素。 SAP R/3实施项目的成本常常因为难于定义实际且可行的项目计划而增加。影响计划的因素 和不同的项目小组成员和项目方法论有关。 按照SAP R/3实施的范围，此项目可能会影响一个、两个、三个或所有的应用模块，或可能 成为版本的升级。开展实施的公司在大小方面有天然的差异。同样在地理位置、社会和文化组 织上也有差异。 企业工程或重组的某个过程可能会导致选择完整的 S A P功能，而其他项目可能需要修改部分 的软件。 2.2 SAP实施项目概述 本节介绍有关R / 3项目的一般注意事项，也将包括实施 S A P过程的综述。这些话题将在本书 后面详细讲述。 项目可以被看作一系列或一组要做或开展的活动，在一定的时间内有进度表，希望实现一 定的目标或预期的结果。除了特定的和可计量的目标外，项目的目标可确保成功，这样实施 R / 3 的公司会对结果满意。为了实现那个目标，必须按照已确定的项目计划，并在设定的时间框架 和预算内（允许合理和可接受的偏离）来完成一系列活动。 项目的成功最终将由终端用户的满足度来检验。 项目由一组个体来完成，他们有合理的组织，使小组的每个成员都知道他（她）工作的准 确内容和目标、进度表和各个活动的预定时间，以及整体目标和项目任务。 没有两个项目是完全相同的。即便对一个大公司的某个部门已经完成实施，要想复制它也 是很困难的，因为必须做各种各样的调整。 从SAP R/3方法论的角度，这类集成经营系统的实施，包括技术实施和功能实施，是在“过 程模型”中描述的，此模型在软件中提供。在很大程度上， A c c e l e r a t e d S A P和过程模型是等同 的。 SAP R/3包括大量工具和文档，它们可以简化系统实施（详细的、数千页的文档往往是必需 的，但同时也是吓人的）。实施工具和手册是在线的，可以从系统直接访问，通常在菜单上选择 第2章 S A P项目与实施使用25 下载 “工具（To o l s）”，然后选择“经营工程（Business Engineering）”。 很多满意的S A P客户建议，对S A P感兴趣的企业投入部分时间和资金，以在开始实施前获取 正确的R / 3观点。这可以在后来省钱。 同时，当上层领导不够坚定、没有清晰的远见，或对必须改变的经营过程犹豫不决时，实 施项目成功的机会是很小的。如果管理层不致力于变革，那就无法快速决策，而项目自身也会 陷入僵局或迷途。 企业还应该估计在开始实施项目之前进行重组过程的需求。同时进行定制和重组往往会导 致实施过程的延迟。 2.2.1 确定实施需求 在处理类似与实施 R / 3的企业项目时，不同的公司有不同的需求，并将面临不同的实施问 题。 实施项目主要受一般因素的影响，这包括潜在用户数目、公司的大小、时间、预算以及期 望的投资收益率。对某些公司来说，从老系统上移植并转换数据有可能是个大问题。对于很多 公司，引导文化改革将最为重要，而对于一些小公司、新公司或刚成立的公司，问题可能不那 么严重。最后，有些公司令决定用 S A P取代其大多数旧企业应用程序，而有些公司则将仅取代部 分旧系统，而忍受不同类型的、阶段性的界面。 这些不同需求造成其他实施问题。比如说，为了监控 S A P系统，一些公司可能决定用第三方 工具来将R / 3的监控与其他类型的系统集成，而对于有些公司， C C M S就够了。在任何情况下， 满足需求都要确定公司全局的成本收益情况。 需求的确定将导致很多不同的配置方案。例如，选择 R / 3来实施某个单独应用模块以解通常 来自独立经营领域中决特定的经营问题。公司可能会发现这是个合适的方案，或可能是一个更 大项目的起点。但是这么做， S A P的实际价值—过程的集成，就丧失了一部分。 2.2.2 实施风险 如果需要做一些事情来确定实施需求并定义项目范围，那么还应相应确定实施的风险。这 通常是个风险评估过程，可以作为变革管理的一部分来实施。在这之前，某些风险可以由很多 以往客户安装中的教训来确定，主要是通过分析实施中的典型问题，以及考虑关键成功要素来 进行。如果某些成功点无法实现，就有明显的风险；必须去除风险或它们的影响。 一般来讲，在任何实施中都有三类风险： • 与人因素相关的风险，如技能和资源的有效性、文化变革的影响或公司领导的承诺。 • 与技术基础结构和项目所需资源相关的风险。 • 方法论风险，与正确开展实施项目、过程建模、项目管理等等的方法相关。 对实施问题有可靠的知识是描述风险最佳的方法，而提供那些知识是本书的主要目标之一。 2.3 SAP实施解决方案集 S A P提供众多工具和辅助应用程序用于帮助实施过程，这涵盖了公司所涉及的每个方面。有 26使用SAP R/3技术与实现 下载 两种主要的解决方案集：过程模型和 A c c e l e r a t e d S A P。它们被称作为解决方案集是因为它们不只 是一个简单的用于实施的方法论；它们要为项目提供全局的解决方案。它们之间的区别可能并 不明显，而且如果受市场消息影响，还可能导致混淆。关于这两种解决方案集详见第 3章。下面 只是简介。 “过程模型”在 S A P项目中是个关键实施工具。过程模型从一般的角度定义 S A P实施所需的 全部活动。它的任务是提供详尽的项目计划，包含所有阶段、步骤和活动，这不仅是为了定制， 也适用于所有其他S A P实施问题。模型从系统内部访问，选择菜单的次序为：“工具→经营工程 →定制→基础功能→R / 3过程模型（To o l s→Business Engineering→Customizing →Basic functions →R/3 Procedure model）”。 过程模型包括指向文档、 R / 3报告、注释、定制等等的动态链接，并允许项目管理的监控和 分析。图2 - 1以层次形式显示过程模型的主要图表。 图2-1 过程模型总貌 除了完全集成R / 3过程模型外，对于一般性的实施问题， S A P提供如下帮助： • 定制手册。定制是让 SAP R/3软件适应经营需求的过程。这个手册提供定制活动的详尽指 南，包括指向其他手册和系统工具的引用和链接。修改系统所需的功能在菜单中：“工具 →企业工程→定制→To o l s→Business Engineering→C u s t o m i z i n g）”。 • I M G或实施指南。它包括关于定制的循序渐进的指导，其中有一些直接链接，它们指向修 改选定的R / 3模块或应用所需要的全部报告。使用 I M G，可以给最终用户（尤其是关键用 户）培训定制技术和选项，使他们可以根据其经营和组织需求来配置系统。 第2章 S A P项目与实施使用27 下载 I M G包括一些用于管理“定制项目”的实用程序。运用这些项目管理实用程序，咨询顾问 可确定系统的哪个部分需要定制。他们输出一些项目，而系统自动为之产生一个层次化列表， 其中是特定应用模块所需的定制步骤。从定制主菜单中可访问 I M G。在实施项目菜单下可选择 所需的功能或实用程序。 图2 - 2包括实施指南的一个实例，它在 I M G项目内。 图2-2 IMG的实例。 I M G是用于配置的工具，在最新版本中它包括约 10 000个配置对象。除了经营过程建模或重 组得到结果外，没有必要定制设置。 I M G的子集用 I M G项目创立，这可通过选择和包括属于项 目的应用或构件来实现的。工具将自动选择任何预先请求的定制对象，即使它没有被选择。 • R / 3参考模型，这是个数据模型，它描述经营过程和标准 SAP R/3系统中包括的经营构件， 以及不同的功能和应用模块之间的关系。参考模型使用商务导航器的功能来访问。 A c c e l e r a t e d S A P解决方案集和过程模型非常类似，它也使用可用的工具来定制和实施系统。 它们一般被称作“企业工程师”。A S A P将在第3章中进一步解释。 2.4 实施问题：宏伟的景象 根据我自己和客户的经验，我从因特网论坛和邮件列表中整理了一个实施问题的列表。在 本书中，我们将讨论这个列表中的实施问题，为什么它们是重要的，为什么它们能够影响实施 项目的成功，以及如何处理这些问题。 任何实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。除此之外，很多实施问题和多个经营领 域相关，比如说，技术和功能问题（如归档）、人和知识（如帮助桌面策略）等等。下面列出尽 可能完整的实施问题，尽可能涵盖各种特定情形。大多数实施问题可以按照如下分组： 28使用SAP R/3技术与实现 下载 • 过程和方法论问题。这是和“如何”相关的实施问题。在这些问题中有关于实施可用的方 法论和解决方案集的问题，以及如何定制等等。此类问题包括： • 选择并使用一种方法论 • 经营过程建模 • 开展差距分析 • 监控项目范围 • 定制系统 第3章讨论这些实施问题，详细解释过程模型和 A S A P解决方案集，解决这些主题的两个主 要的方法论。 • 与人相关的问题。这主要是和项目组织和革新管理相关的问题，它们包括： • 项目组织 • 高级管理层的大力支持 • 项目管理 • 咨询顾问相关问题 • 关键用户相关问题 • 革新管理 第4章详细解释上述主题，还讨论下面的一些范畴。 • 基于知识的问题。这和错误的沟通策略、培训、知识的传授，或缺少文档导致的问题有关， 它们可能会明显地影响其他实施任务，如终端用户的培训或 h e l p d e s k战略。知识问题包 括： • 沟通 • 培训 • 项目文档处理 • 终端用户文档处理 • 过程和手续 • 知识传授 • 技术和基础结构问题。在每个实施项目中，必须有可靠的技术基础用以支持安装。 S A P 是经营项目的事实并不意味着技术问题必定被低估；不良的基础结构和技术咨询可能 会导致实施一团糟。 G a r t n e r说，企业应用是个有 I T构件的经营项目。下面的列表概述 了S A P实施中的主要基础结构问题： • 系统前景 • 规模和可伸缩性 • 选择平台 • 网络基础结构 • 软件安装和系统拷贝 • 前端布局 • 高可用性 第2章 S A P项目与实施使用29 下载 • 备份和恢复策略 • 打印策略 • 批处理策略 此技术范畴包括如下这类问题：系统管理、性能和调试以及系统疑难解答；这些主题将在 第7章中讨论，因为它们在项目的完成阶段有很大的影响。 • 与开发相关的问题。这些是和系统改革或改进，以及需要开发知识的活动相关的问题；包括： • 程序和报告的开发 • 数据移植问题 • 构建接口 • 改进系统 • 应用补丁 • 个性化定制系统 这些主题将在第5章中讨论。 • 运行和支持问题。当最终用户开始在 S A P系统上进行生产工作时，实施项目就可能要结束 了。在运行之后必须考虑的问题，以及必须提前描述和规划的问题包括： • 投入运行 • 系统管理 • 性能和调试 • S A P支持：疑难解答 • S A P支持：帮助桌面策略 • 升级项目 • 持续改革 第7章中解释了这些问题的涵义。 最后，我发现另外一组实施问题，它们不属于某个特定的组，而是与所有组相关： • 子项目或跨应用问题。这包括那些必须由技术和功能小组共同解决的问题；这常常包括很 多组织问题。在此范畴内的主要问题包括： • 报表 • 文档处理 • 认证和配置文件 • 测试 • 安全 升级项目也包括在此范畴中，此问题在第 7章的“实施后问题”中讨论。 下面的章节将讨论所有这些实施问题，主要关注重要性、相互作用以及如何处理，重点是 已有的文档、工具和广为流传的战略。 2.5 辅助实施项目的工具、实用程序和应用 上一节介绍了主要实施问题的概况，下面我想汇编并简要描述可用于实施的 S A P助手，这包 30使用SAP R/3技术与实现 下载 括系统构件、实用程序、工具、应用、文档，甚至包括结构。除了 S A P工具外，还有不断增多的 辅助产品和解决方案，它们涵盖很多实施问题以及日常的操作。 比如说，一些第三方的工具和应用软件可用于： • 测试和脚本注解。可用在项目测试阶段的自动测试，以节省费用。 • 经营过程建模。一些工具，如 A R I S工具集、Micrografx Enterprise Charter、I n t e l l i c o r p L i v e M o d e l或Vi s i o，都可以在对经营过程文档化和设计时使用（不管是否在进行 B P R）， 而且以后还可以用于定制R / 3系统。它们也可以用于原型化、最终用户培训等等。 • 条码化。一些将条码打印设备和系统连接的特殊工具。 • 表格设计。设计工具可以替代 S A P的标准S A P s c r i p t或作为补充，它们可用于设计和实现打 印表格，如发票、工资单或仓库标签。 • 系统监控。这些工具补充 S A P的管理功能和计算机中心管理系统（ C C M S），而且常常作 为公司全局管理和监控战略的一部分。 • 备份方案。这是为需要备份和恢复的安装，如那些有非常大数据库、只有很短时间或根本 没有时间停止的系统，而设计的。 • E D I子系统。这些工具让 S A P的某些物流管理过程和公司的商务合作伙伴、客户、或供应 商能够沟通。 • FA X集成。传真连接可以用作直接的输出过程，如报价、发票等的请求。 • 输出管理。这些工具处理大量打印。 • 存档管理。存档管理工具可以用于从数据库中去除陈旧数据，或在光学文档系统中存储扫 描的文档。 • 集成C A D、G I S、L I M S、P D C的工具。 网上信息：辅助产品的完整列表可以在网址 h t t p : / / w w w. s a p . c o m / p r o d u c t s / c o m p s o f t / index.htm找到。 在R / 3内部和外围有大量的工具、应用程序、助手和技术使能器，它们可以直接或间接地用 于描述众多项目和实施问题，如： • A B A P平台。这是S A P的完整开发环境，这里可以设计新程序，修改或改进其他程序。平 台集成的构件包括 A B A P数据字典、测试平台、 A B A P编辑器、调试工具、平台组织者等 等。详见第5章。 • A L E（应用连接使能）技术是经营框架结构的一部分，它可以用于解决语义上集成的分布 式安装问题，比如说，总部和地区分支。 • A P O（高级计划与优化）是一个独立且完全集成的 S A P构件，它是S C O P E（供应链优化的 计划和实施）计划的一部分。 A P O包括一些复杂环境中的高级特性，可用于需求预告、完 整供应链的全面规划引擎以及过程优化。 • 存档链接，连接外部文档服务器的 R / 3标准接口定义，那些服务器是用于光学文档存储或 应用数据存档。 • A S A P加速器，一个不断增长的工具、文档、程序和模板的集合，它们在很多任务和基于 第2章 S A P项目与实施使用31 下载 A S A P的实施活动中用作助手。 • 认证系统/配置文件发生器，从3 . 0 F版本开始提供，用于简化设计配置文件和用户认证的过 程。 • B A P I（经营应用编程接口），S A P企业对象的标准接口（方法）；经营框架结构的一个主 要部分。 • 经营框架，S A P的开放性结构，用于将独立的 R / 3构件与其他S A P和非S A P软件产品与技术 进行集成。这些产品可以有它们自己的生命周期和独立版本。经营框架是基于 B A P I和企 业对象的标准接口技术。 • 经营信息仓储， S A P的数据仓储解决方案，经营框架的一个构件，并和 R / 3完全集成；它 可用于合并R / 3和外部系统的数据。 • 经营导航者，用于显示并使用 R / 3参考模型的工具集。它可以用于实施的过程分析阶段， 并可以在R / 3内部访问。它还有一个We b版。 • S A P经营工作流。S A P工作流管理的解决方案。工作流管理系统用于自动化经营过程中的 程序，它还管理和控制相关工作活动的顺序、和相关工作岗位沟通，以及触发相应事件、 后续步骤和活动，从而完成那些过程。 • C AT S（跨应用时间表），S A P用于雇员时间表的解决方案；它用在多个 R / 3应用中， 如P S、P M、P P、H R、旅游花费等等。 • CCMS（计算机中心管理系统），用于系统管理、监视和控制的 R / 3应用。 • GuiXT，由S A P提供的一个第三方工具，使得无须编程即可获得个性化的 S A P G U I屏幕。 • 最新软件包 /法律改革软件包， R / 3应用程序的一些修改和更正。最新软件包中不包括与人 力资源相关的修改，它在“法律改革软件包”中。 • IAC（因特网应用构件），将R / 3应用商务方案和H T M L表格连接起来。 • I M G（实施指南），S A P与定制设置相关活动的循序渐进的指南，它直接连接到过程模型 和A S A P。 • 实施助理，A S A P解决方案集的主要工具，独立于 R / 3系统而使用，尽管它包括某些直接在 R / 3系统上进行多个实施任务的功能。 • 安装工具，如R 3 S E T U P和R 3 I N S T，用于使R / 3系统的安装简化和自动化。 • 界面顾问，一些文档，用于帮助客户设计和维护他们与非 S A P系统的永久接口。 • ITS（因特网事务服务器），用于将R / 3与因特网和内联网相连接的中间件。 • 知识仓储（ I n f o D B），独立的S A P构件，知识管理计划的高级培训方案中的一部分。它基 于一个培训课程和文档的资料库，可以编辑、创作、搜索等等。 • L S M平台（传统系统移植），从4 . 0版本开始，R / 3内部就有，它对数据移植的相关活动很 有帮助。 • 简化指南，由“简化小组”提供，是非常棒的循序渐进手册，用于学习和开展 R / 3系统中 最寻常的操作。已有的指南包括：轻松认证、轻松管理、轻松数据传输、轻松打印和轻松 报表。 • 修改助理，R / 3系统内的一个工具，可以用于管理开发工作中的改进和修改。 32使用SAP R/3技术与实现 下载 • O S S（在线服务系统），S A P的主要服务方式；它包括一个问题数据库、热线支持、在线修 正系统、培训、服务连接等等。第 1章中概述了O S S。 • 预配置客户（P C C），由简化小组提供（h t t p : / / w w w. s a p l a b s . c o m / s i m p l e），它是一组有定制 设置的移植品，还包括指导手册，它给客户一个直接的实施项目起点，这里系统已经为大 多数标准应用经营过程进行了定制。 P C C仅在美国和加拿大提供。 • 过程模型，S A P用于实施R / 3的第一个解决方案集，包括在系统中。第 3章将详细描述过程 模型。 • 配置文件发生器，一个 R / 3工具，可以用于实施保证系统安全、用户访问和访问系统操作 优先级的认证概念。 • 项目I M G，实施指南的子集，包含定义 R / 3应用的特定部分的活动。 • 规模快速确定器，一个基于因特网的工具，它帮助客户并按照客户需求来推测硬件平台的 规模，主要是根据每个模块的用户数，或工作量报告配置文件。 • R/3企业工程师，包括在R / 3系统中的一套工具（R / 3经营导航者、R / 3参考模型）。 • R R R：准备运行的R / 3（R/3 Ready to Run），一个预配置和预安装的硬件、软件和网络系 统，用于快速运行 R / 3。此解决方案主要适用于中小规模的公司，并通常由众多 S A P硬件 合作商提供。 • R F C（远程功能调用），一个标准的通信协议和接口，用于执行不同系统（ S A P和非S A P） 的程序和应用之间的远程调用。支持 R F C的功能可以由其他程序远程调用。 • SAPDBA，S A P数据库管理工具，它包括管理 O R A C L E和I N F O R M I X数据库的所有功能。 • S A P n e t，在因特网（ h t t p : / / s a p n e t . s a p - a g . d e）上给客户和合作商提供的 S A P信息中心库； 它不仅包括文档，还包括对O S S上提供的众多功能和服务的访问。 • S A P c o n n e c t，另外一个沟通接口，它就像一个中间件层，将 R / 3链接到其他系统或应用， 如邮件系统、传真、因特网等等。 • Te a m S A P，在完整的 R / 3系统实施和操作期间 S A P和其合作商用于支持双方客户的计划。 它由三个P组成：人、产品和过程（P e o p l e、P r o d u c t s和P r o c e s s e s）。 • T M S（传输管理系统），用于拷贝和移动对象以及系统之间的定制设置的工具；它也是 R / 3 组织开发工作的标准方法。 • 测试平台和计算机辅助测试工具（ C AT T），允许记录和开展测试程序的工具集，它们在 R / 3系统中。 • 升级工具，R 3升级和其他工具，用于帮助准备和实施版本升级项目。 在众多可用的使实施S A P系统过程高效化的程序中，上述程序只是其中一部分。 2.6 SAP实施项目中的问题和成功要素 在S A P实施中，引起问题最通常的原因之一是：客户常常不理解这类项目的特性，直至项目 已经启动数月之后。而那个时候，就已经有很多问题等待处理了。 SAP R/3并不想成为解决基本经营问题（如信息的缺乏）的一个快速软件解决方案。很多实 施问题与误解或不完全理解实施 S A P的涵义相关。公司常常认为，当它们决定采用 R / 3时只是购 第2章 S A P项目与实施使用33 下载 买软件，而并不理解未来可以产生巨大的效益，但这必须正确地执行，公司才不会迷失方向。 R / 3实施项目可以看作是一个过程，它包括初始的重组工作，然后是配置过程和用户培训， 它有技术和基础结构层的支持，以及相伴的管理改革项目的保护。 要选择合适的咨询顾问并不容易，很多 S A P客户发现专家型的咨询顾问实在是太专业了。 “选择好自己的咨询顾问”是个问题，（有时候）也可以称为“选择好你的客户”。不管是什 么情况，要使实施项目顺利运行，客户和咨询顾问必须坦诚相待，而首先必须成立一个集成小 组，每个组员都瞄准同一个目标，从而使得项目成功。 还必须考虑S A P实施项目的经营方面。正如第 1章章名所示，通过 S A P将实现从 I T到企业项 目的根本性转换。在传统的软件包和客户定制的老系统中，项目小组常主要基于技术专家，而 不是真正的企业用户。在S A P实施中，用到的技术人员比企业人员和经营咨询顾问要少得多。当 心不要忘记提供足够的技术支持： I T并不定义或设计经营过程，但是咨询顾问必需有稳定的基 础结构环境和技术支持。 2.6.1 实施项目成本 项目或实施成本对采取集成应用套件的决策有相当大的影响。 成本难于估计，尤其是间接成本的预算。下面列出 S A P实施项目中各种成本因素： • 软件包许可证成本，包括R / 3许可证费用，加上操作系统、基本软件和数据库。 • 硬件和基础结构成本，包括服务器、存储设备、备份设备、 P C、打印机、传真机、网络集 线器等等。 • 咨询成本，包括经营过程建模、定制、知识传授、变革管理，甚至包括项目管理。其他需 要的咨询服务是技术任务，如安装、升级、系统管理、基础结构安装和测试等等。 • 培训成本和相应后勤，包括文档准备、设备等等。 • 辅助产品成本，如自动化的测试软件、数据移植、在线接口、报表工具、存档方案等等， 这些成品必须考虑进去。 • 开发成本，当需要新程序或报表时，或对已有的过程必须修改或改进时，就自然产生开发 成本。 • 最终用户的花费时间，在他们的正常工作和生产性操作之外，使实施成本增加。 • 经理的花费时间，学习新系统需要花时间。 • 维护成本，用于硬件、软件和支持，必需考虑维护成本。 • 其他成本，包括设备、后勤、材料、差旅、邮件等成本。 还要计划一些资源的成本，它们在系统支持（ H e l p d e s k）和持续的变革管理（如新的或附加 项目、培训等）中要用。 成本是项目质量和所需完成时间之间的平衡要素。不论项目的风险是如何评估，也不论前 面的问题是如何确定的，有三个因素—成本、质量和时间—可以得到极大的改善。 2.6.2 实施项目中的问题 本节讨论与S A P项目人员（包括客户和咨询顾问）有关的问题。如果你正在实施 S A P，绝不 34使用SAP R/3技术与实现 下载 要灰心。尽管实施环境可能差异很大，但成千上万的 S A P客户已经获得了成功，他们付出了或多 或少的努力。可以将下表看作为“教训”的总结。如果他们能够预料到并采取行动，问题是可 以避免的。 下面列出了实施问题与项目困难的原因，其中很多是相互关联的： • 错误理解S A P实施：认为此项目是个 I T项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有 I T构 件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是“用户驱动”，而不是“系统驱动”。 • 远见：缺乏清晰的远见，这导致未来目标设计很糟糕，项目范围多变不定。 • 过于定制的趋势：用户希望系统和旧系统看上去和用起来一样。 • 缺乏关注核心功能，主次不分。 • 管理和组织问题： • 缺乏管理支持。如果没有支持和买进，那么实施这种性质的项目—改变文化—风险 很大。 • 上层管理对项目的决心不明确 • 管理层没有有效沟通 • 缺乏高级管理层的支持 • 高级管理层不明显 • 项目决策得不到支持 • 缺乏领导 • 缺乏方向和一般目标 • 缺乏改革和重组的决心 • 管理层未让用户参与 • 最终用户群的作用不明确 • 管理层不知道如何保留项目成员 • 项目管理问题 • 资源短缺问题： • 没有足够的咨询顾问（功能咨询和技术咨询） • 关键用户在预定时间缺场 • 缺乏硬件资源 • 预算太紧 • 硬件不合适 • 网络问题 • 人员不够 • 缺乏完成所需任务的技巧 • 没有培训（预算） • 咨询顾问问题： • 过分依赖咨询顾问 • 缺乏对雇员的知识传授 第2章 S A P项目与实施使用35 下载 • 缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问 • 咨询顾问经验不足 • 缺乏团队工作 • 目标不一致 • 错误的项目管理： • 不切实际的规划，通常太冒进 • 没有清晰的任务、目标和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么， 以及是否符合要求 • 范围不确定 • 范围漂移：不同的项目和不同的预算 • 使用错误的人进行项目管理 • 项目管理员缺乏沟通技巧 • 没有领导 • 无法激励项目成员 • 无法控制项目范围 • 缺乏项目管理技巧 • 缺乏沟通 • 对人们正在做的事情缺乏细心关照 • 没有问题的解决过程 • 不切实际的实施时间表 • 缺乏变革管理过程 • 角色和责任不清晰，或根本没有定义；以至很难找到特定活动的责任人或决策人员。 • 毫无沟通或沟通不足： • 项目小组内的沟通问题 • 限制信息沟通 • 用户未被通知 • 上层管理未被通知 • 决策未告知所有有关群体 • 没有沟通过程 • 缺乏技术技巧： • 没有足够的技术人员实施项目 • 难于找到和留住技术人员 • 技术人员缺乏积极性 • 非技术人员进行技术决策 • 改变S A P提供的源代码 • 一般性人员问题： • 没有变革管理计划 36使用SAP R/3技术与实现 下载 • 缺乏认可 • 不适当的激励机制 • 雇员在项目完成前跳槽 • 不适当的技巧 • 职工消极和不热情 • 人员保留和项目连续性问题 • 没有支持项目的激励 • 对项目成员提前离去无对策 • 非常紧张的环境 • 过度疲劳 • 技术问题： • 数据转换和移植问题 • 规模不合适 • 糟糕的性能 • 没有系统管理 • 设备不及时或不合适 • 相关项目交付不及时 • 开发工作过多 • 传输系统中缺乏合适的控制和程序 • 非变革管理的问题： • 内部问题和行政问题 • 对改革支持不够 • 对项目抵制 • 缺乏组织改革的积极战略 • 缺乏对改革的沟通 • 用户对改革无准备或未受培训 下一节讨论如何避免这些问题。 2.6.3 成功要素 前面列出了要注意的问题和原因，以避免失败，从而可以采取措施，纠正错误。并不是所 有问题都能轻易描述。比如说，对于外部咨询顾问，涉及“客户内部策略”是非常危险的，而 且只能在全局变革管理计划中描述。 下面是S A P 项目人员（我是其中一员）提出的有利于实施成功的一些问题： • 上层管理的决心： • 对项目有效且积极的支持 • 企业范围内项目的购进 • 有效的决策过程 第2章 S A P项目与实施使用37 下载 • 项目管理员的角色对项目很关键：要细心选择，然后授权 • 项目所有权和组织： • 项目小组必需理解技术、标准和整个过程的程序。 • 有现实且可计量的目标 • 设计并记录角色与职责 • 提供问题的解决程序 • 建立最重要实施步骤的批准过程 • 建立支持项目的组织 • 授权小组成员作决策 • 创建舒适的工作环境 • 给艰苦工作以补偿 • 有效沟通： • 这包括项目和企业领导的个人沟通 • 全企业知道项目和S A P • 清楚并带有诚意的沟通 • 不隐藏消息 • 最优的团队工作和通力协作： • 不管他们的公司关系，所有的小组成员都有明确的共同目标 • 让归系统人员参与实施，使得新系统也是他们的 • 让用户群参与实施 • 为用户、开发者和技术小组提供环境（场地），让他们可以测试和学习系统 • 管理改革： • 评价实施风险 • 给小组成员提供尽可能多的培训 • 尽早提出最终用户的培训 • 管理知识 • 激励知识的传授 • 在项目小组中引入一个H R（人力资源）人员 • 提供技术支持： • 充分地确定合理的硬件配置规模（ S AP人员坚持这一点：两倍规模、三倍规模等等） • 有合适的主负载 • 不要低估数据移植 • 尽可能快安装并测试所有的技术构件 • 定制和开发一开始，就配置系统布局和传输系统 • 测试： • 从一开始就将最终用户引入测试 • 提供跨应用的测试 38使用SAP R/3技术与实现 下载 • 测试技术基础结构（打印机、传真、 E D I、网络、服务器） • 测试工作负载（压力）峰值 • 测试备份/恢复程序 • 测试数据移植、加载和界面 • 测试灾难恢复 • 管理知识和文档： • 文档问题和解决方案 • 文档最佳实践 • 文档决策 • 尊重咨询顾问 • 尊重客户 • 定义范围和经营需求时，引入最终用户和操作人员 • 考虑企业工程 • 仔细选择咨询顾问 • 避免修改S A P的标准代码 • 避免为了讨好最终用户而过分地定制系统 • 实施之后： • 建立处理未来项目或改革的支持组织 • 计划持续改革的管理 • 计划升级项目 • 计划额外的培训需求 • 尽情享受吧 上述建议来自很多地方，但问题是：如何处理关键问题并能同时采纳其他人的建议？ 这些问题的答案就是“知识”：可用于特定环境的有用信息。 这些是本书下面章节要讨论的问题。 2.6.4 有效实施的ASAP前提 按照A S A P解决方案集，成功开展高效的 S A P实施有以下四个主要条件： • 全公司对项目成功的一致决心，这包括需要一个快速决策过程 • 明确定义且稳定的项目范围 • 实现仅基于参考的重组 • 实施完全基于S A P标准 坚持S A P标准功能的限制有诸多好处，而且随着更多功能添加到系统，会有更多益处。然而， 在研究某特定经营过程时，客户也的确会缺少其操作所必需的特定功能。 2.7 实施战略 开展S A P实施有很多方法；这与期望目标紧密相关。这取决于客户需求、当前的 I T系统和基 第2章 S A P项目与实施使用39 下载 础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置）。这些因素将影响实施战略的内 容，并显著影响项目计划。 下面是三个一般性的实施战略： • 分阶段（P h a s e d）的实施。这个战略意味着，在旧系统依然使用的情况下（不管是久远还 是暂时）开始实施某些R / 3经营过程或应用。比如说一个公司从 R / 3财务应用软件（如总帐、 应付款）开始实施，然后添加成本核算中心，再后来实施“物料管理”的采购应用，然后 是销售和配送等等。这类战略的优势在于可减小改革时的文化和技术风险。另一方面，由 于必须开发和维护旧系统的接口， R / 3系统的内在集成性好处仅得到部分利用。在任何情 况下，这是大多数S A P客户选择的战略。 • 革命性（Big Bang）实施。这类项目，在一个组织或经营单位内会同时实施多个 R / 3模块。 此类方法可能有更多的风险，因为付出更多，包括技术上—培训最终用户—以及对改 革管理的支持。好处是公司获得了经营过程集成的优势，减少对接口的要求。 • 滚动（R o l l - o u t）实施。这是前两个战略的混合与匹配。采用该方法即先在公司的某些部 分（如在一个经营单元或地区）实施一些模块，并在以后推广到其他部门、地区或子公司。 该方法的好处是在先前实施中的教训有助于公司其他部门顺利运行系统。 2.8 SAP实施的拉方法 下面将描述Agust Keller的S A P实施的战略。Agust keller是一名资深S A P咨询顾问，也是信 誉良好的咨询公司 O ff i l o g的创始人，此公司已经是 S A P多年的“国家 l o g o合作商”。他称此战略 为“拉方法”，尽管不是革命性的，但他已经在众多成功的实施中证明该方法非常有效。 “拉战略”意味着公司在必要的专家帮助下自己实施系统，而“推战略”则意味着外部的咨 询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。 通常，导致在一个公司中决定实施 S A P的过程是个复杂的项目，它由大型咨询公司指导。导 致获取系统的理由有两点：第一，设计组织层次上的“过程重组”研究文档，从而说服高层领 导投资E R P的必要性；第二，在技术层次上选择一个具体的系统。 现如今，大多数情况下都会选择 S A P，这不仅是因为它比其他系统能更好地适应需求，而且 也可能因为它是“流行的”“最新技术”。然后，在这部分的咨询公司就推销其“承包项目”的 思想，以实现第一步中所描述的目标，收取一定费用并保证实施时间。因为客户对 S A P项目一无 所知，所以往往会购买此项服务以避免风险。没有人想将他的工作在失败的数据处理项目上冒 险，而情况往往是这样：当公司处于改革的过程中时，每个人都是得到少，失去多。当宣布改 革时，每个人都认为，与项目相关的投资很大，应该有回报。 首先，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，而其他广为人知的收益 也必须取得，以证明投资的合理性。投资回收期是这些决策背后的关键因素。这将导致“革命 性”的方法，配有庞大的难于管理的项目小组；其最后决定性的成功要素是高层领导的支持和 实施时间。对高层领导越是“无限制”，项目的实施时间就会越长。而当项目最终结束时，没有 人愿意了解更多有关S A P的内容。经验越少，时间也就越长。这就是“推”方法的基本情况。 在一个公司中，用“拉”方法实施 S A P是基于下面两个常被忽略的简单事实： 40使用SAP R/3技术与实现 下载 1 )一般认为S A P在以后至少1 0年内是企业应用程序的基础。 2 )获得此系统的“公司”应对此项目“负责”。 第一个要点是，S A P在最高管理层被认为是一个关于数据处理的战略性决策。对涉及的组织 范围、所安装的应用程序以及时间范围都须说明。一开始的S A P项目被看作为一个过程的一部分， 而此过程至少要持续 1 0年。即便整个公司进行革命性实施，也会有版本改变、新模块、公司结 构内的改革以及上新S A P项目的其他原因。第一个项目几乎是暂时的，是后面项目的基础，但是 是活跃的。这便是一旦决定前进时，应尽快实现第一个 S A P项目的基本原因之一。另外一个主要 原因是动因。你在生产系统上获得结果越快，内容就越多，有时会很高兴，用户和管理层也会 如此。在此方法中，问题主要不是成本和资源。如果此项目持续的时间比预期要长一个月，也 并不是灾难。如果你把它看作很长道路的第一步，那么尽快了解更多的内容就很重要。有效学 习是通过在生产系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。 尽快完成S A P的最简便方法是，在第一个项目中，无论对组织还是软件不做实质性的改变。 如果出现冲突，在可以的情况下从第一个项目中去除那个科目，或做一些附加的临时性开发。 作为第一步，这种方法花费较少，有利于说服用户等待下一步。 第一个事实的结论：不要将重组或组织项目和第一个 S A P经验混合在一起。当你安装 S A P之 后再重构组织。 原因如下： 1) 在第一个项目中，咨询顾问对公司的了解还没有达到安装系统之后的程序；他的设想可 能不能真实反映公司的实际情形。 2 )公司对R / 3系统所能提供的可能性一无所知，有时会要求功能按照某种不合理的方法实 施。 3 )并行的重组项目会延迟初始步骤并使之复杂化。 4 )由组织项目所导致的后来的变革不仅可能实施，而且无论如何都会发生。 5 )S A P软件最关键的要点之一是让工作系统适应新需求的能力。 6 )在第一个R O I（投资回收期）中的任何延迟是很难补偿的，即便没有考虑拉策略的其他好 处。 第二个要点是客户并没有购买项目成功的责任。至少他认为是这样。这一点实际上定义了 此方法。这很关键，原因如下： 1) 这种方法花费少，这样初始项目只有很少压力，因为证明所需的投资很少。 2 )客户每天控制着项目，而不是通过每月的会议，在会议上给他演示他想尽快看到的结果。 令人惊讶的事情就更少。 3) 咨询顾问并不从外部推动项目，这比从公司内部要贵得多，他对其特定的知识负责。 这种方法花费少，这是因为一个承包项目的价格必须较高，因为咨询顾问要冒失败的风险， 他对客户通常知之甚少，所以必须保护他自己。在承包模式中有两个或更多因素是不寻常的， 不仅是因为环境不可知，而是主要因为每个人都知道，实施一个系统并应对低层次（有时甚至 不是低层次）用户的抵制，其成本是很高的。咨询顾问提供这类方法有一个原因：当初级用户 还在学习系统时，出售一个小组是合适的；这些初级用户可以在另一个项目中作为专家出售， 第2章 S A P项目与实施使用41 下载 从而偿还投资。另一个要记住的要点：很显然，这种方法花费少，因为项目没有重构组织，所 以比较简单。 客户的惊讶就少多了，因为其中某个人要每天领导项目，并对项目的成功负责。外面可能 有人支持他，但关键问题是，他负责项目的成功或失败。这需要一个公司内的小组领导，他受 到高层管理的信任。经验显示，涉及项目的决定性方法中的等级越高，实施起来就越难。最坏 情形是：第一把手从服务公司购买一个 S A P系统，由此服务公司负责实施推方案。最佳情形： I T 部门被说服并且得到最终用户的信任：它可以像过去一样改变实际系统。说服 I T部门最容易的 方法是，告之在合理的时间内成为 S A P专家的可能性！很明显， S A P项目是为最终用户的，但实 施的最佳捷径是通过 I T部门（而不是与之作对）—如果他们得到用户的信任。 为什么公司的 I T部门在无外界帮助时不安装系统？因为不能胜任。 S A P是一个复杂系统，需 要特定的技巧才能安装它。教育和培训是关键。了解此系统最实际的方法就是在生产系统中观 察它。项目进行中的特定或一般的课程也是很有用的，合作商不仅定制系统，而且还告诉你如 何使用。这使得你可以更加独立，并在需要时请求特定的支持。这需要一个熟悉系统并且愿意 给客户传授那些知识的合作商。 拉策略的关键成功因素 基于拉策略的成功实施的要素或需求包括： 1) 启动项目和关键时刻有最高管理层的支持。 没有这个，要实施S A P系统是不可能的。 2) 第一个项目的概念要简单。 这一点不是很显然。它有助于快速成功。 S A P趋向于成为一个大系统。在系统中做大功能是 很容易的，而且咨询顾问也觉得写的书越厚，就越重要。不仅是在项目中应用循序渐进的方法， 项目本身也可以。请相信，重要的东西不可能一下子实现， S A P系统将持续多年，需要在边学边 干。 3) 客户可以自己管理此项目。 很显然，需要公司内部某个人能够并愿意在外部专家的帮助下管理此项目。这是个责任问 题。在这种方法中，客户承担项目失败的风险。 4 )一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识。 如果合作商只想在此项目中训练自己的人员，而不让客户了解它，那么此项目将无法成功。 42使用SAP R/3技术与实现 下载 第2 章SAP 项目与实施 2.1 实施问题的范畴 2.2 SAP 实施项目概述 2.2.1 确定实施需求 2.2.2 实施风险 2.3 SAP 实施解决方案集 2.4 实施问题：宏伟的景象 2.5 辅助实施项目的工具、实用程序和应用 2.6 SAP 实施项目中的问题和成功要素 2.6.1 实施项目成本 2.6.2 实施项目中的问题 2.6.3 成功要素 2.6.4 有效实施的ASAP 前提 2.7 实施战略 2.8 SAP 实施的拉方法