博弈论论文

第 10 卷 第 11 期 中 国 水 运 Vol.10 No.11 2010 年 11 月 China Water Transport November 2010 收稿日期：2010-09-13 作者简介：彭海峰（1976-），男，湖北省洪湖市人，长江水利委员会长江工程监理咨询有限公司工程师。 盛磬玖（1969-），男，浙江省绍兴人，长江水利委员会长江工程监理咨询有限公司工程师。 基于博弈论的工程项目团队绩效 彭海峰，盛磬玖 （长江水利委员会长江工程监理咨询有限公司，湖北 武汉 430010） 摘 要：工程项目团队成员之间存在“搭便车”行为，本文运用博弈理论，分析工程项目团队成员之间的利益关系， 为提高工程项目团队绩效提供依据，并提出了工程项目团队治理相应对策。 关键词：博弈论；工程项目团队；绩效 中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1006-7973（2010）11-0144-02 随着工程项目团队在项目施工过程中的作用越来越大，如 何构建高绩效团队的问题也越来越受到施工单位管理者的关 注。深入剖析工程项目团队绩效的影响因素，将有助于项目的 管理者更有效地管理团队，使之成功服务于组织的战略发展。 在工程项目团队中，由于团队生产的外部性，个人的边 际产出等于团队的边际产出，但个人的边际报酬只是其边际 产出的一部分，即如果努力工作，团队成员将承担他个人努 力的全部成本，但他只能获得其努力的部分回报。因此，理 性的团队成员将根据其获得的报酬来决定努力程度，导致努 力水平下降，造成每个成员都有减少自己的成本支出而坐享 其他成员的劳动成果的机会主义倾向。此时，工程项目团队 中的“搭便车”问题也随之产生。当团队中的个人贡献无法 衡量时，个人努力工作的积极性就会下降，由于团队成员具 有强烈的机会主义倾向，从而产生了“搭便车”问题。本文 根据工程项目团队中的“搭便车”问题，利用博弈论的分析 方法，为工程项目管理者有效管理团队提供依据。 一、工程项目团队成员“搭便车”问题分析 假设工程项目团队的每个成员均把个人利益最大化作为 自己行动目标。作为团队中的个人认为考核的是整个团队的绩 效而非个人，所以团队成员就有追求自身利益最大化和“搭便 车”的行为的动机和可能。我们以项目团队两个成员为例进行 ，见表 1。先假设团队成员 A 采取合作决策时，由于团队 工作中存在“搭便车”行为，使得成员 B 在不合作的时候将获 得最大收益，这时候收益是 10，大于合作决策收益 9，所以 成员 B 的最佳决策选择是不合作；除此之外，团队成员 A 也 可能因为利益之争、性格不合，甚至是本身就缺乏合作精神等 原因，首先就采取不合作的策略。由于团队工作环境的多变性， 团队中成员的责任及绩效界定具有一定的灵活性，在这种情况 下，为了防止其他成员 “搭便车” 的情况出现，同时使自己 获得最大收益，团队成员 B 的最佳策略选择还是不合作。因为 团队成员 B 在不合作的时候收益是 8，而合作收益是 7，这种 情况下不合作的决策收益仍然是最大的。所以，无论团队成员 A 的决策选择是合作还是不合作，成员 B 的最佳选择都是不合 作。根据对称性，无论成员 B 采取什么样的决策，团队成员 A 的最优选择都是不合作。这样，博弈选择的结果是团队中的两 个成员都不合作。而事实上，在以上 4 种行动选择组合中，（合 作、合作）是最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何行动 选择组合都至少会使一个人的情况变差，而不合作则是其中任 何一个团队成员的占优战略，而（不合作、不合作）的战略组 合却使得整个团队工作的效率受到阻碍，团队中的任何一个成 员都不能从这个战略组合中获得最大收益，这个博弈的最终结 果是个人理性与集体理性的冲突，造成了团队工作的低绩效。 同时，由于团队成员的个人理性，在 “搭便车” 与防止“搭 便车” 的行为博弈中，团队成员在协作中往往会关注机会成 本而不能投入全部工作精力，从而在团队中产生社会堕化，这 也降低了团队的工作绩效。 表 1 团队绩效博弈模型 团队成员 A 合作 不合作 合作 9，9 7，10 团队成员 B 不合作 10，7 8，8 如表 1 所示，博弈模型实质上就是博弈论中著名的囚徒 困境。但在囚徒困境中，囚徒甲和乙之间是不可以沟通的， 而在此模型中无此限制。所以，在团队工作中，团队成员有 机会和条件进行充分的交流沟通，这就使得双方都选择合作 策略从而使团队利益达到最大成为可能。因此，良好宽松的 交流环境是创建一个高绩效团队的必要条件，高明的领导者 会积极地促成这样一种氛围的形成。而要想使团队取得高绩 效，从根本上来说还是应对团队成员之间的合作行为予以激 励，对其不合作行为给予应有的限制和惩罚。 二、对策与建议 针对以上工程项目团队成员的搭便车行为分析，提出以 下对策与建议。 （1）利用工程项目团队薪酬激励团队成员，促进团队成 员之间的相互合作。采用团队薪酬的原因是团队成员之 间的工作往往是相互关联的，一个成员的绩效不仅仅取决于 其个人的努力程度，也取决于来自其他团队成员的配合和帮 助。采用团队薪酬制度，每个成员都能意识到选择与其他成 员合作对自己是有利的，这样整个工作团队的绩效就会提高， 每位团队成员的报酬也将相应地提高。 （下转第 146 页） 146 中 国 水 运 第 10 卷 选择 β 的最优化条件意味着： ' '' 2 21 1 B p C b β ρ δ ρ δ= =+ + （5） 总的确定性等价收入为： 2 2 2 2 1 ( ) 2 1( ) 2 1 TCE Pa C a p b b ρβ δ ρ δ = − − = + （6） 监理单位选择 2δ 的最优化的一阶条件为： 2 2 2 2 1( ) 2 1 ( ) p m b bρ δ δ=+ （7） 解上述一阶条件得： 2 2 1( ) 2 p b m ρδ ρ −= − 对上式求导得： 2 2 2 0; 0; 0 p m b δ δ δ∂ ∂ ∂< > >∂ ∂ ∂ （8） 三、模型分析 从上面分析可以看出， ρ 和 2δ 通过两个渠道共同作用 于 TCE，一是通过最优激励参数 β 的影响，二是通过对风险 成本的影响。虽然 ρ 于 TCE 的总效应是负的，但是由式（4） 容易得到，若 ρ 足够小， ρ 对降低 2δ 的边际收益的效应是 正的，ρ 的上升降低最优的 2δ ；若 ρ 足够大，ρ 对降低 2δ 的边际收益的效应是正的， ρ 的上升提高最优的 2δ 。特别 地，在两种情况下，监理单位是不会监督的。第一种是 0=ρ ， 即当承包商为风险中性时，承包商对自己的行为负完全责任 1=β ，监理单位没有必要监督。第二种是 ∞=ρ ，即承包 商为完全风险规避时，承包商获得固定利润 0=β ，监督没有 意义（假设监理单位为风险中性）。 从（8）式可以看出，承包商的边际生产率越高，监督带 来的边际收益越高，监理单位监督的积极性也越高；监理单 位监督的积极性随监督的边际成本增加而降低。任何给定激 励下的努力随承包商努力的边际成本的增加而降低 ba /β= ， 且给定 2δ 下最优的激励也越低 12 )1( −+= δρβ bp ，监督的边 际收益越低，监理单位监督积极性自然也越低。 四、结论 通过以上分析激励工资下的监理监督问题，能通过提高 利润、增加惩罚、加强监督来约束承包商弄虚作假的行为， 同时，也能降低监督成本。达到这些目的，就要求建筑市场 有一个良好的信用机制来这些市场行为，达到市场资源 最优化配置，这就需要构建一个完善的建筑市场信用机制。 参考文献 [1] 张勇，周寄中.建筑市场监管机制博弈分析与建筑行业技 术创新[J].管理评论，2005，17，（2）:41-44. [2] 方鸿强，李政.建筑市场有效运作的利益制衡机制研究[J]. 建筑经济，2003，（12）:14-16. [3] 岳健能，房尚文.交易成本、信用制度与政府作用[J].现代 管理科学，2002，38-42. [4] 王孟钧.建筑市场信用机制与制度建设研究[D].中南大 学，2004. [5] 孙智英.信用问题的经济学分析[D].福建师范大学，2002. （上接第 144 页） 但同时应注意避免出现平均主义，因为这样非常容易出现 “搭便车”的现象。所以，在进行绩效考核时，应将个人绩效 考核和团队绩效考核相结合。如果单纯对个人绩效进行考核， 可能会导致团队内部成员间的恶性竞争，即仅追求个人业绩最 大化，而忽视团队业绩，甚至以牺牲团队利益为代价来提高自 己的业绩，忽视团队的互动和协同效应；而如果只对整个团队 绩效进行考核，则会出现前面模型中提到的“搭便车”现象， 严重挫伤其他团队成员尤其是优秀成员的积极性。 （2）实施目标管理，对实现团队目标所必须完成的工作进 行适当分解。确定了工程项目团队目标以及实现目标所要完成 的工作后，应根据团队和团队成员的实际情况，将团队工作进 行适当分解，明确落实每个成员所应承担的工作任务，并以此 作为日后个人绩效考核的依据。当获得团队薪酬激励时，团队 的领导者应根据目标管理对工作的分解，确定每一个团队成员 所产生的绩效，并给予相应的奖励或惩罚。这样，始终等待的 人将不能获得任何奖励，甚至会因工作表现不佳而受到惩罚。 （3）必须有相应的制度，使偷懒者和“搭便车者”的行 为受到应有的惩罚。应制定相应的人力资源，采取 相应的措施，使不合作者的利益受损，直到被团队解雇。这 样，经过多次重复博弈或根据以往博弈的经验，每一个有理 性的成员都将认识到，最优策略只能是合作。否则，如果都 采取不合作策略并形成路径依赖，那么结果必然是个人的效 益为负，团队的绩效下降。这样，才能从制度上根本杜绝 “搭 便车”的现象出现。 （4）要有畅通的人员进出通道。也就是说，对于团队其 他成员的不合作行为不满意的成员，应当拥有退出的权力， 通过退出威胁，在一定程度上可以迫使不合作的成员选择合 作策略。这里需要指出的是，这种退出威胁必须是显性的、 积极的，而不能是隐性的、消极的；如果这种退出威胁仅仅 表现为采取消极怠工和非合作策略，那么，团队的绩效不但 不能得到提升，还可能会使团队绩效迅速下降直至团队解散。 退出通道畅通了，那些有利于团队建设和团队绩效提升的人 员就有了进入团队的可能性，对团队中那些偷懒及不合作的 成员形成“进入威胁”。 另外，还有其他一些值得注意的方面，比如企业应对团 队人员进行合理配置，注意团队成员搭配中的互补性，性情、 兴趣、专长和习惯等相近的人组成一个团队，避免由于性格 不合而造成的不合作现象，这样也会对提高团队绩效起到积 极的作用。 参考文献 [1] 陈铭．项目经理在项目管理中的作用[J]．有色金属设计， 2005，（1）． [2] 李璨．浅议工程项目人力资源危机管理[J]．企业技术开发， 2005，（6）． [3] A K Munns，B F Bjerimi．The role of Project Management in Achieving Project Success．International Journal of Project Management，1996，14（2）．