不良未何降不下来

不良为何降不下 ◎不良是生产活动中的万恶之首。形成不良的原因是多方面的、多层次的，决不能只把眼光盯 在现场作业这一部分上。 不良是万恶之首。不良居高不下，不仅使管理目标难以实现，甚至直接导致经营失败，消 灭了不良，企业才有生存和发展的希望，不良的形成与消亡，是有规律可寻的，据笔者的经验 来看，不良产生原因主要有以下这些方面： 设 计 方 面 程度 内 容 A 思路有误，手法欠佳，完全没注意到。 B 无经验，研讨不足，细节部位没搞清。 C 图纸绘制不规范，标码不准确，装配公差不一致。 D 图纸管理混乱，误用旧图纸。 材 料 方 面 程度 内 容 A 使用前未经检验。 B 使用错误的材料。 C 品质规格太松，不能满足工序能力要求。 D 新技术，加工困难，容易产生副作用。 E 特采品品质差异性较大。 作 业 方 面 程度 内 容 A 未制定《标准作业书》想怎么做就怎么做。 B 未按《标准作业书》之要求培训作业人员。 C 管理力量薄弱，作业缺乏有效控制。 D 作业难度大，很难长时间保持稳定。 E 单纯作业失误。 检 验 方 面 程度 内 容 A 没有建立有效的预防、检验系统，任由不良发生。 B 规格设定错误、遗漏。 C 检验人员因个人意识没有完全执行检验要求。 D 检验设备、夹具缺乏有效维护，精度失准。 E 检验人员未受到正规、严格的培训，检验能力不足。 设 备 方 面 程度 内 容 A 能力不足，“小马拉大车”。 B 长期缺乏有效维护、校正，精度无法保证。 C 粗暴使用，违章操作，导致精度迅速下降。 D 对温湿度等外部环境条件敏感，无法发挥最佳状态。 E 寿命已到，强行继续使用。 物 流 方 面 程度 内 容 A 送错货物，导致误使用。 B 包装防护设计方式错误，破损在所难免。 C 搬运工具落后，多次碰击货物。 D 搬运手法粗暴，肆意抛甩物货。 E 搬运路途中意外不可抗拒外力击损。 不良本身并不可怕，可怕的是人们对待不良的态度和所采取的对策手法。悲观失望、止步 不前的态度永远也别想解决不良，而错误、片面的手法，不仅“劳民伤财”，而且事半功倍。 实战时盲点注意： 对待不良的基本态度 对待不良的基本态度应该是：不慌、不痴、不弃。 不慌是指：不良发生初时不要慌乱，要搞清楚到底发生了什么事。 不痴是指：不良对策途中不要迷失方向，要把握真因要点，及时稳步铲除不良。 不弃是指：虽然本次不良解决了，但要设法防止不良二次再发。 对待不良的基本手法 1．短期改善目标没有或不明确。 尤其是不良已持续发生相当长一段时间，管理人员如果不制定短期改善目标，或者改善目 标不明确，那么人们就会有以下想法： ①本来就是有这么多的不良，不可能改善！ ②都已经出现这么久了，从来没搞定过，要想扑灭不良，谈何容易！ ③反正上司都没说什么，何必“皇帝不急，太监急”了！ 在这种自我放弃的心理状态下，想要一口气铲除不良，必然遭遇到各种无形的抵触。要改 变这一切，只有先从设定短期目标开始，而且短期目标必须是明确的，经过努力就能实现的， 如“把不良修理时间再缩短 30 分钟”“把 XX 不良率再降 3%”等。短期目标一旦达成，在很 大程度上会激发人们的自信心，此时再来设定长远目标不迟。 2．责任、权限不明确或没有设置管理者。 不良发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱自己的干系，对责任归属的争 吵时间比不良研讨的时间还要多得多，这一点在本位主义（一切为了自己平安无事）、教条主 义（系统只要求我做这么多）严重的企业里最为明显。 你进不良就退，你 退不良就进！ 要将部门、个人的分工以文字的形式给予明确化，对文字末有表述到部分，由上司的行政 命令加以裁定。倡导既分工又合作的精神，只有这样，不良对策的时机才不会被人为延误。请 参阅《依靠组织来推进工作》一章。 3．交流欠缺，协同配合能力欠佳。 除了“自闭症”之外，没有人天生就不愿意跟别人交流的，因交流不畅，误解对方意思， 引起配合失调的事例比比皆是，以下因素是造成交流欠缺的主要原因： ①联络途径、“窗口”等未设定，不知道该找谁办事。 ②语言不通，要通过翻译才能交流。 ③通信手段落后，及时联络困难。 ④人际关系未理顺，个人情绪影响工作交流。 ⑤上司没有主动创造与部下交流的机会。 不良解析及对策经常需要跨部门配合进行，如果部门间缺乏交流，就很难得到别人的理解 和配合，就算公事公办，也够受！不仅如此，缺乏交流，对一个组织来说还意味着活力的丧失， 这是相当危险的。 4．“三现主义”未彻底。 有的管理人员在不良初发时，见风就是雨，拿着不良品到处诉苦，一下子是要技术解析， 一下子是要品保特采，过早地将不完全的情报散发出去，自己却忘了详细确认。途中被人索要 相应数据时，又回答不上来，不得不重新再调查一番，因而白白浪费了不少时间。在第一时间 里发出完整的情报才有意义，详细请参阅《不良发生先别慌》一章。 5．降低不良只限于表面化，并未兑现。 不良发生后，各处部门立即召开“商讨会”，磋商对策事宜。会上你争我吵，好不热闹， 花了大把时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，也没再召开结果确认会议，好 象开个会，不良就会自动消失似的。 这种情形多半是由于组织不健全，甚至是难以发挥作用时，才有人胆敢将组织决定视 不要过多责怪部下 不合作，先有分工 才有合作。 小小一封电子邮 件，全世界都会大 乱！不要做坏邮差。 若儿戏而造成的，详细请参阅《依靠组织来推进工作》和《建立鲜明的奖惩制度》二章。 6．作业未标准化，标准化本身未加维系。 不少被称为“游击队”的工厂，从来就没有什么标准，全凭个人感觉工作。不仅作业人员 缺乏标准的作业知识，有时连管理人员、技术人员也不知道该怎么做才是标准的。一旦失去了 某些关键人员，一切又得从头开始，好的经验未能传接下去，品质处于较低水平徘徊也就理所 当然了。 有些被称为“野战军”的工厂，也有不少《标准》、《规定》，可是没能得到很好的执行， 甚至被人肆意改动。有的内容与实际作业相差甚远，难以统一，可从来都没有一个部门提出要 修订《标准》与实际的出入，有的则是阳奉阴违，只顾自己作业好做。这种工厂的作业品质多 半无法长久稳定在一个高水平上，详细请参阅《写好<标准作业书>》一章。 7．作业培训不充分。 新产品生产初期，或是新作业人员大量采用时期，作业不良总是特别多，赶也赶不走，其 主要原因之一就是培训不足，常见的培训误区有以下几点： ①让新作业人员跟着老作业人员学习，照葫芦画瓢，号称“师傅带徒弟”，教些什么内容， 管理人员不知道。 ②认为老作业人员从事新工种时不需要培训。 ③管理人员认为作业极其简单，无需培训，只要向作业人员出示一下样品，简单说明几句， 或者让作业人员阅读一下文件就可以了。 ④不顾对方的接收能力，认为只要教过一次对方就会了。 ⑤心痛培训费用，只操作一两个样品就急忙打住，让作业人员在实践中边做边“成长”。 ⑥只注意到对作业人员要进行培训，而忽略了对管理人员和技术人员的技能培训。 以上种种误区，都会导致培训效果事倍功半，详细请参阅《新人更要耐心去培训》一章。 8．再发预防措施不全。 许多人都以为只要是对策肯定是百分百奏效的，要不然还叫什么对策？因而不去确认结果 究竟如何。可实际上并非如此，有的不良对策要二次、三次，甚至历时数年才能根治；有的不 良对策还伴有一定的副作用，而这一切不确认结果是无从知道的。 积极的预防比对策本身更具有实际意义。如果是品质保证体系上的漏洞而造成的不良，那 么应完善品质保证体系，使体系具有预防功能；如果是制造体系上的缺陷，那么就应该强化制 造体系，使之不再产生不良，否则屡禁不止的不良必将耗去你大量的精力，相同条件下，不再 发生二次不良，这也正是优秀管理人员的高明所在。详细请参阅《不良发生先别慌》一章。 9．不遵守约定之事。 当有人不遵守约定之事时，首先要解决的不是不良，而是人的问题，否则，就是再制定一 百条、一千条的对策都不能得到彻底执行，不良还是不良，你别指望会减少一台！作为组织的 一员，当自己的意见不为组织所采纳时，要么无条件执行组织上的决定，要么脱离组织，没有 许多人只看到培 训投入，看不到 培训产出。 第三条路可供选择。 10．5S 紊乱。 5S 就象一座平台一样，能为提升品质打下基础，但是 5S 紊乱的地方从来就没有优良的品 质可言，详细请参阅《环境管理》等章节。 11．未培养硬派品保监督者。 有的企业把品保部门放在次要的组织位置上，品质给成本、给交货期让路，品保部门成了 选别部门、追加工部门，没有发挥其应有的作用。 每一个生产要素都或多或少地影响着品质，人员要素至始至终贯穿全局，占据着决定性的 位置。一些做事有胆有识、雷厉风行、刚正不阿的人，应设置在品保监督者的位置上，这样， 那些想躲避不良、推脱工作的人，就不易得逞。 在有强硬监督者的组织里，可以督促每个人去完成自己责任范围内的事，做好本职工作， 就算不能超额完成，也不至于拖累整体进展。 12．品质数据运用欠佳。 品保部门所作的统计、数据并不是只供老板一个人看的，也不是打印的整整齐齐，存 在文件夹里就算了的。品保部门适时向相关部门发出品质动态情报，就象战场上吹响的军号一 样，具有号召军心，统率行动的作用。 不准确的品质情报，只会引起不必要的惊慌、混乱，而滞后的情报，会使不良处于无法收 拾的境地，造成巨额损金。对品质情报的传递手法必须进行培训，并规定统一的手法。 13．QC 改善技法未能活学活用。 QC 改善技法是消灭不良的之一，许多人不能活学活用的原因主要有以下几点： ①未能确切把握问题的类型，不知该用哪种手法。 ②没有遵循统计、分析、判定、改善等基本步骤。 ③以为改善一次就万事大吉，忘了有的不良需要逐次降低的原理。 详细请参阅《用用 QC 7 手法》一章。 14．改善例子未能水平展开。 一家企业的改革、改善通常是从某一个部门先开始的，然后才展开到所有部门。如果部门 间的情报联络不佳，不知道对方在干些什么，那么相同的不良，可能在几个部门同时低级地重 复研讨，造成巨大浪费。 对于成功的事例，高级管理人员要制定具体水平展开的计划，并监督实际落实，而不是在 口头上要求两个部门间要相互取长补短，要相互学习。弄不好，原本一个很好改善事例却成了 部门间相互诋诽的导火线，一个认为别人的手伸得太长，另一个则认为别人太差劲。