项目前期规划

EPC承包项目执行的策划--海外业务培训2013年10月中标之后的事情团队怎样安排较好？采用哪种组织形式较好？项目执行怎样策划较好？调查报告1-1斯坦迪集团(StandishGroup)对于IT8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：16%34%项目实现目标项目需要补救彻底失败50%调查报告1-2项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%超出预算又进度迟52.7%的项目费用是原估算的189上%以.调查报告1-2只有162%项目按预算和进度.完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成调查报告1-3几年之后StandishGroup再一次对项目进行调，查,调查结果：28%23%项目实现目标项目需要补救彻底失败49%项目组织出现问的常见原因组织目标管理21%4%4%不清晰的目标不清晰的目标15%人员问题组织问题管理问题管理问题1%技术问题供应问题33%其他组织问题项目的组织项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门不同专业的人员所组成的一个特别工作组织、，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动项目组织是实施项目的主体。。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章（项目章程）配备的人员（项目团队）及组织文化等、。做法一：设置一个新的机构，执行目标项目，并与现有的职能进行对接。造计做法二：全面再、设企业流程。做法三：对现有的流程进行修正和改造。对于投标阶段的策划（属于前期）对于执行阶段的策划常规做法和案例作用和目的：决策者有参考管理者有依据参与者有目标相关方有评判一投标阶段的策划、投标阶段的策划在项目投标说明这里要说明的是交接也就是执行的实施阶段安排有关信息的来源I项目投标和谈判II项目实施III项目总结1项目考察和决定实施主信息收资审购选择1.2预项目信息汇总分析1.3体并立项1.1项目集和跟踪1.4和买标书2投标前考察2.3项目实施环境考察2.2投标前现场踏勘2.4招标书澄清答疑2.1组织投标和考察团队3应标3.2开立投标保函和递交标书3.3标后澄清答疑3.1编制标书4合同谈判4.1合同谈判4.2开立保函和签署合同4.3签署施工委托在建项目管理办法：项目交接对于投标阶段的策划（属于前期）对于执行阶段的策划常规做法和建议案例和实践二执行阶段的策划、边界条件需求识别资源整合组织实施项目组织项目执行前的策划目标◦项目是为创造独特的产品服务或成果而、进行的临时性工作。具有唯一性，包括项目的执行环境条件和项目的特定要求定义。项目执行的规划和策划的边界条件：◦RFQ、投标标书、澄清文件、合同、项目目标项目执行的环境条件（项目考察报告、。、标书文件、澄清、合同文本、项目所在地的规则。边界条件、合同文件的优先顺序。环境条件：项目当地的规则，当地化oman，KSA沙化工业消防标准土耳其EC认证孟加拉tl：，，，maserpan，阿尔及利亚指定分包等）◦策划包括以下主要内容：项目班子、项目关键人员keypersonnel项目组织机构:矩阵直线参谋扁平化趋势运作方式、功能分配、本地化策略EPC职能分配QA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件施工组织设计《集团公司在建项目管理办法》中电建外【2012】16号第三章项目经理部及其职责第八条所属成员企业可根据经营模式、项目特点决定项目经理部的具体组织形式及授权范围。第九条所属成员企业应根据项目特点确定项目主要管理人员的基本技能要求（如相应的领域专长专业素、养、类似项目经验、项目管理经验、语言及沟通能力等），并经遴选及审核确定项目经理、项目班子成员以及项目部主要管理人员。影响因素EPC项目班子、组织机构、项目关键人员主体形式：紧密JV联合体独立主体内部委托外部形式：业主直管OE代管政府独立工程师职责、流程设计：EP，EPC，E＋PC，C进度直减（质检）部，施工（进度）部的由来和机构设置项目组织结构的形式(一)职能型组织结构总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员直线部门直线部门雇员雇员雇员雇雇雇雇雇雇员员P员员P员P员P项目协调层次项目组织结构的形式总经理（二）矩阵型组织结构项目协调层次直线指挥部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直直雇员P雇员P雇员P项目经理P线部门线部门雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目组织结构的形式(二)项目型组织结构总经理项目协调层次项目经理职能部门项目经理项目经理雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇员员员员员员员员员员员员组织机构的设置的考虑：1.组织机构的设置不能脱离企业的实际情况和主营业务。2.组织机构的设置是管理流程识别之后的结果。3.组织机构是项目要求的体现。4.组织机构设置是效率的基础。5.组织机构是资源配置的表现。EPC为例，多数情况是EP＋C，或者全部负责，或者E＋PC，或者E＋P＋C。设计，施工，制造商，窗口，多元化企业选人个人因素：个人素养语言交流专业经历关键问题：选什么样的人从哪里选人工作经验很重要吗一个方面强，可以部分补充其他方面专业经验很重要吗选将和选帅：素质和潜质专业经验与情商项目管理团队一、项目团队的定义及特征项目团队是指为实现项目的目标由若干成员组成的正式组织。目的性：目的指向明确临时性：党总支，不能发展党员，没有后备干部…团队性:密切合作，互相需要。团队成员增减具有灵活性：人员蓄水池团队建设，成功的组织保障：考核指向、行为模式项目团队的发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成磨合规范成效解散阶段阶段阶段阶段阶段团队精神和团队绩效形成阶磨合阶规范阶成效阶团队精神段段段段团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图技术策划执行阶段的主要目标，是组织资源实现项目目标，完成合同规定的责任。◦一种情况，按照招标要求，有定义非常严密的如阿曼的PDO沙特的ARAMCO等，◦另一种情况，只要求关键内容，有着较大的空间可以操作如：越南孟东项目多。，数IPP项目，库莱亚最低功能要求。MFS◦是投标书既定思想的延续。◦我们谈话的前提是作为承包商，不问出身◦技术策划原则：首先是落实，其次是再营销设计控制、进度计划、现场平面：设计进度计划计算书和批准，。设计与采购，设计与施工或其他软件级级进度计划P3，3－6设备选用、性能数据、性能保证在投标阶段已经定义。性能要求明确，MFS。设计管理设计标准、初步设计、初设批准、第一批第二批辅机招标（符合合同和配置要求策划）：热平衡图和环境条件：主承包商确定批准的设计图纸交付计划：主承包商责任建筑基础交付进度计划，材料采购设计采购，设备施工，设计性能较强的定义非常规、完整的技术规范书能力设备选用、性能数据、性能保证MFS：配置、效率、可用性和可靠性、备用。计划管理设计控制进度计划、采购进度控制计划：批准的设计图纸交付计划，设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材料采购设计采购，设备施工，设计性能较强的定义非常规、完整的技术规范书能力P3计划3级－6级进度计划：正确性与刚性设备选用、性能数据、性能保证MFS：配置、效率、可用性和可靠性、备用。平面布置功能设计的需要：煤厂与供水系统，电气与循环水进度计划控制的需要：总图，道路交通现场管理的需要场地交叉（预制与地面组合）设备保管（设备交付计划与安装计划对应）设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材料采购施工方案汽包、板梁、定子、除氧器、变压器地基处理、明渠暗管、道路规划举例：A排外循环水管道扩建端输煤栈桥建设锅炉安装炉后缓装批准…海运陆运运输总量估算：运输吨方运输方式：两段或者门对门运输采购策划考虑因素：合同量特性清关班轮目的地组织生产发运工期进度计划控制的需要设备交付进度计划建筑基础交付进度计划材，，料采购（苏丹富拉，赞比亚，印尼无码头）设备监造性能、质量、工期、移交资料合同约定：合同要求控制对象、方式承包商控制对象方式、？？包装、工厂化程度（受热面）、运输方式？？自己监造还是分包（窗口公司、制造商、承包商、设计院、多元化化经营）生产发运工期进度计划控制的需要案例：汽包板梁UT转子大轴EC压力容器信息化管理工程项目的需要：P3的使用，采购管理，赢得值法使用，事务管理，文本和知识管理核心资源最大化利用的需要：专业人才，计划管理，技术人才，实用技术人才企业规模扩大的需要：现场总部、独立总部非传统安全安全威胁来源、安全威胁预警、应急预案应对组织主承包商对内对外：、主承包商内部各组织应对演练：各方参与应对组织外部资源获取船舶、飞机、车辆模糊或未定义的争取有利的定义。WesternEurostandard办公条件，withstandbyinlinewithgoodpractice.采购时争取利益或风险控制采购技术规范书，性能余量，价格，付款进度技术接口重点控制机与电仪，机务与土建（E＋PM，部分P＋C，PM＋C）QA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件技术管理与商务和合同对接商务策划◦企业承包项目的目标所在。◦指导并服务于技术策划。◦在目标成本、工期之内，完成目标项目合同。◦与技术和合同互相配合和互相支持。◦通常设有商务经理和对应的机构。◦商务策划对项目组织机构、技术、配置的影响（组成联营体以符合法规、税收优。化。设备采购来源以满足融资要求。分包、运输、配置、采购…）商务策划◦主要目标是采购、分包、财务和税务采购的供应商清单中你有几家？（利比亚撤离时…选择唯一时）前期BOQ清单充分么？有没有获得offer？帐户的主体？税务优化的关切落实了么？◦合同需要拆分么？税收规则是这样要求？onshore&offshore◦保函还是现金商务策划◦施工机械是自己带还是当地获取？◦自己带来，怎么带？临时进口&一般贸易◦出具保函还是现金？◦分包的策略（烟囱，消防，高效浓缩泵）本地化比例人数金额布密（马）◦：、、◦大分包、小分包，内化流程和外化流程（管控能力当地承包商能力）（大件吊◦＋装和高压焊口给予帮助）合同策划◦合同弱点：技术、报价、风险◦特定的合同条件和环境：人员进入合同比例技术壁垒（EC、消防、短名单）…◦合同管理组织与机构◦合同攻防梳理：声东击西暗度陈仓…◦应对策略：外松内紧故意示弱联合对敌心态意外惊喜还是不变的依靠◦：合同管理策划◦变更索赔：设立劫预先策划凡事有记录◦争议解决：合同约定事先准备借外脑…◦风险预案：分解责任到位考核与检查◦心态：重视不胆怯修正不决定意外惊喜还是不变的依靠谢谢！