中国XX研究院组织管理诊断报告-ppt122页

null中国电力科学研究院 组织管理诊断报告机密中国电力科学研究院 组织管理诊断报告优秀企业的解决 中国人力资源调研网项目进程项目进程项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程内部研讨 职位说明书中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划访谈阶段 中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次撰写报告 高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次汇报中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析撰写报告 补访 内部研讨、汇报中层管理者访谈 资料搜集整理导读导读组织总论计划资源浪费协调总结控制中电发展阶段回顾中电发展阶段回顾19551985年份建所健康发展改革奋进197719661960文革初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内的转变破坏严重，科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变19982000受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转在计划经济时代，中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点在计划经济时代，中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼儿园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织自改革开放以来，中电的外部环境已发生了根本性变化自改革开放以来，中电的外部环境已发生了根本性变化1977年底，中电的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展国家不再全包中电的生存和发展，需要培养自我生存能力军转民的大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会环境变化“适者生存” ，中电顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式“适者生存” ，中电顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财务部审计监察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室 第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研试验厂科技委开发副院长物资供应部总工程师科技发展部条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长工会档案中心外事办 法律顾问室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任 质量管理部标准化中心﹝产品发展部熔铸中心人力资源副院长党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方生产科研销售第二研究室后勤服务集团院长 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性，为中电的组织管理带来了一系列的问……但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性，为中电的组织管理带来了一系列的问题……职能部门B院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N……权责划分问：你认为中电长远发展的风险来自哪些方面？资料来源：调查问卷导读导读组织总论计划资源浪费协调总结控制组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理等方面从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布涉及因素部门化它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本 原则任务 目标精干 高效分工 协作统一 指挥执行监督相结合责权利 相结合有效 幅度集分权 相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以 实 现中电中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心中电中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心集团公司各工厂、院所上报建设项目审批国防科工委各编写单位组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是中电内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为中电的职能部门又如航材中心又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是中电内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门组织行业内技术人员技术培训、考核和发证 负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理 负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究航材中心的主要职责在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱经营管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性 生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能对外对内科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标　在中电，团体间冲突主要表现为横向冲突横向冲突的解决方式是：合并与协调科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突科技发展部产品发展部目标不同生产对科研的支持生产对科研的依赖有限的资金、物质设备和人力资源技术依存性科研项目的取得和完成产品研发立项与产品营销共享资源的争夺部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计）审计主管副部长（监察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次作业层管理层决策层决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大 科技发展部 研究室 科研课题立项 科研课题计划 科研课题进度检查 科研过程管理 科研经费的使用 科研材料购买 科研人员的岗贴、奖金 科研协调 科研课题归档审查科研申请准备 建议课题组成员组成 较小权限的过程管理 课题归档文件的撰写 课题归档文件的审查 可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题对全院各单位计量器具的检测外检对全院各单位计量工作的统一管理初检周检计量政策、法律法规的宣传贯彻计划审批 上帐、贴彩标、排周期 周检任务的下达、数据库维护 追溯管理、周期管理 状态（ABC类、报废、封存）变化管理 原始记录档案管理 院闲置计量器具的统一调配 院计量人员管理 型号计量管理 自检设备的管理 最高计量器的管理 设备（计量部分）验收中层管理职能作业职能现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开计量中心主要职能管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益； 测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题； 中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好； 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题物质供应部部长稽核人员原材料复验货运管理人员地中衡保管员副部长（兼物质库主任）副主任自购物质验收综合主管业务员业务主管物质供应部组织结构图适度的职能专业化分工，可以提高组织效率适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力中电组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象中电组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象财务部审计监察部物资供应部科技发展部条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部非金属科研副院长 陈祥宝工会院部党办标准化中心党委书记、副院长 刘井宏有关形象的工作内容科技保密工作采购工作内容人力资源管理技改办档案中心法律顾问室质量管理部院长、党委副书记 葛子干总工程师 吴学仁科技委党委副书记 宋京平工会主席贺书奎开发副院长 张军条件保障副院长 于洁飞管理副院长 李晓红产品发展部科技委主任 益小苏外事办如宣传职能分散在四个部门分管如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视院部职能： 产品发展部职能：产品宣传、企业形象科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传职能分散不利于部门的规模化 职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾内部网、对外形象宣传 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分副部长业务员业务主管416条保部部长副部长设备固定资产主管仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门· · ·物质供应部部长综合管理职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境职能缺失发挥不足使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理干部考核事务性工作，占据大量的时间和精力战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长1人5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室的三个岗位职责只由一人承担令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测中电资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注： 表示财务部门现有职责因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委航材中心，非职能管理部门长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作94年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由53人减少至现在的15人，许多职能已无力承担岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部部长 (刘屏)副部长 (1人,李秉铎)副部长 (1人,吴振海)副部长 (1人,贺靠团)设备固定资产主管 （杨志琴）仪器改造主管 （李波）设备改造主管 （周宏明）进口设备主管 （于俊洁）厂房固定资产主管 （王雁）基建规划主管 （张智勇）设备计划主管 （韩琪）设备购置主管 （蔡连生）电气监理 （胡海博、张斌—借调）技改措施主管 （高泽）水暖监理 （赵君明）电力能源主管 （荣立华）水暖能源主管 （张志国）机械动力调度 （王俊安）环保主管 （梁若虹）技术安全主管 （张少萍）特种设备主管 （马品阑）技安巡查员 （田其昌----外借）土建监理 （王震宇）办公室人员 (1人，朱日旭)基层部门对条件保障部的工作满意度调查 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量，一岗可多人； 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但也设置一个岗位；资料来源：调查问卷岗位设置：又如外事办岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人1人1人1人存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 建议设1－2个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。资料来源：调查问卷您认为外事办应该如何调整？岗位设置：再如档案中心岗位设置：再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管理人员档案调拨人员档案编研员中心主任（院部部长兼）科研档案管理人员档案资料员112211 11领导助理1主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。资料来源：调查问卷您认为档案中心应该如何调整？岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以合并一些岗位干部管理工人管理工资管理人事劳资统计劳动组织人事档案管理人事调配富余人员管理再就业管理研究生管理博士后管理岗位培训管理继续教育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人部长1人岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同111副部长金属主管非金属主管质量检验主管质量审核主管产品合格证主管11部长5个二级单位2个二级单位3个二级单位2个二级单位3个二级单位1111按业务管理流程进行划分按下属单位类别划分岗位设立时划分的标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突质量管理部组织结构图岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象重点型号副部长 张庆玲部长 (赵希宏，副总师兼)非金属副部长 何鲁林工艺测试副部长 (空缺，刘平部长助理)副总工程师 (5人)各类基金主管一人多岗，这几个岗位可考虑合并同样存在一人兼多岗现象没必要作为常设机构网络和锻造副总师，属因人设岗岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长1人5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室的三个岗位职责只由一人承担报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理； 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠宣传文化部部长1人电视新闻主管电视新闻编辑广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人报纸1.4版编辑 1人报纸2.3版编辑 1人形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人理论宣传主管部长助理1人形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人不利于经济规模化 易产生部门间的矛盾科技部：企业形象、科研能力宣传 产品部：产品宣传、企业形象 院部：内部网、对外形象宣传院其他部门的宣传职能部门岗位职能划分过细 建议一人多岗员工对宣传文化部改革的看法资料来源：调查问卷岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细主席副主席副主席组织美工、会计宣教及女工图书管理员福利出纳办事员俱乐部管理文体文化馆健身房消费服务社1111111111非必要岗位与人力资源职能相关据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理与团委的活动相关，不必单设岗位设置：院部的一些岗位没有随中电的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠岗位设置：院部的一些岗位没有随中电的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠院部部长政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼公文秘书）接待机要员打字员复印员11211问：你认为院部应该如何调整？有待调整的岗位存在必要性不强的岗位资料来源：调查问卷组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定整个组织中，职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的运作效率问：您是否发现有属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？资料来源：调查问卷影响着各层次人员在组织中的工作效率影响着各层次人员在组织中的工作效率问：下列哪些情形在中电日常工作中比较常见？资料来源：调查问卷同时多年来，中电职能部门改革不彻底同时多年来，中电职能部门改革不彻底问：你认为我院的改革处于何种状态？问：你认为我院的改革步伐是快是慢？资料来源：调查问卷造成机构臃肿，人浮于事的现状造成机构臃肿，人浮于事的现状调查显示：近七成的员工认为机关机构臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因对职能部门工作不满意的原因调查对中电目前存在问题的调查资料来源：调查问卷原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义对员工重新选择岗位的调查如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷原因之二：稳定、工作压力小原因之二：稳定、工作压力小如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷原因之三：接近权力、高高在上的传统观念原因之三：接近权力、高高在上的传统观念研发生产营销会计人事财务研发职能职权层次权力核心权力职权与权力对照图锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大 一个人晋升得越高，反映在其职权的提升种，他与权力核心的距离越近 未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁 一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近`如果仅以与权力中心接近为标准，员工对部门的不同选择资料来源：调查问卷原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响非正式团体非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率 有时阻碍组织的变革非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率调查显示：有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍中电的改革关于中电改革主要阻力的调查资料来源：调查问卷导读导读组织总论计划资源浪费协调总结控制从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了… 对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注 本企业内 部经营企业内部 的各个作 业部门宏观性、 方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状不清晰衔接不顺畅导向迷茫中电目前发展战略尚不清晰中电目前发展战略尚不清晰一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？问：你是否知道中电的战略目标问：你认为什么因素影响中电的前途资料来源：调查问卷同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来对经济环境和技术环境的分析不够 行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面 对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有 缺乏从事组织战略研究的关键人员院领导班子财务部科技发展部对中电的战略规划缺乏分析的广度和深度财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持科学技术委员会产品发展部科技委委员多年没有改选，委员由53人减少到现在的15人，参谋职能发挥不充分对资源争夺的冲突历史等原因，现沟通不畅人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步战 略 制 定 过 程人 力 规 划 过 程战略规划 (长期) 宗旨 环境 目标 战略分析问题 院需求 外部因素 内部供给 分析 经营规划 (中长期) 规划所需资源及配置策略 新项目开发规划 关停并转规划 年度计划 (短期) 工作目标 项目计划与安排 监督与控制 制定行动方案 岗位分析与配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 预测需求 员工数量 员工结构 组织和工作设计 净需求量 中电战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进中电的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险中电的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险型号科研经费横向课题经费生产利润综合开发能力核心能力指标科研基础人才一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险闲置设备多，设备新度低科研优势在不断弱化没有重视员工能力的提高 员工能力发挥不足 优秀员工在不断流失财务性指标问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？设备发挥不畅或无法发挥资料来源：调查问卷预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一预算的方法 增量预算 零基预算预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析各部门负责人财务部部长资金评审会预算会计编部门年度预算汇总各预算方案、备案审核讨论部门的预算方案按预算执行通过不通过院长审核预算会计当场修改预算表按预算执行财务预算流程各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成 缺乏对外部环境、中电内部资源做出针对性的分析作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想 运作中,计划制定较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好； 问：您部门是否制定计划?员工反映事务的报批过程一般要经历的时间资料来源：调查问卷导读导读组织总论计划资源浪费协调总结控制职权配置一般需符合四个基本原则职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式但在中电院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一但在中电院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一财务部审计监察部科技委开发副院长 张军物资供应部总工程师 吴学仁科技发展部条件保障副院长 于洁飞条件保障部保卫保密部计量中心退休处离管处团委宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长 陈祥宝工会档案中心法律顾问室党委副书记 宋京平院部管理副院长 李晓红工会主席贺书奎党办科技委主任 益小苏质量管理部标准化中心产品发展部党委书记、副院长 刘井宏院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致院长、党委副书记 葛子干外事办纪委人力资源部副院级分工过细，为部门间协调增加难度副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长财务部审计监察部科技委开发副院长产品发展部物资供应部总工程师科技发展部标准化中心条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心质量管理部党办纪委退休处离管处团委人力资源副院长人力资源部宣传部组织部技改办副总质量师工会熔铸中心外事办档案中心法律顾问室管理副院长工会主席共8个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理5个职能部门，按照管理跨度为4－6人的原则，实际上是管理幅度较大非金属科研副院长科技委主任益党委书记党委副书记院部个别职能部门出现了双重领导现象个别职能部门出现了双重领导现象总工 程师科技发展部标准化中心非金属科研副院长院长每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从多头指挥调查资料来源：调查问卷在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象例子： 他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； 许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资基层管理人员近五成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利职能部门管理人员近六成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利资料来源：调查问卷多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着中电指挥系统的正常运作多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着中电指挥系统的正常运作重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象接近七成的人在日常工作中接受多头指挥问：中电在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象问：是否经常出现多个领导向你分派任务的情况资料来源：调查问卷一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责监督考核外部监督内部监督内部考核外部考核被服务人员向部门领导反映部门领导对主管的管理本部门成立的考核小组对主管的业绩进行考核除本部门之外的，与主管工作相关的员工参与考核因怕报复，此路不通作用有限作用有限有效，但没有实行两种管理控制方式调查:关于您对中电的一些看法资料来源：调查问卷为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏斗，所有的事情首先要找的就是基层领导各研究室的领导多是专业研究的带头人，在各种日常事务性工作中投入了太多的精力和时间基层领导调查：基层单位负责人工作时间资料来源：调查问卷纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围资料来源：调查问卷横向沟通方面，部门间的横向沟通效果不尽如人意横向沟通方面，部门间的横向沟通效果不尽如人意对中电部门间信息交流渠道状况的调查调查显示： 只有不到5%的认为部门间信息沟通是畅通的，有43%的员工认为是不畅通的，接近五成的员工认为一般资料来源：调查问卷造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高对员工能否及时了解到本院和本部门相关经营管理信息的调查调查显示： 只有不到9%的认为能及时了解到经营管理信息，有近86%的员工认为是不能及时了解到本院和本部门相关的经营管理信息资料来源：调查问卷二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？资料来源：调查问卷实际调查发现，中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题实际调查发现，中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题对我院的是否能得到严格执行的调查对我院衡量个人成功主要标准的调查资料来源：调查问卷为此，中电管理走向规范化，需要从人治到法治的转变为此，中电管理走向规范化，需要从人治到法治的转变导读导读组织总论计划资源浪费协调总结控制有效的控制系统一般有十个方面的特性有效的控制系统一般有十个方面的特性准确性：提供正确的数据适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现控制体系业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息 信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评反复循环新的计划下级人员目标的初步说明可利用的资源相互一致上级下级管理过程一定要形成一个闭环上级领导为下属推荐的目标在日常管理中，中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题在日常管理中，中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题超过五成的员工认为的时间观念差，13.12%的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果问：在中电日常工作中比较常见的情形？资料来源：调查问卷财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性院属公司生产中心各研究室目前中电审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失职能部门其他成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职能发挥不完全成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职能发挥不完全对中电生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。成本计划是预先规定组织计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。通过对组织成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻求降低成本的途径。中电现在的成本会计的反映职能还没有完全发挥出来成本控制：科研经费的使用方式为二级单位成本转移提供了可能成本控制：科研经费的使用方式为二级单位成本转移提供了可能因为缺乏对基层核算人员的控制绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因科　研收入科研是以科研经费的到帐额来计算，与科研过程的成本消耗没有关系生产奖金是以利润的多少来计算的，在销售收入一定条件下，成本的转移是在数字上扩大利润的有效手段对二级单位来说，将生产成本转移到科研是成本最低、最方便的选择成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础成本控制：以上情况导致科研成本、生产成本核算不清的现象成本控制：以上情况导致科研成本、生产成本核算不清的现象院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么中电的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题特点是弹性大，不易控制为其成本的转移提供了方便财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等生产、科研成本不清，无法为高层决策提供有力的支持研究室不愿将科研与生产分开科研人员无法摆脱生产“利润”的诱惑，影响科研水平的提高，从而不利于中电科研实力的增强生产部门不计成本的从事生产，侵蚀全院利益，有些产品的生产成本如果不进行转移，未必是有利润的一些不进行生产的研究室科研人员感到收入不公带来的一系列问题采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部物质供应部器材采购合同确定流程业务员购买申请人接受任务供应部部长审核是否合格供方是否进行供方评定草拟合同开发副院长是否大于30万合同评审签订合同合同评审签订合同否是参与合同评审过程控制和抽查其他人员库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作至今仍无一清晰结果库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作至今仍无一清晰结果物质供应部二级库室主任物质库采购商品盘点入库使用课题组库存管理流程入库申请审批领取物质供应部采购的原材料未经盘点就入二级库，在二级库，管理混乱，浪费严重，二级库没有能力每天盘点。整个原材料院内无人清楚，流动资产利用率不高信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到位，威胁中电的科研成果积累信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到位，威胁中电的科研成果积累课题组科技部主管副总师室主任写出报告审核汇报归档科技部长科研文件归档流程签字审核总师档案室审阅技术主审审核一些重要文件以小结的方式未经科技发展部的审核，而室主任审核经常不严，成为一个漏洞室主任对科研过程最为了解，是审核过程的重要一环，但室主任事务太多，且在权责不对等情况下，室主任可以不负责任；各研究室科技委作用也几乎没有发挥受专业和时间的限制原因分析： 保密体系不完善，科研人员不信任 科研成果转化制度不健全 科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作无力完成 对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可以不负责任地签字　绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利有些二级单位是适合用经济指标来考核，如9室、12室等由于设备的原因，投入的劳动量是不同的，以经济指标考核，易在员工中产生不公平情绪有些二级单位是不适合用经济指标来考核，如4室、16室等对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采用经济指标考核，易产生节节留利现象绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率现象一： 一线研究室不愿分课题给服务性研究室，服务性研究室则以需要研究为名，要求科研费，实际技术上已经不需要再进行研究增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督如果完全依经济关系为纽带，内协是一个垄断的市场干涉定价监督协调缺失成本高不健全现象二： 一些服务性业务部门以加急件为由，提高服务价格现象三： 一些服务性业务部门在不能提高服务价格的情况下，以各种理由拖拉不提供及时服务不良后果在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科研人员的积极性绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科研人员的积极性科研成果转化的两种现状没有回报有回报，但实现不多，因无法了解科研成果创造的效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子：熔铸中心的发展后劲不足，原研究室没有得到应有的回报例子：12室原某公司出去后，只送过一个小皮包，请吃过一次饭科研成果转化不健全的不良后果归档文件虚假现象出现，影响我院的科研积累科研人员自己从事生产活动，不能扬长避短，浪费稀缺的科研资源担心归档后，技术被他人偷窃，自己从中没有回报科研人员为确保自己的科研成果得到回报，干脆自己去做向生产的转化科研人员抱着科研成果不放，无法为我院的发展做贡献科研人员自己无力将其转化为生产，又不愿没有回报地交给他人来做绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量调查反映职能部门办事人员服务意识差，部门人员过多，人浮于事等是员工不满意于职能部门的主要原因问：您对各职能部门不满意的原因是什么？资料来源：调查问卷导读导读组织总论计划资源浪费协调总结控制内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑组织资源财务资源人力资源技术资源隐形资源物资资源时间、积极性和精力、发挥等各种专业和素质的研发者、管理者、生产者、营销者利用率、可转移性、增值性厂房、土地、设备等物资资源 成果水平、可产品化能力技术能力、 专利、 诀窍等知名度、美誉度、忠诚度品牌形象、客户资源、公共关系等增长性、信用度、稳定性营业利润、投资收益、银行授信额度对组织资源的评价可以通过利用度—转移性矩阵来描述对组织资源的评价可以通过利用度—转移性矩阵来描述转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度指资源被占用和使用的紧张程度、余量的多少；闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视闲置资源活力资源固化资源这部分资源在组织内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象； 这部分资源又是组织内部最具活力和有效性的资源，是组织进行其他业务活动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高物资资源：设备整体利用度低，转移性中等物资资源：设备整体利用度低，转移性中等设备 在战略不清晰情况下，各方面从整体而言缺乏统一规划，包括设备的购置、使用、提升，以及在科研与生产开发方面如何相互兼顾