华为的国际化

null 向华为学习什么？ 全新白金资料 向华为学习什么？ 全新白金资料华为的国际化华为的国际化全新白金版一 国际化指导方针一 国际化指导方针 拒绝机会主义 以土地换和平 以客户需求为基础 渐进式国际化战略管理大师迈克尔·波特曾经说过：21世纪只有两类企业， 一类是国际化的企业，另一类是被淘汰的企业。也许这种说法过于绝对，但国际化 将成为中国企业发展壮大的必由之路。踏踏实实准备，进军国际化踏踏实实准备，进军国际化随着互联网的信息发展，世界变得越来越平化。 全球化已经不是你想不想的问题，而是怎么参与的问题。 互补才是发展的关键互补才是发展的关键对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立 长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。前以色列总理伊扎克·拉宾是中东和平的开拓者 循序渐进树立国际品牌循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个 跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。 二 国际化进程二 国际化进程 “英文化” “掺沙子”行动 在艰苦的地方奋斗 包容不同文化100多年来，中国基本上没有企业有能力走向世界。而近20年来， 我们却爆发了4次大规模的国际化浪潮，很多的企业用不同的方式纷纷走出国门， 有的在海外办厂，有的收购世界知名公司的股份和部门，有的甚至把他们全部并 购下来等多种方式参与国际化竞争，使得老外们惊呼：中国的狼真的来了！然而， 中国企业国际化这条路走得并不顺畅。熟悉英语是已经必不可少，注重“英文化”熟悉英语是已经必不可少，注重“英文化”国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地 文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。三 国际化路径三 国际化路径 进入香港市场 农村包围城市，直捣第三世界 进入欧洲市场 在日本高端市场实现全面突破 在北美的攻坚之路在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。 海尔、华为不动声色地选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络； 格兰仕将自己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自有品牌市场占有率达到全球第一； 美的、长虹通过战略合作，借助联盟的力量拓展市场； 福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外。 策划好进军国际化的路线策划好进军国际化的路线华为从电信发展较为薄弱的国家入手，逐渐向电信业发达的地域进军。 积累丰富了自然能够“水到渠成”积累丰富了自然能够“水到渠成”“华为相关产品在沃达丰的实验室环境和实际商用环境里做了大量的测试。 有一点非常难得，在沃达丰实验室里，华为3G产品经历了上千例的测试， 基本上都是一次性通过。” “虎口夺食”要谨慎，否则遭遇挫折在所难免“虎口夺食”要谨慎，否则遭遇挫折在所难免华为有意识地最后进入美国市场，以便有更多的时间打造出更完美的产品，建立信誉。 四 全方位国际化四 全方位国际化 产品研发国际化 管理机制国际化 人才国际化 营销国际化国际化意味着中国企业需要全新的市场规则，是一个从学习规则、理解规则、 掌握规则，到运用规则和主导规则的过程；国际化意味着中国企业的经营战略 和管理体系全面地与国际惯例接轨，即企业的经营管理理念、经营战略、组织运 作体系、企业文化、内部运作体系、管理机制与等全面地接受国际市场规则 的考验，中国企业能否在走出国门赶考中合格，取决于企业自身的素质与能力， 取决于企业走出国门前的修炼。国际化的成败，决定于中国企业的基本功。善于发现，寻求进步，保持先进善于发现，寻求进步，保持先进“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术。” 全方位接轨国际惯例，弄清全新市场全方位接轨国际惯例，弄清全新市场国际化意味着中国企业需要全新的市场规则， 是一个从学习规则、理解规则、掌握规则，到运用规则和主导规则的过程。五 国际化竞争五 国际化竞争 思科的阻挠 在东南亚受阻 欧洲收购受阻在华为国际化之旅上，频频传来遭“国际友人”明刀暗箭的挑战， 远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼， 在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件， 受到印度政府的安全调查。 如何应对国际化竞争，是值得思考的如何应对国际化竞争，是值得思考的美国的市场的开拓难度超出了所有人的想象，无论是数据网络、 光网络还是移动网络都已经被美国本土的企业，如思科，瓜分完毕， 接下来的升级改造自然而然地继续被这些既得利益者延续。价格是竞争杀手锏，但并非唯一要考虑的价格是竞争杀手锏，但并非唯一要考虑的比如其中掺和一些政治和其他方面的因素。 这就需要“走出去”的中国企业注意规避风险，通过加强与当地企业的合作， 消除不信任感和误解。分析竞争对手的意图，找出应对方式分析竞争对手的意图，找出应对方式尽管爱立信强调，收购马可尼着重于未来业务整合， 但业内人士认为，其最大可能是应对华为等中国通信企业的崛起。 六 “专利”暗战六 “专利”暗战 技术是品牌出口的重要基础 私有协议 借助我国知识产权 重视知识产权保护进入知识经济时代，知识产权与各行各业休戚相关， 它要求每一个企业在各自领域作出努力，获取知识产品。 从长远看，企业要生存发展，要想在更大程度上参与国际间的竞争， 也必须更多地依靠和运用知识产权来激励和保护自己，提高掌握和 运用知识产权来保护自身的能力和水平。“专利标准化”是国家与行业层面上的竞争“专利标准化”是国家与行业层面上的竞争企业在国际化过程中必须不断地开发、积累、保护和有效运营知识产权， 才能在知识经济时代的激烈竞争中克敌制胜。” 了解知识产权的管理与产业布局了解知识产权的管理与产业布局一个企业拥有专利的多少，已经成为市场竞争的准入门槛和游戏筹码。 你有100个专利，我有60个，你告我3项侵权，我也反诉你1项侵权， 最终结果往往就是和解、互相许可或者后者再补贴前者一些专利使用费。 一流公司与三流公司的区别一流公司与三流公司的区别从技术专利化到专利标准化，再到标准垄断化， 跨国公司不断利用标准垄断来维持强化自身的竞争优势。 建立或者加入联盟建立或者加入联盟 中国移动、联通都已组建了自己的产业联盟，如梦网联盟、联通在线， 华为公司也在2004年10月召开了SP联盟大会，100多家SP/CP参加，缔结了技术联盟， 3G产业链也已初步孕育。制定公司的知识产权保护制度制定公司的知识产权保护制度于是在1995年，华为就率先在国内企业中设立了知识产权部， 统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作 为知识产权工作最基本的。 七 国际化突破七 国际化突破 涉足无线终端 3G在全球的市场 发力3G，进军国际 3G进军香港，为内地造势 中国3G终端上的领先者在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶， 但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然 没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为 的排名不断上升。 涉足新的领域，也许就是突破口涉足新的领域，也许就是突破口“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、 定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品， 而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”取得了领先取得了领先2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。 华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人， 2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。 优势的体现优势的体现华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。 2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。八 启示篇八 启示篇 走出去，活下去 抓住走出去的机会 价格战略性价比 向国际竞争对手学习我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场， 培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和， 我们将坐以待毙。 抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国 际化的显要特点。走出去，活下去。以生存为底线走出去，活下去。以生存为底线一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。任正非认为，只有走出去才能活下去。 以生存为底线以生存为底线为了活下去，任正非跳出通讯业看世界大势。 1995年，任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存 的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。