本1,2,3章

null战略管理 Strategic Management战略管理 Strategic Management山东经济学院 教授 顾天辉1、战略管理学什么1、战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。null [1]明确愿景和宗旨[2]外部环境研究[3]资源和能力分析[4]总体战略 [5]事业层战略 [6]国际化战略[8]计划的展开[8]组织结构的选择[9]领导战略变革[1]确定战略目标[9]战略控制战略分析战略决策战略实施与控制[7]产生、评价和选择战略目录目录第一章　企业战略管理概论 第二章　企业战略环境分析 第三章　企业资源和能力分析 第四章　企业总体战略 第五章　企业基本竞争战略 第六章　国际化战略 第七章　企业战略评价 第八章　战略实施的计划与组织 第九章　战略实施的领导与控制2、为什么学？2、为什么学？CEO需要什么：看穿水晶球的能力 CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍 管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。 3、怎样学？3、怎样学？上课系统明确理论 运用案例理解理论 互动教学吸收理论 反复运用建立理论思维 大量阅读深入学习理论 参考书参考书《战略管理》(第6版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，王军等译，人民邮电出社，2004 《战略管理》(第10版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁等译，经济科学出版社，2006 《战略管理——竞争与全球化》（第6版）[美]迈克尔•A•希特等著，吕巍等译，机械工业出版社，2005 《战略管理—获取竞争优势》 [美]小阿瑟•A•汤普森等著，蓝海林等译，机械工业出版社，2007年 《企业战略管理—理论与案例》（第二版）杨锡怀等，高等教育出版社 《现代战略管理》吴斌 顾天辉，首都经济贸易大学出版社，2004 《战略管理》王方华等，机械工业出版社，2008第一章 企业战略管理导论第一章 企业战略管理导论第一节 企业战略的基本概念 第二节 企业战略的构成要素和层次 第三节 战略管理 第四节 企业战略管理理论的演变第一节 企业战略的基本概念第一节 企业战略的基本概念愿景和宗旨战略目标战略具体目标战术方案企业愿景和宗旨企业愿景和宗旨愿景（远景）（Vision) 愿景是企业为自己制定的 长期为之奋斗的目标。 它要回答：我们的企业要成为什么？ 宗旨（Mission）：是组织存在的理由，是组织应当承担的角色和责任。 使命：目前和未来将要从事的经营业务范围 经营哲学：一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 它要回答：我们的企业为什么要存在？愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述 　沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 　索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 　信义汽配：用十年到二十年的时间，把信义建设成国际著名磨擦材料企业 海信：建百年海信，创国际名牌从战胜竞争者的角度陈述从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈愿景的例子愿景的例子从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛 从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司 宗旨 Mission宗旨 Mission宗旨是企业存在的目的和理由 宗旨包括：使命和经营哲学 企业存在的目的是什么？ 盈利？满足社会需求？ 德鲁克：创造顾客。 顾客是企业的基础，是使其持续存在的动力源泉。…正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把创造资源托付给工商企业。 松下幸之助：不断开发人们生活必需要的、质量优良的产品，适当的价格，恰如其分的保证供应，这些正是事业或企业经营的使命。 使命使命使命是目前和将来的经营业务范围。 界定使命,必须包括以下内容： 顾客(谁是我们的顾客) 顾客的需求(顾客买什么?他们看重的价值是什么?) 技术和活动(用什么样的技术和活动满足顾客的需求?) 练习：练习：制药企业的顾客是谁？ 儿童玩具和食品的顾客是谁？ 上两个问题中，不同顾客看重的价值是什么？ 我和你都买一双鞋子，我们看重的价值一样吗？ 麦当劳麦当劳 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。惠普的使命惠普的使命、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。 英特尔公司的使命英特尔公司的使命英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球 新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 使人们能够在任何时间、任何地点、任何安装设备驱动程序上运用伟大的软件。使命的例子使命的例子美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。 经营哲学经营哲学一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 企业提倡的共同价值观念 企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众美国的本─ 杰瑞公司美国的本─ 杰瑞公司生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。企业愿景和宗旨企业愿景和宗旨愿景（远景）（Vision) 愿景是企业为自己制定的 长期为之奋斗的目标。 它要回答：我们的企业要成为什么？ 宗旨（Mission）：是组织存在的理由，是组织应当承担的角色和责任。 使命：目前和未来将要从事的经营业务范围 经营哲学：一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 它要回答：我们的企业为什么要存在？鲁商集团的使命鲁商集团的使命履信尚义，兴商润民 履信尚义：诚信经营、多方共赢，崇尚道义、致力和谐。我们诚信经营，在与所有利益相关者的沟通协作中，相互信任和尊重，实现共同的目标。我们承担社会责任，关注公众的利益，贡献税收，保护环境。平衡国家和社会利益、企业利益、个人利益，促进多方和谐发展。 兴商润民：立足零售、发展商业，挚诚服务、润泽百姓。我们的以零售业为主业，集酒店、地产、医药、教育、传媒等多元化业态发展的集团公司。我们挚诚地服务于每一位顾客，每到一处，都要致力于为当地增加经济收入，解决就业，促进经济的繁荣，服务百姓，造福一方。宗旨(使命)的制定中最常用的九个因素宗旨(使命)的制定中最常用的九个因素顾客 产品或服务 市场 技术 对生存、增长和盈利的关注：即公司的经济目标 经营理念 自我意识：公司的优势是什么？ 对公众形象的关心：公司希望在社会、社区和利益相关者中的形象是怎样的？ 对员工的关心确定企业愿景和宗旨的意义确定企业愿景和宗旨的意义1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少愿景和宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的愿景和宗旨做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。二、企业目标二、企业目标德鲁克：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。” 对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。 建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。战略目标战略目标战略目标是企业愿景和宗旨的具体化 战略目标由四个部分组成： 　目的（企业期望实现的标志） 　衡量实现目的的指标 　企业应该实现的指标水平 　实现目标的时间表企业战略目标(长期目标)企业战略目标(长期目标)企业的目标是一个体系，可分为战略目标(长期目标)和具体目标。 战略目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果 具体目标是对战略目标的进一步细化。即具体目标是为了实现战略目标，企业需要做些什么并达到什么程度。 一般从两个大方面考虑建立战略目标 财务目标：企业希望实现的财务绩效目标。 战略地位目标：企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。长期目标的例子长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。null财务 销售额增长率、资金利润率、现金流量、利润顾客 市场份额、客户回率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率内部经营过程 调研─寻找市场─产品设计开发──生产制造─销售与售后服务学习和成长 培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员换留率、员工提出的建议数量等愿景和战略如何确定长期目标如何确定长期目标⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。 衡量长期目标的质量衡量长期目标的质量标准⑴适合性； ⑵可度量性； ⑶合意性；　 　⑷一致性 ； ⑸激励性 ； ⑹灵活性应注意两点应注意两点⑴把握好财务目标与战略地位目标的关系 ⑵长期目标应具有挑战性 长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标年度目标年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。 三、战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。三、战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。企业战略 广义：迈克尔·波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标 计划性、全局性和长远性现代的战略定义现代的战略定义明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 计划(plan)：一种有意识有组织的行动方案 计策(ploy)：作为威慑和战胜竞争对手的一种手段； 模式(pattern)：最终体现为一系列具体行动及其实际结果 定位(position)：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； 观念(perspective)：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向 包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。 应变性、竞争性和风险性null企业战略的定义企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其愿景、宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。 企业战略体现了宗旨和愿景的要求，是为了实现战略目标而确定的综合性计划。 战略有方向性、长期性和整体性。战略解决“做什么”，战术解决“如何做”。 战略有竞争性、风险性和应变性。第二节 企业战略的构成要素和层次第二节 企业战略的构成要素和层次企业战略的构成要素 经营范围：从事的经营活动领域 资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能 力与方式。 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策 中所能寻求到的各种共同努力的效果 战略层次战略层次总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 战略的层次 战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略null 总体战略 经营单位战略 职能战略 内容 应该做什么业务 谋求在特定的产品 怎样具体操作实施 和怎样去发展这 和细分市场上实现 上两个层次的战略, 些业务 可持续竞争优势 以有效实现战略意图 战略构成 相关多 不相关 要素的重 元化 多元化 要性 经营范围 很重要 很重要 重要 不重要 资源配置 很重要 很重要 很重要 很重要 竞争优势 很重要 重要 很重要 重要 协同作用 很重要 偶尔重要 重要 很重要null第三节 企业战略管理第三节 企业战略管理战略管理是确立企业的愿景和宗旨（使命），根据企业外部环境和内部条件设立企业的战略目标，通过战略方案的制定和实施来保证目标的落实，并使企业的愿景和使命最终实现的一个动态过程。简单地说，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大决策和行动。 一、企业战略决策的模式 (一)企业家模式 (二)适应模式 (三)规划模式 (四)循序渐进模式二、战略管理的过程二、战略管理的过程（一）战略分析 1.明确企业当前愿景、宗旨、目标和战略 2.外部环境分析 3.内部条件分析 4.重新评价企业的使命和目标 （二）战略决策（二）战略决策１、产生战略方案。 ２、评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 ３、最终选出供执行的满意战略。（三）战略实施与控制（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。三、战略问题管理三、战略问题管理战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。 战略问题的判定标准 1、问题的重要性。 2、问题与战略相关的程度。 3、能否对问题采取行动。 4、问题的紧迫性。 （三）战略问题管理过程（三）战略问题管理过程1、判定问题 2.评估问题的重要性 3.分析问题 4.提出与战略问题相关的战略 5.战略的实施 6.战略控制 null [1]明确愿景和宗旨[2]外部环境研究[3]资源和能力分析[4]总体战略 [5]事业层战略 [6]国际化战略[8]计划的展开[8]组织结构的选择[9]领导战略变革[1]确定战略目标[9]战略控制战略分析战略决策战略实施与控制[7]产生、评价和选择战略第四节　企业战略管理理论的演变第四节　企业战略管理理论的演变一、企业战略的产生 美国在20世纪上半叶，经历了两个时代： 第一个时代是大批量生产是时代（前30年） 第二个时代是大批量销售的时代（后20年） 从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段，其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。 二、60、70年代战略管理理论的发展 二、60、70年代战略管理理论的发展 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书 他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：计划学派和设计学派.计划学派计划学派安索夫在1965年出版了《公司战略》一书，他在研究多角化经营企业的基础上，提出了企业战略分为总体战略和竞争战略两大类，战略是由四个要素构成的，包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这些观点广为后人接受，大大推动了企业战略管理理论的发展。 计划学派的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。设计学派设计学派设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了《公司战略概念》一书 企业外部环境对企业战略管理的形成有重大影响，战略的形成过程实际上是企业内部条件和外部环境匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁相互协调。在此基础上，设计学派建立了用于战略规划的SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）模型，至今被后人广为采用。 设计学派的主要观点是：战略规划是一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责；企业战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻；上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。三、现代战略管理理论三、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。（一）行业结构学派（一）行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特 《竞争战略》（1980年） 《竞争优势》（1985年）。 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析—价值链分析—基本竞争战略（二）核心能力学派（二）核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文 战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。 （三）资源学派（三）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。其他战略管理理论其他战略管理理论加拿大麦吉尔大学的教授享利·明茨伯格等人在其所著的《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，把当时的战略管理理论划分为十个学派，并把这十个学派归纳为三大类理论。 理性理论：计划学派、设计学派、定位学派 描述性理论：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派 综合理论：结构学派描述性理论描述性理论企业家学派：将战略形成看做是建立愿景的过程 认知学派：将战略形成看做是心理过程 学习学派：将战略形成看做是浮现的过程 权力学派：将战略形成看做是协商谈判的过程 文化学派：将战略形成看做集合大家意愿的过程 环境学派：将战略形成看做企业对环境的反应过程 综合理论—结构学派：将战略形成看成是转化或改造过程 四、战略管理理论的最新发展 四、战略管理理论的最新发展美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的新探索 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化” 企业战略管理理论的演进规律 和发展趋势企业战略管理理论的演进规律 和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律 1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型 2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络 3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求 （二）企业战略理论的发展趋势（二）企业战略理论的发展趋势1、制定企业战略的竞争空间在扩展。 2、企业的战略具有高度的弹性。 3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标 4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争 六、我国企业战略管理的兴起 六、我国企业战略管理的兴起 为什么我国在近10多年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。第二章　　外部环境研究第二章　　外部环境研究第一节 企业外部环境分析概述 一、外部环境研究的必要性 二、外部环境的构成 三、企业宏观环境分析 第二节 企业行业环境分析（上） 第三节 企业行业环境分析（下）　一、外部环境研究的必要性一、外部环境研究的必要性企业是一个开放系统 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导 机会:机会:什么是机会? 为什么我们有时不能利用机会? 没有准备好；不知道是机会 机会是一个好事 但是一个多数人都没有意识到的好事。 要想能及早地意识到机会，就需要掌握环境分析的，并时时监控环境；当然还需要有企业家的胆识。二、外部环境的构成二、外部环境的构成宏观环境：政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 技术环境（technological） 行业环境： 主要特征----竞争力量----变革驱动因素---- 战略群体----主要竞争对手----成功关键因素 三、企业宏观环境分析 三、企业宏观环境分析(一)政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 (二)经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。 衡量宏观经济发展的指标主要有国内生产总值、工业增加值、城镇登记失业率、消费者物价指数、生产者物价指数、全社会固定资产投资额、社会消费品零售总额、货币存量、外汇储备、外商直接投资、进出口额等及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。 国家宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等 (三)社会环境(三)社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。 还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境 (四)技术环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 四、行业环境分析研究思路四、行业环境分析研究思路行业环境分析的思路： ⒈行业中最主要的特征是什么？ ⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们各有多强大？ ⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ ⒋行业中的企业如何分类?我们属于哪一个战略群体？ ⒌我们主要的竞争对手是谁？他们在做什么、想做什么和能做什么？ ⒍行业中决定成败的关键因素是什么？(一)行业的最主要经济特性(一)行业的最主要经济特性1、市场规模和市场增长率； 2、在行业生命周期中的位置 ； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的需求及条件; 6、纵向一体化的普遍程度; 7、生产能力：是否过过剩？过剩的后果？ 8、技术更新的速度; 9、产品创新; 10、产品差异化程度; 11、规模经济; 12、经验曲线效应; 13、行业整体盈利水平。 行业生命周期行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 开发期 成长期 成熟期 衰退期销售额null市场发展缓慢 迅速 约等于GDP下降 顾客的稳定性增长的可预见性产品系列技术的作用产品技术难预料上限开始清晰 增长潜力较易确定增长潜力有限试用，很少信任试用多种产品，未有品牌忠诚生产技术形成品牌购买倾向很稳定重要品种单一品种减少扩展减慢迅速扩展随着主导性设计的出现，生产工艺开始专门化 主导性的产品设计已经出现； 强调产品多样性 前期产品技术重要后期生产技术重要强调效率，尤其是通过自动化手段 小的渐进的革新，基本围绕节省成本、提高效益展开 生产工艺和材料替换是重点。可以用新技术更新使该行业延伸 很少或没有工艺改变 产品很少改变技术成熟、稳定、易于掌握 高度的产品创新；尚未产生主导性的设计 主导产品出现以前，工艺都不固定 衰退期成熟期成长期开发期null定价模式价格高且易变 价格迅速下降 随生产率的提高降价，较慢价格低且稳定 竞争者数量促销市场份额分布竞争的性质进入与退出唤起欲望建立品牌形象 适应不同同细分市场 惯性维持 较少迅速增多投资需求财务况状趋于集中继续减少有限竞争不稳定集中或分散稳定稳定性增加销售增长带来利润，但大部分利润用于再投资最大较困难增长掩盖了竞争巨额利润，再投资减少，形成现金来源 较少困难激烈利润下降，现金流很少 很少较少进入，多退出趋于低度竞争容易较少起动成本高，需要大量现金投入，回本无保障 衰退期成熟期成长期开发期经验曲线效应与规模经济经验曲线效应与规模经济规模经济，当生产规模扩大后，产品的单位成本趋于下降。 经验曲线效应，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 -b 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n) 式中： q —现时的经验（累积产量）； n —以前某时的经验（累积产量）； Cq—第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整） Cn—第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整） b —常数。 注意两者的区别和联系经验曲线效应的来源经验曲线效应的来源劳动生产率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品标准化和产品的重新设计 有效地利用资源经验效益的战略意义经验效益的战略意义如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验 企业还可以用不同的产品成本起点进入竞争 了解行业及企业自身的学习率，不同的行业具有不同的平均学习率。（二）行业竞争分析（二）行业竞争分析五种竞争力量潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品1、影响行业内竞争的因素1、影响行业内竞争的因素(1)竞争结构。 (2)需求条件。 (3)成本结构。 (4)产品差异和用户转变费用。 (5)规模经济的要求。 (6)退出障碍。 (7)高度的战略性赌注。 (8)形形色色的竞争者。 退出障碍退出障碍⑴固定资产高度专业化。 ⑵退出成本过高。 ⑶战略上的相互关系。 ⑷感情障碍。 ⑸政府和社会的限制。 2、新进入者的威胁2、新进入者的威胁新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于三个因素： 该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小； 潜在进入者的资源和能力 二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。进入障碍进入障碍⑴规模经济。 ⑵品牌偏好与客户忠诚。 ⑶资源要求。 ⑷学习和经验曲线效应。 ⑸与规模无关的成本劣势。 ⑹分销渠道。 ⑺政府政策。 3、替代品的威胁3、替代品的威胁⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？ ⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？ ⑶购买者转向替代品的难度。 4、供应者讨价还价能力4、供应者讨价还价能力(1)供应者的集中程度和本行业的集中程度 (2)供应品的可替代程度 (3)本行业对供应者的重要程度 (4)供应者对本行业的重要程度 (5)供应品的差异性和转变费用 (6)供应者前向一体化的可能性 (7)行业内企业后向一体化的可能性 5、购买者讨价还价能力5、购买者讨价还价能力(1)购买者的集中程度。 (2)购买者购买产品的数量。 (3)购买者购买的产品对其产品的重要程度 (4)购买者从本行业购买的产品的标准化程度 (5)购买者的转换费用 (6)购买者的赢利能力 (7)购买者采取后向一体化的威胁 (8)购买者掌握的信息 供应者与购买者的讨价还价能力供应者与购买者的讨价还价能力行业的集中度 重要程度(量、在产品中的重要性、 供应品的可替代程度(差异性和转变费用 ) 纵向一体化 其他：盈利能力；所掌握的信息 （二）行业竞争分析（二）行业竞争分析五种竞争力量潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品(三)行业中的变革驱动因素分析(三)行业中的变革驱动因素分析1、常见的驱动因素 行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。 2、驱动因素与战略的联系(四)行业内的战略群体 战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业(四)行业内的战略群体 战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业群体AB群体C价格和质量地区复盖可考虑以下特性的组合来划分战略群体可考虑以下特性的组合来划分战略群体⑴产品（或服务）的差异化程度 ⑵各地区交叉的程度； ⑶细分市场的数目； ⑷所使用的分销渠道； ⑸品牌的数量； ⑹营销的力度； ⑺纵向一体化的程度； ⑻产品的服务质量； null⑼技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者） ⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）； ⑿能力的利用率； ⒀价格水平； ⒁装备水平； ⒂所有者结构； ⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ⒄组织的规模。 作图时有几点要注意作图时有几点要注意被选定的两个变量，不能具有强相关性； 被选定的变量应该能体现各企业之间所定位的竞争目的之间较大的差异； 如果比较合适的竞争变量大于两个，那么可以多绘制几张图，从不同角度来反映行业中的竞争地位的相互关系。 (五)主要竞争者分析　(五)主要竞争者分析　1、识别主要竞争对手 2、主要竞争对手分析 (1) 主要竞争者目标分析 (2)主要竞争者的假设分析 (3)竞争对手的现行战略的分析 (4)竞争对手的资源和能力 3、预测主要竞争对手下一步行动 预测主要竞争对手下一步行动预测主要竞争对手下一步行动预测竞争对手下一轮行动 对现行地位和业绩是否满足? 可能采取的行动 行动的强度和严肃性 分析竞争对手的防御能力 易受攻击性 什么行动或事件将会挑起竞争者之间的报复 报复的有效性(六)成功关键因素分析 (六)成功关键因素分析 成功关键因素：企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素 ⑴顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ ⑵行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？ ⑶行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？练习：练习：你认为大型超市的成功关键因素是什么？ 位置 和强大的供应商的关系，供应链管理能力 信息系统的水平 第三章 企业资源和能力分析第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源和战略能力分析概述 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。 企业的资源包括有形资源和无形资源 能力是企业配置资源的效率 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 null资源 有形资源 无形资源能力核心竞争力竞争 优势战略竞 争能力一、企业资源分析一、企业资源分析（一）资源评估 有形资源：可见的、可量化的资产 实物资源 人力资源 财务资源：自有资金和融资能力 组织资源：企业的系统以及它正式的计划、控制和协调系统 无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。 技术资源：专利、专有技术、商标、版权等 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等资源评估时注意资源评估时注意1、资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 2、虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。 3、注意确认组织和资源之间的缺口。 (二)资源使用与控制分析(二)资源使用与控制分析资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来。常用的具体分析方法与企业能力的分析是一致的，资源使用与控制分析的基本方法是比较法。根据比较对象不同，可以分成以下三种方法： 1、纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。 (三)资源应变力分析(三)资源应变力分析资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上，分析包括四个方面： (1)确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。 (2)分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源 (3)分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。 (4)提出针对这些不确定性因素的行动方案。(四)资源平衡分析(四)资源平衡分析1、业务平衡分析。对企业各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定企业在各项业务上的分配是否合理。 2、现金平衡分析。主要考察企业是否拥有必要的现金储备和资金来源，以应付战略期内的现金需要。 3、高级管理者资源平衡分析。主要分析企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等，考察企业高级管理者与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。 4、战略平衡分析。主要考察企业目前拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大？哪些缺口需要填补？提高企业未来的资源基础需要采取什么措施？ 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。资源强势和弱势资源强势和弱势资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。二、能力评估二、能力评估能力是企业配置资源的效率 有三种基本的分析方式： 功能性分类分析法 财务指标分析法：雷达图分析法 价值链分析法 null有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制的专门经验 强有力的领导 公司各部门的业务协调能力 公司的价值观定位 有效的激励信息管理生产制造研发公司管理营销分销推销功能区域企业能力具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统基础研究能力 新产品开发和创新发展的能力 新产品开发的速度有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活的快速的反应能力品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反应能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 高质、有效的客户服务能力 竞争优势评估 分 数 优势评估指标 权重 本公司 对手1 对手2 对手3 对手4 质量／产品性能 0.1 8 5 10 1 6 声誉／形象 0.1 8 7 10 1 6 生产能力 0.1 2 10 4 5 1 技术能力 0.05 10 1 7 3 8 分销网络／销售能力 0.05 9 4 10 5 1 新产品开发能力 0.05 9 4 10 5 1 财务资源 0.1 5 10 7 3 1 相对成本地位 0.3 5 10 3 1 4 客户服务能力 0.15 5 7 10 1 4 总权重 1.00 竞争优势加权总分 5.95 7.70 6.85 2.10 3.70 雷达图分析法的指标雷达图分析法的指标收益性 1、资产报酬率 2、投资收益率 3、销售利润率 4、销售利税率 5、市盈率 6、销售费用／销售额 成长性 7、销售额增长率 8、利润增长率 9、人员增长率 10、总资本增长率 11、产品成本降低率 安全性 12、利息负担率 13、流动比率 14、速动比率 15、资产负债率 16、所有者权益比率 流动性 17、固定资产周转率 18、应收账款周转率 19、存货周转率 20、流动资产周转率 21、总资产周转率 生产性 22、全员劳动生产率 23、人均工资 24、人均资产总额 25、人均利润率 26、人均销售收入收益性指标：收益性指标：反映企业一定时期的收益及获利能力。 资产报酬率=(净收益+利息费用+所得税)/平均资产总额 投资收益率=净利润/总资产 销售利税率=利税总额/销售额 销售毛利率=(销售额-销售成本)/销售额 销售净利率=净利润/销售额 市盈率=每股市值/每股利润 成本费用利润率= (净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额 安全性指标安全性指标安全性指标反映企业经营的安全程度 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=(流动资产-存货)/流动负债 资产负债率=负债总额/资产总额 所有者权益比率=所有者权益/资产总额 利息负担率=税息前利润/利息费用流动性指标流动性指标考察企业在一定时期内的资金周围状况 存货周转率=销售额/存货 应收账款周转率=销售额/平均应收账款 流动资产周转率=销售额/平均流动资产总额 固定资产周转率=销售额/平均固定资产总额 总资产周转率=销售额/平均资产总额生产性指标生产性指标判断企业在一定时期内的生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等。 人均销售收入=销售收入/平均职工人数 人均净利润=净利润/平均职工人数 人均资产总额=资产总额/平均职工人数 人均工资=工资总额/平均职工人数null收益生产成长流动安全1324658710917112526232420221819161514132112雷达图分析法行业平均水平行业先进水平或平均水平的1．5行业最低水平或平均水平的1∕2价值链分析价值链分析(一)价值链分析的基本原理 　　　企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。(二)价值活动的构成： 　　　　主体活动和支持活动(二)价值活动的构成： 　　　　主体活动和支持活动　　　　　企业基础管理 　　　　　人力资源管理　　　　　利 　　　　　　技术开发 　　　　　　采　　购　　　　　　　　润 　　进货　生产　出货　市场　售后 　　物流　加工　物流　营销　服务(三)企业价值链与产业价值链(三)企业价值链与产业价值链　供应商的　　　　　销售渠道　　顾客的 　价值链　　　　　　的价值链　　价值链 　　　　　　企业 (四)构造企业价值链 (四)构造企业价值链(五)价值链分析 1、关键活动的成本标杆学习 标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。 2、获得成本竞争力的战略选择2、获得成本竞争力的战略选择2、获得成本竞争力的战略选择对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 ⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 ⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。null⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看 是否有一些非关键的活动由外部的合作商来 完成比自己更为合适。 ⑹投资