第6章 项目成本管理

null第6章 项目成本管理 第6章 项目成本管理 6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制 6.1 概述 6.1 概述 一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价 管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成 本所进行的项目资源共享计划编制、项目成本估算、项目 成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。是为 保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项 管理工作。 6.1 概述 6.1 概述 二、项目成本管理应考虑的因素 项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本 项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响 程度 项目成本管理要考虑到项目干系人对项目成本的不同需求 6.1 概述 6.1 概述 三、项目成本管理理论与与方法 全过程项目成本管理的理论与方法 全过程成本管理理论与方法是自80年代中期开始，由 我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的 一种从项目全过程的角度来确定和管理项目成本的思想和 方法。应该说，在项目成本管理科学中的全过程项目成本 管理的理论和方法，是我们中国项目管理工作者提出和发 展的，这是我们对项目成本管理科学所做的重要贡献之 一。 6.1 概述 6.1 概述 三、项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理理论（Life Cycle Costing--LCC）主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投资决策工具，又是一种分析和评价项目备选的方法和项目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、建设期和使用期）总成本最小化的目标。 6.1 概述 6.1 概述 三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。” 6.1 概述 6.1 概述 四、项目成本管理的过程null6.2 项目资源计划6.2 项目资源计划一、资源的分类 项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、能源及各种设施。可分为可以无限使用的资源和只能有限使用的资源。 二、项目资源计划的定义 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。 6.2 项目资源计划 6.2 项目资源计划 三、项目资源计划的依据 工作分析结构:自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积 项目进度计划;资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须围绕进度计划制定 历史资料:作为重要的参考 项目范围说明书:应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求 项目资源说明:所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每种资源的特性要求 各类资源的定额、和计算规则 项目组织的管理政策和有关原则;企业文化、人员聘用、设备租赁与购置的规定、资源消耗量计算等 6.2 项目资源计划 6.2 项目资源计划 四、项目资源计划的工具 资源矩阵（见表6-1）:表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源 资源数据表（见表6-2）:表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况和安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明 资源甘特图（见图6-1）:表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，缺点是无法显示资源配置效率方面的信息 资源负荷图或资源需求曲线（见图6-2） 资源累计需求曲线 （见图6-3）null表6-1 资源计划矩阵null表6-2 项目资源数据表null图6-1 项目甘特图null图6-2 某资源负荷图或需求曲线null图6-3 某资源累计需求曲线 6.2 项目资源计划 6.2 项目资源计划 五、项目资源计划的方法 专家判断 是最为常用的资源计划方法。专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 专业技术协会 咨询顾问公司 本行业的专家、教授 本项目组的专业技术人员 6.2 项目资源计划 6.2 项目资源计划 五、项目资源计划的方法 选择确认法 制定多种资源安排计划，以供专家选择确认，最常用的方法是“头脑风暴法”。 数学模型 通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出资源规划，如资源均衡模型、资源分配模型 6.2 项目资源计划 6.2 项目资源计划 五、项目资源计划的方法 数学模型-资源平衡法 资源平衡法是指确定出项目所需资源的确切投入时间,尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法. 在资源平衡的情况下,可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作。 在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误。 在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力而在人事和工资等问上伤脑筋。null图6-4 装修某豪华别墅项目资源需求的网络图null累计工作日=3×2+2×2+1×2+2×4=20图6-5装修豪华别墅项目的资源需求甘特图null累计工作日=10×2=20图6-6装修豪华别墅项目的资源需求甘特图 6.2 项目资源计划 6.2 项目资源计划 六、项目资源计划的结果 资源计划编制输出的结果是资源计划说明书,它将资源的需求情况和使用计划进行详细描述.由项目资源计划及其补充说明两部分组成. 七、现代项目成本管理的主要作用 确定和控制项目的成本 考虑项目全生命周期的成本 使用价值工程等方法节约成本和时间 为项目相关利益主体提供成本和效益信息 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助 6.3 项目成本估算 6.3 项目成本估算 一、项目成本的构成 项目决策和定义成本 项目设计成本 项目获取成本 项目实施成本二、影响项目成本的因素 项目工期 项目质量 项目范围 耗用资源的数量与单价 6.3 项目成本估算 三、项目成本估算的定义 项目成本估算(Project Cost Estimating)是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。 6.3 项目成本估算 6.3 项目成本估算 四、项目成本估算的步骤 识别和分析项目成本的构成要素 估算每个项目成本构成要素的单价和数量 分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本 6.3 项目成本估算 6.3 项目成本估算 五、项目成本估算的依据 工作分解结构（WBS） 资源需求计划 资源的单价 活动时间 历史资料 会计科目表 6.3 项目成本估算 6.3 项目成本估算 六、项目成本估算的工具和方法 类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。 参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 6.3 项目成本估算 6.3 项目成本估算 六、项目成本估算的工具和方法 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。 6.3 项目成本估算 6.3 项目成本估算 七、项目成本估算的结果 项目成本估算文件 成本估算的详细依据 项目成本管理计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 一、项目成本预算的概述 定义 是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据 项目成本预算的内容 直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购预算和意外开支准备预算。 6.4 项目成本预算 6.4 项目成本预算 一、项目成本预算的概述 意外开支准备金 显在的意外开支准备金 潜在的意外开支准备金 6.4 项目成本预算 特征 计划性 权威性 约束性 控制性 6.4 项目成本预算 一、项目成本预算的概述 6.4 项目成本预算 项目成本预算的主要工作确定项目总的预算（估算加储备） 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算的投入时间 6.4 项目成本预算 二、项目成本预算的依据和方法 依据 项目成本估算文件 工作分解结构 项目进度计划 方法 自上而下估算法 参数模型估算法 自下而上估算法 甘特图法 6.4 项目成本预算 影响项目成本预算方法选择的因素 项目规模大小 项目复杂程度 项目紧急程度 项目细节的掌握程度 有无相应的技术设备和人员 其它因素 6.4 项目成本预算 三、项目成本预算过程中注意的问题 由于工作可能跨越多个区间，所以在编制预算时，需要注明费用在工作上的分布情况。 常见的有平均分布、正态分布等。不同的分布情况下的预算计算结果是不同的。 在有些情况下，会计系统和预算系统会有不协调的地方。 主要是由于预算一般是按照项目阶段（进度）进行的，而会计却要考虑记帐的方便，并不是按照进度进行的。 6.4 项目成本预算 6.4 项目成本预算 四、项目成本预算的步骤 将项目的总预算成本分摊到各项活动 将活动总预算成本分摊到工作包 确定各项目成本预算支出的时间以及每一个时点所发生的累计成本支出额。(“S”曲线) 五、项目成本预算的结果 项目各项活动的成本预算 成本基准计划 6.4 项目成本预算 nullnull成本(费用)分解结构示意图 6.5 项目成本控制 一、项目成本控制定义 项目成本控制(Project Cost Control)是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。包括以下内容： 检查成本实际执行情况 发现实际成本与计划成本的偏差 确保有关变更列入计划，并通知项目干系人 分析成本绩效，采取措施，纠正偏差 6.5 项目成本控制 6.5 项目成本控制 二、项目成本控制的作用 有助于提高项目的成本管理水平 有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可 以降低项目的成本 有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益 6.5 项目成本控制 null三、项目成本控制原理 6.5 项目成本控制 四、项目成本控制的依据及关键 依据 成本基准计划 成本管理计划 执行情况报告 变更申请 五、项目成本控制的方法 偏差分析法-典型的执行情况测量法 费用变更控制法 补充计划编制法 6.5 项目成本控制 6.5 项目成本控制 六、项目成本控制的关键及注意问题 6.5 项目成本控制 关键 找到可以及时分析成本绩效的方法。 尽早发现费用的差异和无效率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。 注意问题 费用的控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制、范围控制等进行相互协调，因为项目目标的进度、费用和技术三者是相互联系的。 应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资/费用控制工作。 6.5 项目成本控制 六、项目不确定性成本的控制工作 项目成本从风险的角度看有三种：确定性、风险性和完全不确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生） 活动规模及其所耗资源数量的不确定性 项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。 6.5 项目成本控制 6.5 项目成本控制 七、项目成本控制的结果 成本估算的修正 成本预算的修改 纠正措施 完成项目所需成本估计 完成项目所需成本估计(EAC,Estimate At completion)是以项目的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。 教训 6.5 项目成本控制 成本/进度控制系统标准 该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价数据.使用该标准通常要求承包商: 利用工作分解结构,对授权的工作及相关的资源加以界定,以满足合同的需要,确定内部组织因素以及负责完成授权工作的分销商. 为项目的计划、进度、预算以及费用累计，系统地综合提供其中间产品以及合同工作分解结构和组织结构。 明确负责控制一般管理费用（间接成本）的管理职位。 CS标准共有35条准则：主要包括五方面的内容： 组织机构 规划和预算 会计 分析 修订 成本/进度控制系统标准 C/SCSC或CS C/SCSC或CS 在C/SCSC内使用的挣值法的三个基本值是： BCWS BCWP ACWP 通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况 有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低。 三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即: BCWS(t)，（0tT） BCWP(t)，（0tT） ACWP(t)，（0t T）BCWSBCWS计划完成工作预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled，简称BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。 BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。 如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的更改。 按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。 BCWS＝计划工作量×预算定额 BCWPBCWP已完成工作费用（Budgeted Cost of Work Performed，简称BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额 。 业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣得值（也称获得值，净赚值、赚取值、盈余量、实践值等）。 已完成工作必须经过验收，符合质量要求。 挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。 按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。 BCWP＝已完成工作量×预算定额 ACWPACWP已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed，简称ACWP） 即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额 。 又称“消耗投资额”。 挣值法的评价指标—费用偏差挣值法的评价指标—费用偏差费用偏差CV (Cost Variance) 。CV是指在某个检查点上BCWP与 ACWP之间的差异，即： CV=BCWP－ACWP 当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。 当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。 挣值法的评价指标—进度偏差挣值法的评价指标—进度偏差进度偏差（Schedule Variance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即： SV=BCWP－BCWS 当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。 当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。挣值法的评价指标—费用绩效指数挣值法的评价指标—费用绩效指数费用绩效指数CPI (Cost Performance index)。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即： CPI= BCWP/ACWP 当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。 当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。挣值法的评价指标—进度绩效指数挣值法的评价指标—进度绩效指数进度绩效指数（Schedule Performed Index）。SPI是指BCWP与BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWS 当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。 当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 挣值法的一般步骤 挣值法的一般步骤 根据费用基线确定检查点上的BCWS； 记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP； 计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况； 如果偏差超出允许范围，需要找出原因，提出改正措施。挣值法分析得到的一个评价曲线图 挣值法分析得到的一个评价曲线图 曲线图评价在理想的状态下，BCWP，BCWS，ACWP三条S曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。 如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。 当发现费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关 。曲线图评价挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 费用超支的部分原因 费用超支的部分原因 宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加、政治因素； 微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好； 内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故； 外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险； 其他原因。 nullEAC=实际已发生成本+对剩余项目的预算，适用于现在的偏差可视为将来偏差的情况 EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值，适用于过去的执行情况表明先前成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新形势的情况。 EAC=实际已发生成本+剩余项目原预算，适用于现有偏差被认为是不正常的，项目管理小组认为类似偏差不会再发生的情况。nullnullnull案例分析-EV注：在第20周结束时有一个检查点，假设项目未来情况不会有大的变化，请计算检查点BCWP、BCWS和EAC，并判断项目在此时费用使用和进度情况。null案例分析-EVnull案例分析-EV案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元2、计算10周末的合计ACWP、BCWS案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=3960-4370=-410 超支； SV=3960-5620=-1660 进度拖后 案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支； SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用