人力资源开发与管理概述(总)

null人力资源开发与管理 HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT AND MANAGEMENT彭 文 辉 中南大学商学院 人力资源开发与管理 参 考 教 材胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发与管理.上海：复旦大学出版社 颜爱民，宋夏伟，袁凌编著.人力资源管理理论与实务.长沙:中南大学大学出版社 孙健，纪建悦编著.人力资源开发与管理.北京:企业管理出版社 陈天祥.人力资源管理.广州：中山大学出版社 参 考 教 材 参 考 教 材[美]小舍曼等著，张文先贤主译.人力资源管理（第十一版） .大连：东北财经大学出版社 [美] 劳伦斯S·克雷曼著.人力资源管理.北京：机械工业出版社 [美]加里.戴斯勒著，张炜译.人力资源管理精要.北京:中国人民大学出版社 [美]加里.德斯勒著.人力资源管理（第六版）.北京:中国人民大学出版社 参 考 教 材 课 程 内 容 人力资源开发与管理概述 组织与人力资源开发与管理 工作分析 人力资源规划 员工招聘 绩效考核 薪酬 培训与开发 激励 课 程 内 容人力资源开发与管理及相关学科关系人力资源开发与管理及相关学科关系第一章人力资源开发与管理概述第一章人力资源开发与管理概述一、人力资源的由来、含义及特征 资源是“资财的来源”（见《辞海》）。资源是为了创造物质财富而用于生产活动的一切要素。资源可分为四类： 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源1.人力资源的由来1.人力资源的由来 英国古典经济学创始人之一威廉.配第提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”。 早期西方经济学家认为：人具有经济价值。 二战以后，人力资源的观念深入人心： 以前苏联为首的东方国家的迅猛发展； 美国政府马歇尔的成功与西欧的迅速复兴； 美国“经济增长之谜”的解决导致了人们对人力资源的真正认识人力资本理论渊源人力资本理论渊源标志 （美）舒尔茨1960年经济学年会发表“论人力资本投资”，首次将资本理论拓展到人力资源领域，1979年以此为标志性成果获诺贝尔经济学奖。 从“人力资本”理论 —— 人力资源管理实用技术 市场机制下的利益驱动是主要推动力；学界与实业界联手促成了人力资源管理学科体系的形成，使之成为现代管理学的重要分支。 2.人力资源的含义人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人口总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表现的资源。是通过他人的努力来达到目标。 2.人力资源的含义3.人力资源的特征3.人力资源的特征（1）再生性 使用过程即持续开发、再生过程；自我更新、自我丰富、持续开发 （2）系统协调性 （3）内耗性 （4）时效性 （5）产权恒定性 （6）能动性3.人力资源的特征3.人力资源的特征（7）时代性 （8）两重性 （9）人力资源的艺术性更突出、实践性更明显 （10）文化亲缘性文化的特质文化的特质文化的地域性 文化的历史性 文化的运行惯性 文化对行为影响的非理性 经济模式文化特征对人力资源管理的影响 经济模式文化特征对人力资源管理的影响 经济发展的三个时期： 农业经济时期 工业经济时期 知识经济时期①农业经济时代的文化特征①农业经济时代的文化特征资源配置以土地为核心，追逐的焦点是土地； 人力使用以体能为主导，人的智能没有得到开发利用，处于大量休眠状态； 资源的配置结构是广阔的土地、大量的人力、极少的工具，社会文化中心随耕植环境移动； 对自然条件的依赖性强，经营管理模式粗放，注重人天和谐； 生产生活模式相对稳定，作业单元单一，人际关系简单； 简单的生活模式、有限的欲望追求、精细的人生思考、高超的文化艺术造诣奇特地结合在一起； 有产者品生活、无产者求生存。②工业经济时代的文化特征②工业经济时代的文化特征资源配置以资本为核心，追逐的焦点是主导稀缺资源； 人力使用逐步转向智能为主，工业经济时期是人的潜能开发的里程碑； 资源配置的结构是大量的资本、少量的人力、极小的空间； 经营模式趋向精细化，人成为“系统人”，和自然割裂，系统内外精密分工、协作、竞争，人际关系变得复杂； 复杂的生活格局、无限的欲望追求、粗浅的人性思考、粗躁的文化艺术揉合在一起； 有产者迷惘、无产者颓废。 ③知识经济时代的文化特征 ③知识经济时代的文化特征知识经济是在工业经济的自身发展孕育起来的； 人力资本成为竞争制胜的主导资源，宏观上社会竞争的核心资源转向人力资源 ； 微观上企业人力资本成为企业竞争发展的核心要素； 人类从体能竞争为主完全转入以智能竞争为主； 人际关系趋向于信赖与合作，强调团队精神，倡导团队合作，鼓励经验的交流，建立信任与合作。民族性—民族文化思想观念和感情影响民族性—民族文化思想观念和感情影响美国—个人主义的资本主义 “契约人” “按契约办事” 自由雇佣制 “压力型”劳动制度； 日本—家族主义的资本主义 “家族人”， “忠于企业大家庭” 终身雇佣制, “吸力型”劳动制度。二、人力资源的开发与管理二、人力资源的开发与管理 1.人力资源开发与管理的含义 人力资源开发与管理指在一个组织内，吸收、培养、配置、使用、周转、爱护全体组织成员，并对成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分挖掘组织成员的潜能，调动其主动性、积极性、自觉性、创造性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。2 .人力资源开发与管理的特点2 .人力资源开发与管理的特点综合性 实践性 发展性 科学管理 行为科学 人力资源开发与管理 民族性 社会性3.人力资源开发与管理的主要内容（1）求才---吸收和寻求优秀人才 a选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识； b被选人多多被益善； c被选人的层次结构要合理。3.人力资源开发与管理的主要内容（2）用才----充分发挥人才优势，恰当地分配其工作 a量材录用；b工作丰富化；c多劳多得，优质优价（3）育才---通过培训教育，进一步开发人才潜力 a因材施教(培训计划）；b实用（学以致用）;c避免育人不当 （4）留 才——珍惜人才，留住所需人才。 a薪酬福利; b心理环境 null The end （第一章）第二章 组织与人力资源开发与管理第二章 组织与人力资源开发与管理一、个体与人力资源开发与管理 1.知觉 2.个性1.知 觉1.知 觉知觉的概念（与感觉的区别） 影响知觉的因素 客观因素 主观因素 人们对直接作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映人们对直接作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映知觉感觉影响知觉的客观因素影响知觉的客观因素情境 对象组合方式对象组合方式（德国学者研究结果）对象组合方式（德国学者研究结果）对象的组合方式接近性原则相似性原则连续性原则闭合性原则影响知觉的主观因素影响知觉的主观因素兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征社会知觉偏差（对人的知觉）社会知觉偏差（对人的知觉）第一印象偏差(首因效应） 第一印象是指第一次见面时形成的印象，它往往是通过对别人的外部特征，如人的面部表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的总的看法最新印象偏差（近因效应）最新印象偏差（近因效应）人们对最新所获得的信息会留下清晰的印象，从而冲淡过去所获得的印象晕轮效应(halo effect)晕轮效应(halo effect) 以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成对这个人的一个总体印象。社会刻板印象偏差社会刻板印象偏差刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法 (成见、形成思维定势) 投射偏差 投射偏差观察者解释他人行为的一个通常办法就是以他们自己作为参考点，将自己的想法投射(转移）到他人身上，认为他人与自己有相同的动机或感觉。 知觉在人力资源实践中的具体运用知觉在人力资源实践中的具体运用聘用面试 绩效评估 员工努力2.个性2.个性 个性（人格）：一个人与从不同的心理特点，是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个体心理特征的总和。 心理面貌（个性）生理面貌气质能力性格个 体气质的类型和特征 气质的类型和特征 古希腊，希波克拉特：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 胆汁质(兴奋型）：精力旺盛，脾气急躁，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显著外向型。 多血质（活泼型）：活泼、好动、敏感、反应迅速，喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具有外向性。 粘液质（安静型）：安静、稳重，反映缓慢，沉默寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不易转移，具有内向性。 抑郁质（抑郁型）：情绪体验深刻，行动迟缓且不强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉察的细节，明显内向性。气质的类型 气质的类型 B型A型气质与人力资源开发与管理气质与人力资源开发与管理根据员工的气质类型，安排他们适当的工作。 在选择和安排一个部门组织的工作上，注意不同气质类型人员的适当搭配，这样能使各种不同气质的员工优势互补。 从员工的气质类型出发，施用不同的教育与培训手段，采用有针对性的激励内容与方式。 性格 性格性格：是人们对现实客观事物经常的、稳定的态度，以及与之相应的习惯化了的行为方式。 性格有积极、消极之分 性格包括：态度特征、意志特征、情绪特征、理智特征等多方面特征。性格与人力资源开发与管理性格与人力资源开发与管理选拔、录用员工要看主流。 根据工作需要和员工性格，合理安排工作。 按照性格互补原则，搞好员工搭配，发扬群体优势。 运用科学的，培养员工良好的性格。 人力资源管理者要学习掌握性格测量的技术与方法。能力能力 能力：直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。 能力的种类 能力的种类 一般能力、特殊能力、创造能力 一般能力(智力)。一般能力指在一切活动中都需具备的能力，即通常所说的智力，包括观察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力，以思维能力为核心。 特殊能力。指某一具体活动所要求具备的能力，如音乐能力（节奏感）、美术能力（彩色辨别）等。 创造能力。个体产生独特新思想、新产品的能力智力的几种水平分布智力的几种水平分布能力差异与人力资源开发与管理能力差异与人力资源开发与管理用人之长，不求全责备 选择安排职工工作时，要尽量考虑其特长，做到人尽其才。 双向选择，职能相配 在人员的选拔与安置上，尽量使员工的文化水平、技能水平、择业愿望与实际工作所要求的水平相匹配，只有这样，才能使其工作效率达到最高水平。 根据工作需要，制定全面合理的培训计划。二、群体与人力资源开发与管理二、群体与人力资源开发与管理1、群体的定义与分类 群体的定义 为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 群体的特征 群体成员之间有经常的频繁的相互作用（行为上）； 群体成员都认为他们是本群体中的一员,其他人也认为他们属于同一群体（心理上）； 群体成员有共同遵守的（共同的行为规范）； 群体的存在是为了应付外界环境的挑战（共同目标）。2.正式群体与非正式群体2.正式群体与非正式群体3.团队建设3.团队建设团队是任务群体的一种特殊的类型，是由负责实现一个目标的两个或者更多的个体组成的，通过共同努力产生协同作用的群体。　团队的三种类型团队的三种类型如何建设高绩效团队？如何建设高绩效团队？建设高绩效团队，首要的是增强团体凝聚力； 创造条件，建设高绩效团队。三、组织结构和人力资源开发与管理三、组织结构和人力资源开发与管理1.组织设计的任务： 根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 步骤： 职务设计与分析 部门划分 结构形成2.组织结构模式影响人力资源开发与管理2.组织结构模式影响人力资源开发与管理直线型 直线职能制 矩阵制 事业部制(M型结构) 集团控股型(H型结构) 网络型(虚拟型)3.组织的生命周期与人力资源开发与管理 3.组织的生命周期与人力资源开发与管理 nullThe end （第二章）第三章 工作分析第三章 工作分析一、工作分析的基本概念 工作分析：或称职务分析（job analysis），它是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。其结果是形成工作描述和工作说明书。 职务说明书——确定工作的具体特征、职责信息的文件，即工作描述 职务规范——说明在该职位的员工必须具有哪些最基本的条件、技能和知识，即即任职资格说明。工作分析中的术语工作分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 二、工作分析的作用 二、工作分析的作用 null有助于人员甄选工作 为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定了基础 有利于组织建立、健全人力资源 为人力资源规划提供材料：确定冗员和缺员，实施人力资源规划 何时需要实施工作分析何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。三、工作分析的内容和过程三、工作分析的内容和过程工作分析的内容 工作描述 工作说明书 工作分析的过程 准备阶段 信息收集 分析和汇总 编写职务说明书null工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 null任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境 工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性  工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书null职务说明书——示例 常见问题常见问题重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定适合中国企业特点岗位设置方案适合中国企业特点岗位设置方案一个方法： 按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。 避免三个倾向： 从人的角度出发 从自己利益出发 谈岗位等级适合中国企业特点岗位设置方案适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性 四、工作分析方法四、工作分析方法访谈法：与任职者面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上，描述他们做什么、怎么做以及他们完成其工作所处的条件。主管以评审任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性等方面的信息。 优点：适合收集所有类型的工作分析信息。 缺点：被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义，尤其在员工害怕分析将被用来作为起利益调整的依据时。如取消工作或薪金削减。问卷法问卷法以书面形式工作信息。可分为开放式问卷和封闭式问卷。大多使用封闭式（答案统一，便于分析打分）。 优点：最适宜被用在信息需要来自好几个人时（一种工作被好几个人做时），据此确定可适用于一个组之中的所有工作的挑选标准、培训需要和评价标准。 缺点：可应用性有限。 观察法观察法观看任职者完成工作，通常被用作对访谈的某种补充。 优点：能确定花在工作任务上的实际时间，而不是估计时间。 缺点：并不是所有任务都可被观察到，尤其不适用于脑力劳动者。当员工察觉到他们正在被观察时，他们的行为可能不典型。 实践法实践法工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。 优点：可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。所获信息真实、质量高 缺点：要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，有一定的局限性，只适合较简单的工作。不用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。关键事件法（Critical Incident Technique，CIA)关键事件法（Critical Incident Technique，CIA)观察和记录使工作成功或失败的行为特征或事件。 记录内容：（1）导致事件发生的原因和背景 （2）员工特别有效或多余的行为 （3）关键行为的后果 （4）员工自己能否支配或控制上述后果 优点：能发现对工作绩效起主要作用的行为，对于识别挑选标准和培训需要以及开发绩效评估形式来说很有效。 缺点：无法对工作提供一种完整的描述。无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低资格的轮廓。费时多，所需成本大。管理职位描述问卷方法（ MPDQ ）管理职位描述问卷方法（ MPDQ ）Management Position Description Questionnaire，MPDQ W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出 与PAQ方法非常类似 包括208个用来描述管理人员工作的问题，分 13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。 管理人员自己评分。职能工作分析法（Functional Job Analysis， FJA）职能工作分析法（Functional Job Analysis， FJA）美国训练与就业署开发 是一种综合性的工作分析方法，其主要目的是在对信息、人员、事物之间相互关系分析的基础上，进行工作描述与任职说明。职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire ,PAQ） 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire ,PAQ） 1972年由美国普渡大学（Purdue University）的麦考密克（E.J.McCormick）提出的一种使用性很强的数量化工作分析方法。 PAQ包括194项问题，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被分为6个类别 。 PAQ法所需要的时间成本很高，也非常繁琐。各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点五、职务设计方法五、职务设计方法职务扩大化 职务轮换 优秀业绩工作体系 职务丰富化 辅助职务设计方法： 􀂄 缩短工作周 􀂄 弹性工作时间� …… 工作分析应收集的信息（6W2H）工作分析应收集的信息（6W2H）what who when where why for whom how to do how muchnull The end （第三章）第四章 人力资源规划第四章 人力资源规划一、人力资源规划的含义及内容 含义：根据组织战略目标而制定的、是为使组织的战略目标在人力资源保障与配置上得到有效支持而进行的有关人员使用方面的一种计划活动。 内容：人力资源总体规划、人员补充计划、人员使用计划、人员提升和调动计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。核心内容是预测人力资源需求与供给。 二、人力资源需求与供给的预测二、人力资源需求与供给的预测需求预测 应考虑的因素：（1）劳动生产率的变化 （2）工作方法、工作职位的变化 （3）机械化、自动化的提高 需求预测的方法：（1）经验估计法 （2）统计预测方法 人力资源内部供给预测 内部员工流动可能性矩阵图 马尔科夫矩阵分析 技术调查法 继任卡法null人力资源外部供应预测 影响外部人力资源供应的因素 （1）劳动力市场 （2）人口发展趋势 （3）教育发展水平 （4）科学技术发展 （5）政府政策法规 三、职业通道、职类与职种规划三、职业通道、职类与职种规划为员工提供多种职业发展通道职类、职种的划分职类、职种的划分XXX个职位四、核心人才规划四、核心人才规划1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才null2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划null The end （第四章）第五章 员工招聘与录用第五章 员工招聘与录用一、员工招聘的意义 二、招聘程序 三、招聘渠道 四、招聘测试与选拔方法 五、高管招聘过程中出现的问题 六、如何保证招聘的成功 一、员工招聘的意义一、员工招聘的意义解决职位空缺或企业扩张的人员需求的问题 储备人才 引进新的理念和技术 进行内部人员置换 提升企业的知名度 人才竞争战略需要二、招聘程序概述二、招聘程序概述三、招聘渠道三、招聘渠道内部招聘渠道： 内部提升 工作轮换 工作调换 内部人员重新聘用 外部招聘渠道： 广告招聘（AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动） 猎头公司 校园招聘 员工引荐 网络招聘内部招聘与外部招聘的优缺点内部招聘与外部招聘的优缺点四、招聘测试与选拔方法四、招聘测试与选拔方法（1）收集求职者信息的技术——从简历和申请表中筛选 申请表申请表实例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？（2）测试技术（2）测试技术心理测试 情景模拟测试 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 管理游戏 面试 心理测试心理测试成就测试 智力测试 职业兴趣测试 人格测试 能力测试香港人事管理学会（HKIPM）调查发现香港人事管理学会（HKIPM）调查发现挑选方法 1 .面谈 2 .测验 3 .查询咨询人及应征者从前资历 4 .身体检查 5 .其他使用百分比（%） 93 46 45 32 1 情景模拟测试方法情景模拟测试方法公文处理 对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。测试管理者在面对一堆待处理的公文时所反映出的组织、计划、协调、领导等方面的能力。 根据应聘岗位的不同，可分为营销公文测试、财务公文测试、办公公文测试等。它以工作分析为依托，选公文最好用现成的进行适当修改和处理。 null无领导小组讨论 多名应试者（5-7人）集中在一起就某个问题进行讨论，不设主持人，测试应聘者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、对资料的利用能力、思维的周密性、自信心、团队精神等。 null角色扮演法 在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色，并通过对进入角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，来测评其素质潜能。 管理游戏法 小溪游戏 建筑游戏 盲人布阵游戏 鲁滨逊漂流游戏 换零钱游戏 情景模拟设计应注意的问题情景模拟设计应注意的问题准确界定测评的内容 应选择责任感强、能力水平高、有一定人事测试或管理经验的人担任评委 必须考虑成本问题面试面试面试的重点内容 （1）仪表风度 （2）求职动机 （3）专业知识和特长 （4）工作经验（不用通过自我评价，讲一个工作经历） （5）工作态度与技巧 （6）事业进取心 （7）反应能力 （8）自我控制能力（问一两个带有一定压力的问题） （9）人际交流倾向、与人交往技巧 （10）兴趣、业余爱好 面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种面试面试情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？招聘时提问的“黄金问题”招聘时提问的“黄金问题”跟我谈谈你自己　 教育背景 谈谈你的工作经历 你很了解我们公司吗 总结性问题 面试的基本技巧面试的基本技巧开口式的提问方式 非引导式 先易后难，循序渐进 把握节奏和时间，有限时间性和均等时间性面试中应注意的问题（1）面试中应注意的问题（1）（1）面试提问：看简历的真实性；人才测评要结合具体情况；非专业人士招聘专业人士采取请教的方式；各部门负责人也应参加面试，人事部门负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等，用人部门测其专业技能。 （2）小组面试时，一人主试，其他人辅试 （3）提问的范围、大小、难易程度要基本一致 （4）不要只围绕应聘者现职岗位工作提问面试中应注意的问题（2）面试中应注意的问题（2） （5）要避免纯粹工作讨论，不纠缠某一具体细节 （6）不宜过度暴露工作职位的要求 （7）不宜过早讨论薪酬，工资待遇要客观，不要高薪许诺 （8）注意细节，不要对应聘者的回答妄加评论 （9）不要当场说明录用或不录用五、高管招聘过程中出现的问题五、高管招聘过程中出现的问题不尊重应聘人员 求全责备 轻易相信应聘人员 惺惺相惜 不当授权 面试缺乏结构、缺乏系统 忽略情商、或者忽略深层能力和素质 企业政治 防止面试偏差防止面试偏差相似效应 首因效应 近因效应 晕轮效应null面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？（6/4原则） 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？六、如何保证招聘的成功六、如何保证招聘的成功（1）选择素质良好的招聘者，注意细节。 每一次招聘尤其是公开招聘是企业形象的一个展现 （2）实事求是地向应聘者提供有关信息 包括待遇、工作环境、晋升机会等。 （3）实行有目的的挑选方法 不同职位选择不同的途径和测试方法 null应聘人员估计： 　　报名——列入选择——初试——复试——录用 　　400 ： 100　 ：　75　 ：　50　： 25 　　　部分跨国公司的面试比例、录用比例及转正比例部分跨国公司的面试比例、录用比例及转正比例面试比例(面试人数／投递简历人数)：  富士通公司为10%；  丰田公司为10%；  美国毕益辉系统公司为25%；  西铁城公司为50%；  录用比例(录用人数／面试人数)：  富士通公司为10%；  西铁城公司为10%；  丰田公司为5%；  美国毕益辉系统公司为5%； 案例讨论案例讨论案例1：情景面试的案例分析 null案例2：招聘中层管理者的困难 null The end （第五章）第六章 绩效管理第六章 绩效管理1.绩效考核与绩效管理 2.绩效考核体系构成 3.绩效考核的方法 4.绩效考核的质量控制 一、 绩效考核与绩效管理一、 绩效考核与绩效管理绩效 、绩效考核与绩效管理 绩效：指员工在工作岗位时间的工作行为表现与工作结果，体现了员工对组织的贡献大小。 绩效考核：定期地考察和评价个人或部门工作业绩的一种正式制度。 绩效管理：是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节，是人力资源工作的核心内容之一。 对于绩效评估不满意的主要原因：对于绩效评估不满意的主要原因：对评估系统期望过高 方法论错误 弱化管理 其他绩效考核的功能绩效考核的功能绩效管理的基础绩效管理的基础目标管理 工作分析二、绩效考核体系构成二、绩效考核体系构成考核主体 考核周期 考核要素 考核权重 考核标准 考核结果应用考核主体考核主体（1）确定特定的评价目标是绩效考核的起点 一种绩效评价制度不可能有效服务于每一种所期望的目标 必须选定最重要的目标考核主体考核主体（2）根据岗位工作性质决定考核主体的评估权重 执行型岗位员工以直线领导为主要评价者 服务型岗位员工以服务对象为主要评价者 直线领导必须参与考评，以保证其命令得以有效执行 服务对象必须参与考评，以保证服务质量到位 协作性强的岗位必须将协作岗位、同行纳入考核主体 自我评价有利于员工参与意识与自我管理考核要素考核要素（1）绩效的三种形态考核要素考核要素（2）考核的三种思路： 行为指标考核 行为过程考核 行为素质考核考核要素考核要素（3）绩效考核的内容 从工作能力、工作业绩、工作态度三方面来衡量绩效 根据不同目的确定考核内容和重点 加薪：重点考核工作业绩 晋升：重点考核工作业绩和工作能力 培训：重点考核工作态度和工作能力 根据不同的职位和对象确定考核内容和重点 高层：重点考核工作态度 中层：重点考核工作业绩和工作能力 低层：重点考核工作业绩 考核标准考核标准（1）考核标准的确定原则 战略一致性 标准为员工所提供的引导作用是与组织的目标相一致的。 效度 绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即标准是否能衡量出绩效的主要方面。 信度 指标准的一致性程度。如对同一个员工进行考核，不同的评价主体考核结果一致，同一评价主体在不同时间考核结果有一致性。 公平性 标准是客观公正的不是有意朝向哪部分员工倾斜的 明确性 清晰具体的标准考核标准考核标准（2）绩效考核指标确定的方法——关键绩效指标法(KPI) KPI：是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。null 确定关键绩效指标的SMART法则： S—— Special，具体的 M—— Measurable，可度量的 A—— Attainable，可实现的 R——Realistic，现实的，即绩效是可证明或观察到的 T ——Time-bound，有时限的 常用的关键指标：数量、质量、成本、时限、行为 （3）KPI设计的三种思路（3）KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法 内部导向法——成功关键法 综合平衡计分卡三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法排序法 强制分布法 尺度法 行为锚定式评定量表 行为观察量表 目标管理 平衡计分卡null排序法（简单排序法和交错排序法、成对比较法） 适用性：所考核的内容是无法定量的；被考核的对象人数不多，相互间具有可比性，易于排出名次。 优点：成本低，有效地将员工分出等级，通过强制排序使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人。 缺点：主观评价，难以说明员工间的真实差距。对不同部门的员工无法进行比较。 null强制分布法 考核结果按一定的比例强制分布。 适用性：被评价的员工较多，评价主体不止一人。 优点：特别适用于考核结果运用于薪酬方面的情况。有利于控制人工成本。避免平均主义。 缺点：员工业绩事实上不一定呈正态分布。各结果等级的比例不好分配。null尺度法 将考核各要素用5分或7分的评定量表给出各绩效等级。 优点：简便、易操作、成本小 缺点：仅是一种主观评价，难以有效地指导行为，不能清楚指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而对被期望做什么一无所知。负面反馈不具体，难以有说服力。null行为锚定式评定量表 根据个人特征评定员工。 操作：用工作分析的关键事件分析法来得出一系列有效和无效的工作行为。工作分析者将这些行为分类为个人行为似乎能表征的工作维度或工作者特征，这些特征然后被分析者归类和加以分析。 过程：工作分析——使用关键事件技术——行为依据维度加以分类——为每一维度开发出一个评定量表——用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。 优点：指导和监控行为很有效 缺点：关键事件选择的困难；有些行为处在两端无法“锚定” null行为观察量表 评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。与行为锚定式评定量表相比，它给出某种行为出现的频率，对员工行为指导有效，具体指出了员工需要做什么才能得到高绩效。 优点：与前两种相比，更具有说服力。 缺点：费时，成本大，适合于一项工作有许多任职者的情况。目标管理目标管理操作 （1）目标设定 由上到下，高层提出战略目标，然后逐级分解至个人，个人目标由员工及其主管共同制订。 （2）规划 找出达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。阶段性地讨论目标的达成情况，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。 （3）评价 一般每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。null优点 通过指导和监控行为而提高工作绩效。作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望他们的是什么。实用，费用不高，往往与员工的绩效工资挂钩，使员工在完成目标中有更多的切身利益。 缺点 未具体指出达到目标所要求的行为。平衡计分卡平衡计分卡核心内容 （1）以财务为核心 从股东及出资人的立场出发，形成三个财务主题：收入成长及组合、成本降低、资产利用。 （2）以顾客为核心 包括市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力。每一因素都有其特定的衡量指标。 （3）以内部业务为核心 包括革新过程、营运过程、售后服务过程 （4）以成长和学习为核心 将企业的员工、技术和组合子文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标。 null优点 将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；将以往只看内部结果扩展到既重结果也重企业流程及企业的学习和成长这种无形资产。评价指标与企业战略更有效地相结合。 缺点 非财务指标难以建立。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，因此保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。指标的开发时间也很长。 null360度反馈评价法 自我、公司、下属、同行、顾客多元主体共同评估，再进行加权处理的评估办法。四、考核过程质量控制四、考核过程质量控制1.防止知觉偏差 近因误差 首因误差 晕轮效应误差 相似效应误差2.考核主体客观性2.考核主体客观性主评培训 主评利益超脱化 主评多元化与结构合理化 外请专家考评3.考核标准客观公平性3.考核标准客观公平性标准统一 标准明确、防止歧义 4.加强绩效沟通4.加强绩效沟通绩效沟通的目的 绩效考核结果的反馈技巧null The end （第六章）第七章 薪酬第七章 薪酬一、薪酬概述 二、四种薪酬模式 三、岗位工资设计 四、可变薪酬设计 五、员工福利 六、员工薪酬激励的艺术一、薪酬概述 一、薪酬概述 薪酬概念 薪酬系统的基本功能 　　　（1）吸引 （2）保留 （3）激励 薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬 外在报酬与内在报酬外在报酬与内在报酬外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式 。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳 内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等。影响薪酬水平的主要因素影响薪酬水平的主要因素建立合理薪酬系统的原则建立合理薪酬系统的原则　　（1）公平性 （2）竞争性 （3）经济性 （4）激励性 （5）合法性二、四种薪酬模式二、四种薪酬模式以岗位为基础的薪酬体系 　根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构常采用传统工资结构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别所对应的工资浮动范围不大。 主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作物比较固定的岗位。如管理人员、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等。null以能力为基础的薪酬体系 根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几甚至二、三十几个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大。 适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。如研发岗位、技术岗位、技术要求高的技术工人岗位等。 null以绩效为基础的薪酬体系 根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。它更多是强调工作的产出。 适应于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。如营销岗位、工作产出能量化的生产岗位等。 null以市场供求为基础的薪酬体系 根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬。 适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。三、岗位工资设计三、岗位工资设计岗位评估 要素计点法 海氏评价系统 结构设计 等级数量设计 级差设计 等级幅度设计 重叠幅度 综合调整 标准设计 根据市场薪酬水平与企业薪酬水平定位确定 根据企业岗位工资总额确定 四、可变薪酬设计四、可变薪酬设计销售提成 计件工资 年薪制五、员工福利五、员工福利员工福利的特点和作用 特点：补偿性、均等性、补充性、集体性 作用：激励员工的重要手段，有利于满足员工的生存和安全需要，增加职业安全感，增强员工的忠诚感。 福利的构成 经济性福利 非经济性福利 各类保险 福利制度的设计 发展趋势：选择性福利政策，个人帐户总额，选择福利项目 六、员工薪酬激励的艺术六、员工薪酬激励的艺术在薪酬构成上增强激励性因素 设计适合员工需要的福利项目 在薪酬支付上注意技巧 选用具有激励性的计酬方式 重视对团队的激励 善用股票奖励形式 厚待高层员工null The end （第七章）第八章 培训与开发 第八章 培训与开发 一、培训机理 二、培训方法 三、员工分类培训 四、员工培训与开发中的五大误区 五、培训方案设计、实施及评估 六、培训开发与学习型组织的构建一、培训机理一、培训机理企业员工的培训与开发（简称培训）是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、有系统的各种努力。 机理： 培训是一种重要的人力资本投资形式 培训是有效的激励手段 培训是一种高效的沟通方式 培训是一种支持企业可持续发展的有效机制二、培训方法二、培训方法1.员工培训中的两种学习方式 代理性学习 亲验性学习2.培训的基本方法2.培训的基本方法案例教学法 情景模拟法 游戏法 讲座法 专题研讨会 访问参观法 课堂讲授法 实地培训方法 虚拟化培训方法3.针对员工某项特殊能力的培训方法3.针对员工某项特殊能力的培训方法（1）创造力开发的培训方法 头脑风暴法 假想构成法 关键词分析法 （2）沟通能力的培训方法 敏感性训练法 面谈沟通训练法 （3）心理素质训练的方法 （4）综合培训法 拓展训练法 魔鬼训练法三、员工分类培训三、员工分类培训新员工工作能力的开发新员工工作能力的开发安排有挑战性的工作 在招聘时提供现实的未来工作展望 对新员工严格要求 向新员工提供阶段性的工作轮换和职业道路 建立以职业发展为导向的工作绩效评价 鼓励新员工进行职业规划活动nullnull2. 管理人员的培训 3.科技人员的培训 4.操作人员的培训四、员工培训与开发中的五大误区四、员工培训与开发中的五大误区新进员工自然而然会胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度五、培训方案设计、实施及评估五、培训方案设计、实施及评估1. 培训需求分析 组织分析：公司在经营战略、可用的培训资源以及培训结果的应用方面是否需要培训 人员分析：员工需要进行培训往往产生于几个方面：业绩不良（知识或能力的不足、工作态度还是工作设计本身）、转岗、新技术需要。 任务分析：明确员工需要完成哪些方面的重要任务；为帮助其任务的完成，应当强调哪方面达到知识、技能以及行为 2.制定培训计划2.制定培训计划确定培训目标 安排培训课程及进度表 设计培训方式与方法 培训经费预算 制定培训控制措施 3.培训组织与实施3.培训组织与实施培训组织单位的确定 培训媒体的选择 培训课程设计 培训师选择 培训地点及培训室的选择 培训室的布置4.培训评估4.培训评估评价的作用 （1）决定是否应在整个组织内继续进行培训； （2）对培训进行改进 评估标准： 反应（受训者的印象）；学习（培训前后知识及技能的变化）；行为；成果 评估方法： 问卷法；测试法；绩效法；经营测定评估方法。 六、培训开发与学习型组织的构建六、培训开发与学习型组织的构建学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 null学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界变化相互推动、引导和发展 ——知识更新和终身学习的必然需要null学习型组织的五项修炼 自我超越（Personal Mastery） 改善心智模式（Improving Mental Models） 建立共同愿景（Building Shared Vision） 团体学习（Team Learning） 系统思考（Systems Thinking）null The end （第八章）第九章　职业开发第九章　职业开发一、职业与职业规划 二、职业选择理论 三、员工职业开发一、职业与职业规划一、职业与职业规划1.职业生涯：一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。 2.职业发展规划是指规划者对每个员工职业选择的可能性、制约因素、发展方向、发展内容与发展结果，进行认真分析与规划的过程，包括组织规划和个人规划两种形式。3.职业规划在人力资源开发中的作用3.职业规划在人力资源开发中的作用把个人发展与组织发展需要联系在一起 让员工个人适性发展 在满足中留住更多的人才4.职业发展理论4.职业发展理论萨柏的职业发展理论 施恩的职业发展理论 格林豪斯的职业发展理论 当代职业发展理论职业发展阶段：职业发展阶段：（1）探索期（25岁以下） （2）建立期（25~35岁） （3）职业中期（35~50岁） （4）职业后期（50~70岁） （5）衰退期（70岁以上）二、职业选择理论二、职业选择理论帕森斯的人业匹配论 霍兰德的人业互择理论 佛隆的择业动机理论三、员工职业开发三、员工职业开发1.职业工作能力的开发 不断学习，深化实际职业能力 抓住机遇，获取新能力 掌握进行自我分析和发展完善自我的技巧 2.自我职业开发 树立自我职业开发的正确态度 创造条件，促进自我职业发展 重视职业开发策略null The end （第九章）