项目的沟通管理

nullnull第十章 项目的沟通管理null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录null我说我恨你就真的恨你吗？ 我说我爱你就真的爱你吗？ 我真的搞不懂！9.1 沟通的概念9.1 沟通的概念在《项目的人力资源管理》一章中，我们已经谈到，项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。 因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。 而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。 任何项目管理的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。 沟通的概念沟通的概念交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人。 没有信息的交互，就没有思想的沟通，也就没有管理。信息不通几乎是每个失败的软件项目最普遍存在的老毛病，项目越复杂，其沟通越是困难。 沟通：如果说交互是信息的送达，而沟通则是通过信息交互，达到发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接受方认同，或相互交流后达到共识的过程。从这个意义上说，前者，我们可以称之为交互，而后者，才真正是沟“通”。或者说，沟通是交互和沟通二个相互交织在一起的过程。 沟通的概念沟通的概念因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 从沟通的二层含义出发，我们讨论沟通问题，实际上是讨论信息准确送达与充分交互的方式，以及有效获得沟通以达成共识的技巧二个方面。信息交互是过程，达到沟通是目的。但是由于一般把这个二层结构的过程都称之为沟通，因此，在本章中，除非特别需要，一般我们也并不再严格地区分交互和沟通。 项目经理由于在项目组和项目实施过程中，担负着核心的职责，承担着枢纽的作用，因此，项目经理在项目沟通中，具有举足轻重的地位，必须重视项目的沟通管理。       沟通的概念 为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。沟通的概念信息的构成信息的构成事实 客观存在 情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法 观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法信息传播的过程信息传播的过程发 信 者编 码通 道译 码接 信 者null 决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息 时间是否恰当 确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?沟通的难点—有效的信息发送null  谁该接受信息？ 先获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？ 地点是否合适 不被干扰 Who?Where?沟通的难点—有效的信息发送nullnull他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”交流互动交流互动举出自己在这方面的例子交流互动交流互动信息渠道信息渠道请各位画出你工作中的信息网络。null双 向 沟 通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问项目经理的沟通的方向项目经理的沟通的方向沟通的类型沟通的类型人际沟通 组织沟通沟通方式方法沟通方式方法正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 null沟 通 的方式方法null 注 意 说 话 的 语 气 （ ） 你 在 说 什 么 （ ） 你 是 怎 么 说 的 （ ） 你 的 身 体 语 言 一句话可以使人笑 一句话可以使人跳 7％38％55％null非言语性信息沟通渠道 ——传递思想、情感IT技术专业人员的沟通IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通 有时是文字的 对同伴的谈话仔细的听，并做出反映 要做演讲 表达和沟通能力也是晋升的条件 有效沟通的障碍有效沟通的障碍组织的沟通障碍 个人的沟通障碍 个性因素所引起的障碍 知识、经验水平的差距所导致的障碍 知觉的因素所造成的障碍 对信息的态度不同所造成的障碍 相互不信任所产生的障碍 沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍 理解上的、个人选择偏差所造成的障碍 信息量过大造成的遗漏 沟通前做一些准备沟通前做一些准备沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众信息传递者沟通时明确：信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系信息接收者沟通时：信息接收者沟通时：密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系信息传递者、接收者沟通时：信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉项目经理应该具有以下几种交流技能？项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？沟通的重要性沟通的重要性决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录沟通管理的概念沟通管理的概念按照PMBOK的定义： 项目沟通管理就是： 要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。项目沟通管理的过程项目沟通管理的过程沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。 信息发送--使需要的信息及时发送给项目干系人。 绩效报告--收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。 管理收尾--产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。 　　 过程一—沟通计划编制过程一—沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求： 谁需要什么信息； 什么时候需要； 怎么获得。 虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 　　 项目沟通计划的内容项目沟通计划的内容 项目状态报告/沟通协调管理 1、定期的（月）计划报告制度 2、定期的（周）进度报告制度 3、不定期的协调会制度 4、固定的协调联系人 沟通练习沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、 、探查和鼓励的技能 参加者：甲、乙、丙 甲方：谈论个人的一个实际问题 乙方：倾听并提出意见 丙方：观察，为乙方提供指导， 并为双方提供反馈信息过程二—信息发送过程二—信息发送信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。 　 信息发送的形式信息发送的形式会见 演讲 会议 谈判 调查会见步骤会见步骤确定目的 制定计划 选择合适场所 为会见做准备 进行会见 判断分析会见结果成功的会见成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！演讲演讲演讲步骤演讲步骤确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验演讲时间安排演讲时间安排10% 20% 40% 20% 10%开场白、引入主题、阐述主题、 综合、结尾演讲技能演讲技能语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答 会议会议会议失败的原因会议失败的原因组织不当 理解不透 备忘录有误 议程安排不当 主持人原因主持人责任主持人责任会前 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料 会间 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 会后 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果员责任记录员责任会前 检查会场情况、会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备 会间 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束 会后 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录会议成员责任会议成员责任会前 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用 会间 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 会后 努力完成会议安排的各项任务谈判谈判与谈判有关的问题与谈判有关的问题谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为null过程三— 绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果 工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术 绩效报告的输出：绩效报告、变更请求 null过程四—管理收尾管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。 管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。 管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。 输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。 工具和技术：绩效报告的工具。 输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。 项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录梳理项目的沟通渠道 梳理项目的沟通渠道 项目管理模式与责权关系 项目经理与职能部门管理者之间的责权关系 项目经理与项目组成员之间的责权关系 外部流程与接口界面 流程与接口约定 接口关系 项目组的内部结构 null培养协作精神 培养协作精神 有一个共同的目标 体认他人的价值 学会在相互配合中工作 自觉地维护团队的团结 提高自身的职业素质提高自身的职业素质 态度 知识 技巧 学会在团队内沟通学会在团队内沟通步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施步 骤 一 ：事 前 准 备步 骤 一 ：事 前 准 备 设定沟通目标 做好情绪和体力上 的准备步 骤 二 ：确 认 需 求步 骤 二 ：确 认 需 求 第一步：有效提问 第二步：积极聆听 第三步：及时确认问 题 的 类 型问 题 的 类 型 开放式问题 封闭式问题问 题 举 例问 题 举 例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的 哪些方面？会议是如何结束的？自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底 null聆 听 的 原 则 适应讲话者的风格  眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人 理解  鼓励他人表达自己  聆听全部信息  表现出有兴趣聆听步 骤 三 ：阐 述 观 点步 骤 三 ：阐 述 观 点 阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法 信息转化 描述特点(Features) 转化作用(Advantages) 强调利益(Benefits) 步骤四：处理异议步骤四：处理异议1．忽视法 （刺耳的声音只当没听见） 2．转化法 （把坏话当补药吃） 3．太极法 （不跟你认真） 4．询问法 （ 搞清真实的意图） 5．是的----如果（设身处地与换位思考） 步 骤 五 ：达 成 协 议步 骤 五 ：达 成 协 议 感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报 赞美 庆祝步 骤 六 ：共 同 实 施步 骤 六 ：共 同 实 施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通人际风格沟通人际风格沟通 支配型和蔼型表现型分析型null工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图null工作方式... 果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划. 支配型null工作方式 ...合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 和 蔼 型null工作方式 ...外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 表 达 型null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录null接近客户的技巧（推销员） 接近客户的三十秒,决定了推销的成败null 第一印象 我们永远没有第二次机会！七秒钟！会见客户的商务礼仪会见客户的商务礼仪 相互介绍 互换名片 握手 出行、乘坐交通工具的礼仪 合理运用肢体语言 向对方展现你的 职业表现介绍的礼节介绍的礼节先介绍位卑者给位尊者 晚辈给长辈 自己公司的同事给别家公司的同事 公司同事给客户 非官方人士给官方人士 本国同事给外国同事交换名片的礼仪交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。 有上司在场，应在上司与对方交换名片之后，方才出示自己的名片。 如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片。 双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认。 不要在收到的名片上记录与之无关的信息。 握手的礼节握手的礼节何时要握手？？？（持续时间、力量大小） 遇见认识人 与别人道别 某人进入你的办公室或离开时 被相互介绍时 安慰某人时 注意：与女士见面时，一定要女士主动伸手才可握手！ 出行、乘坐交通工具的的礼仪出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序 主人开车时的座位次序 乘火车时的座位次序 乘坐电梯时的礼仪 常用的接近话语的要点 常用的接近话语的要点 获取客户好感的六大法则 获取客户好感的六大法则 给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题 利用小赠品赢得准客户的好感 项目经理的期望 项目经理的期望 不要指望去改变用户 改变自己： 绝大多数用户还是讲道理的 为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责任 对项目应有足够的重视、配备必要的资源 不要抱有“能把责任推给用户”的幻想用户的期望 用户的期望 诚实 精通业务 愿意合作 乐于沟通 有效率 能解决问题 不回避问题 null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录高级管理层的期望 高级管理层的期望 诚实 做事果断 掌握专业技术 工作出色 对项目做出承诺 乐于沟通 项目经理对高级管理层的期望项目经理对高级管理层的期望指导和方向 自治权 提供支持 做出承诺 期望的交汇 合作共事 null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录冲突与冲突管理的概念 冲突与冲突管理的概念 冲突的社会学定义 台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。” 西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。” 台湾国民教育行政学学者张德锐教授将冲突定义如下：“冲突系指个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为之不同，而产生矛盾和对立的互动历程。” 冲突与冲突管理的概念 冲突与冲突管理的概念 冲突的社会学定义 台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。” 西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。” 台湾国民教育行政学学者张德锐教授将冲突定义如下：“冲突系指个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为之不同，而产生矛盾和对立的互动历程。” 冲突与冲突管理的概念 冲突与冲突管理的概念 冲突管理 在早期的观念里，认为冲突完全都是不好的，冲突被视为带有负面的意涵，与暴力、非理性的等字眼是同样的，依此观念，所谓的冲突管理就等于是使用一切方法避免冲突的产生，或是减低冲突发生后的破坏性。 现今的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此冲突管理在今日，就并不只是一味地防范。 冲突管理的定义是： 通过一套设计严谨的计划和，对“两个或两个以上个人或团体因目标、认知、情绪和行为之不同”所造成的对立状态进行控制，消除因冲突的消极面，而产生的破坏性，利用冲突的积极面，把冲突的对立状态，转化为能为个人或组织带来进步及其它正面效益的活动。 引发冲突的因素分析 引发冲突的因素分析 冲突的性质和影响 项目干系人之间的冲突因素 冲突中的个人因素 项目组内冲突的易发性 项目组成员知识、经历差异越大，发生冲突的可能性越大； 项目经理的综合权威越小，项目组内、特别是与项目经理发生冲突的可能性越大； 项目组成员对项目目标了解越少、责任越模糊，冲突越易发生； 项目组成员交流含糊不清，冲突容易发生； 冲突的化解与处理冲突的化解与处理查清冲突的具体原因。 公平原则 选择处理的策略 尽量采用双赢原则 冲突的管理与防范冲突的管理与防范1． 亲自解决争端 2． 鼓励坦率的情感表达 3． 确立准则、职务示范和劝导 4． 利用冲突的意识 5． 抑制和控制潜在冲突 null10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析第十章 • 目录沟通永无止境沟通永无止境本章小结与学习要点本章小结与学习要点项目沟通过程：沟通计划、信息发送、绩效报告、管理收尾 项目沟通模型：渠道、发送与接收者、解码 项目经理在沟通中的作用：中心位置 沟通方式：正式/非正式、书面/其他 绩效报告包括：收集和发送状态信息，状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要部分。 管理收尾：生成、收集与发送相应信息是项目和阶段完成。用户接收产品，组织建立档案、完成教训报告。 沟通改善的方法：冲突管理技巧和沟通技能。 团队沟通的6点措施 管理风格 问题问题需要很多谈判技巧的三种项目情形是：  A.与职能经理一起，确保项目可以使用资源；向项目队伍成员提供执行绩效评估报告；制定WBS、B.制定WBS，确定主进度计划和管理项目变更、C.使用分包商，制定项目范围说明书，项目开始後管理变更、D.确保上级管理层支持项目，与职能经理一起工作，建立项目队伍。 作为一个项目沟通管理过程，管理收尾是由项目结果核实和归档，客户正式验收项目产品等组成。管理收尾活动产生的输出由以下组成：  A.项目档案，正式验收和教训、B.变更请求，项目记录和教训、C.教训，执行绩效报告和变更请求、D.沟通管理计划，变更请求和项目档案 null谢谢！谢谢！ Keep Connecting In The Future