大众点评网：口碑经济实践版

大众点评网：口碑经济实践版 来源： 新财富 发布时间： 2008年10月23日 10:20 作者： 陈福 关键词： 新财富;大众点评网;口碑经济 基于口碑相传的生活消费类点评网站，在web2.0时代正四处开花，但是，或因人气不足、点评信息有限，或因点评对象所属商户的强势，能够同时影响消费者和商户两端的并不多。大众点评网是其中的领跑者之一。以餐饮为点评对象的大众点评网，在事件性营销、培育核心用户和全面社区化策略下，迅速聚拢人气，构建了内容较丰富的餐饮口碑信息库，并借此成为国内最具影响力的第三方餐饮评鉴机构，有效巩固了对消费者和商户的影响力，从而形成了多样化的盈利模式。当然，成败皆人气，目前，后继者的同质化竞争、业务扩展与专注主业之间的困局，正对大众点评网形成分流人气的威胁。 　　进一步研究发现，点评类网站的经营轨迹可以分为五个基本步骤：第一步，确立以生活消费内容为点评对象；第二步，构建大众参与的网站架构，树立独立形象；第三步，宣传推广，汇聚人气；第四步，网聚用户点评，依托口碑的力量，培育影响消费者和被点评对象所属商户的能力；第五步，线上线下盈利。透过大众点评网，我们希望理顺点评类网站商业模式的范式，为相关创业者提供有裨益的思考和启迪。 　　近年来，基于口碑相传的生活消费类点评网站风起云涌，快速发展且频频获得风投的青睐。大众点评网（www.dianping.com）就是其中的领先者。2006年5月，大众点评网完成首轮融资，融资金额200万美元；2007年9月，获得第二轮融资，融资规模1000-3000万美元之间；公司还在2008年底或2009年初进行第三轮融资。 　　风险资金看中的是大众点评网独特的商业模式—以餐饮点评为切入口，以大众参与为核心理念，以用户点评为主要信息来源，通过网聚口碑的形式打造了强大且不断丰富的餐饮信息库，进而成为国内具影响力的餐饮评鉴机构，并在此基础上，挖掘线上线下的商业价值链。 　　网聚口碑，晋身餐饮评鉴 　　以餐饮为点评对象 　　作为点评类网站先行者的大众点评网，其创办带有偶然的成分。2003年初，在海外学习工作多年的张涛回国创业。作为酷爱美食的上海人，张涛发现，虽然各种餐馆琳琅满目，但选择起来却非常困难，因为没有相关评论信息来源，很难判断各餐馆的优劣，而在欧美，都有点评饮食的书籍定期出版。张涛说：“中国是个美食之国，但缺乏一个比较好、比较受消费者认可的美食评鉴品牌，法国有《米其林餐厅》，美国有《查氏餐馆评鉴》，我们希望建立一个品牌，通过这个品牌，把更多优秀餐饮业、餐厅介绍给广大消费者，也让广大消费者了解更多这方面的信息。” 　　继大众点评网之后，各类点评网站四处开花，如口碑网、豆瓣网、汽车点评网、老师点评网、旅游点评网、手机点评网等。该类网站存在一个共同点，都以贴近日常生活的消费内容为点评的对象，如餐饮、购物、旅游、数码产品、汽车、书籍、音乐、电影等，这样设计的考虑在于：贴近日常生活的消费内容具有较大的群众基础，容易吸引网友的眼球，容易聚拢人气、带来流量；同时，消费类商家具有相对分散的特点，便于网站对其形成影响力，从而构建盈利的基础。 　　当然，即便大致范畴相同，细微的差别也会带来迥异的结果。以餐饮点评为例，它涉及了人类最原始的吃的需求，理论上具有最广泛的群众基础，同时，对于都市白领而言，共享美食是工作和生活的重要内容之一，不仅网友参与的热情高，而且具有很强的持续性，另外，餐饮行业的分散特性，为其盈利提供了基础。而以汽车、旅游点评为例，因消费金额较高，参与者的数量相对较少，且参与的持续性相对不足，因此人气的聚拢相对困难，另外，汽车和旅游行业相对集中，点评网站很难在博弈中取得强势，盈利也就更为困难。 　　构建大众参与的网站架构 　　与传统的门户网站相比，大众参与是点评类网站的一大特点，信息主要来源于用户点评，这是其低成本运营的根本原因。 　　大众点评网的定位是：大众参与的第三方餐饮信息分享平台，服务的价值诉求是在信息不对称环境下提供相对准确客观的餐饮信息。基于此，大众点评网以用户点评作为餐饮信息的主要来源。比较而言，《查氏餐馆评鉴》的信息来源于问卷调查，《米其林餐厅指南》来源于专家点评，前者的弊端是来源不精确且具有随机性，后者的弊端则是运作成本高昂且屏蔽了大众需求。大众点评网借鉴了亚马逊网站由网友评论书籍的做法，权衡《查氏餐馆评鉴》和《米其林餐厅指南》的利弊，确立以网络为媒介、以用户点评为餐饮信息的主要来源。其次，鼓励大众参与、网聚口碑。在大众点评网上，每个餐馆都有一块专属留言板，用户可以跟贴留言，进行点评。同时，用户也可以自行添加餐馆，为餐馆“开户”，建立新的留言板。再次，引导、增强信息的有效性。为了使这些点评具备“导向性”，网站要求用户在发表点评的同时必须对餐馆的“口味、环境、服务”等特点进行评论，还设置了人均消费、喜爱程度、推荐菜、交通停车等可填项目，注重信息的实用性。 　　独立客观是点评类网站的另一大特点。点评类网站具有影响消费的功能，信息是否准确客观直接关系到用户的使用体验，信息失真将给网站带来致命打击。因此，独立性是点评类网站的命脉。为了标榜独立性，所有的点评类网站均未敢贸然引入广告，这也是此类网站当前盈利状况不佳的重要原因。 　　为保持独立性，大众点评网一是不发布任何文字或图片广告；二是严禁餐馆自己开户或自吹自擂，一经发现，永封ID；三是倡导用户在真实消费后点评，拒绝想象点评。张涛认为，点评类网站在网友心目中具有足够公信力，才能借助互动达到人气的提升。 　　大众点评网把所有的留言板按美食排行、热门商区、热门菜系和热门菜等关键词进行分类，鼓励大众点评，保持中立客观。虽然创办之初，大众点评网只是一个简单的留言板集合网，或更似一个BBS，但是，在清晰的市场定位下，其首创的点评模式基本成型。 　　宣传推广、网聚人气 　　对于网站而言，商业模式成功运作的基础是拥有一定的人气和流量。那么，点评类网站如何在汗牛充栋的网站中脱颖而出、获得人气？传统意义上，为聚拢人气、获得流量，广告是最常用也是最有效的宣传方法，早期的门户网站、前期的电子商务网站和近期的网络游戏网站无不如此。当然，广告宣传的弊端也是显而易见的，不仅需要投入不菲的资金，而且在信息爆炸的今天，其实施的成本日益增高、效果日益递减。 　　另外，广告也是点评类网站不能承受之重。据了解，这类网站初始投入普遍在数万元。那么，如何做到低成本推广呢？大众点评网的做法具有一定的代表性，即事件性营销、培育核心用户和全面社区化。 　　事件性营销。事件性营销是点评类网站初创期推广效果最理想的方法。所谓事件性营销，是指借助或策划某一个焦点事件，通过网友的互动、关注，并借助网络迅速传播出去，以引起更为广泛的关注，扩大影响力。事件性营销的最高境界是持久、隐蔽和“润物细无声”。大众点评网利用数起“餐厅起诉网友恶意谩骂”事件，基本达到推广自身的目的。 　　2003年6月，大众点评网的注册用户分别对上海孔家花园、鸿运楼酒楼等餐馆发表了带有侮辱性质的点评，引发了数起名誉侵权诉讼。作为第二被告的大众点评网选择高调应诉。鉴于此案为国内首例第三方评议名誉侵权案，缺乏具体的法律条文，且一审判决后相关方提请上诉，案件经历了漫长的诉讼期，直至2006年6月诉讼才得以终结。 　　在整个诉讼期间，沪上媒体对此给予了充分报道，中央电视台《今日说法》栏目还特别就此案制作了一期节目《陌生人的责骂》。虽然最后的判决是大众点评网败诉，但“连续30天在网站上发布道歉声明，并赔偿相应经济损失1340元”的代价，对于所起到的宣传效果，显然微不足道。而经此诉讼，大众点评网的知名度得到了提升，随之而来的是网站的人气和流量得到提升。据网站负责商务拓展的副总裁龙伟介绍，大众点评网自创立至2006年初的3年时间内，网站的注册会员人数快速增长，截至2006年初，注册会员超过100万。 　　培育核心用户。经验表明，互动性网站的所有用户中，只有20%的用户有点评的喜好与欲望，剩余的80%则是潜水者，但20%用户的点评质量与数量又影响着80%的用户的使用体验。因此，培育20%的核心用户至关重要。 　　为了培育核心用户，大众点评网主要采取精神激励的方式，即根据用户点评的数量（点评数和回应数）和质量（鲜花数）排列，推出各地食神榜，一批注册用户成为各地钻石级食神。网上的荣誉不仅让各食神得到极大的心理满足，同时还带来线下实实在在的尊荣。随着大众点评网影响力加大，邀请一些“食神”前去免费品尝成为越来越多新饭馆开业时的必走程序。 　　事实证明，核心用户对大众点评网的贡献远不止带动了人气。大批忠实的核心用户，有利于其构筑无形的竞争壁垒，形成核心竞争力。 　　全面社区化。随着web2.0的发展，社区日益成为网民社交、娱乐、学习的平台，国内外社区化的网站如腾讯、Facebook和Myspace等取得成功。在《维基经济学》前序中，作者更是直截了当地指出：“失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区。” 　　大众点评网为广大食客提供社交平台：一是以“部落”的形式将社区内的各个帖子按主题分类，用户可以根据兴趣爱好加入相应的部落，通过发帖和跟帖的方式交流沟通，为用户提供虚拟的社交平台；二是以“活动召集”方式，征集志同道合的网友，一起“腐败”，通过线上线下互动的形式，为用户提供真实的社交平台。 　　全面社区化增强了大众点评网对用户的粘性，更延长了用户在线时间。衡量网站价值的众多因素中，用户平均在线时间通常被引以重视。未社区化之前，大众点评网作为信息平台，用户在线停留的时间较短，搜索到满意的餐馆信息后，往往就退出了网站，这导致网站的点击量虽大，但流量不够。而全面社区化，有效地改善了这一状况。 　　在上述策略的共同作用下，大众点评网迅速聚拢了人气，注册用户规模不断增长，目前已超过200万。 　　利用口碑提升评鉴的影响力 　　点评类网站的快速发展，吸引了风险资金的青睐（表1）。据报道，大众点评网的首轮融资于2006年5月完成，投资方为红杉资本，融资额为200万美元；2007年9月，完成第二轮融资，投资方包括红杉资本在内的数家机构，融资规模在1000-3000万美元之间；公司还计划在2008年底或2009年初完成第三轮融资。 在风险资金进入后，大众点评网加速了地理边界的扩张。在完成一线城市的布局后，开始了对国内主要二三线城市的渗透，目前覆盖城市已接近300个。同时，还在业务边界上进行尝试，大众点评网将餐饮点评模式复制到购物、休闲娱乐、生活服务等全城市消费领域。 　　在扩张过程中，大众点评网轻资产、可复制和低成本的特点得到了充分体现。轻资产往往是新经济模式的共同特征。可复制的特点在于，拓宽边界上，大众点评网只要将成功的做法复制到新的网络端口或页面链接。低成本特点表现在，从内容的产生到更新，全由用户自发完成，大众点评网所要做的，仅仅是将用户提供的内容按照客观性要求进行过滤，网站的运作和维护成本非常低廉。 　　随着边界的拓展，大众点评网的流量迅速提升。2007年大众点评网的流量是2006年的3倍，用户点评数量也迅猛增加。目前，大众点评网有用户点评的餐饮商户超过30万家，并且信息量和覆盖范围还在不断地增长和更新；已有点评量超过300万份，每月超过750万次独立用户登录、浏览量逾6000万次（表2）。“在北京、上海、广州等城市，我们已经基本上接管了都市白领们的味觉神经。”张涛笑言。 点评信息的不断丰富，为大众点评网成就国内最具影响力的餐饮评鉴机构奠定了基础。一方面，大众点评网将用户点评信息汇总，形成了一个不断丰富的口碑库，成为能够影响餐饮消费的信息源，以致在大众点评网上有良好口碑的餐厅人多客满，而口碑较差的则人少客稀。另一方面，效仿《米其林餐厅指南》和《查氏餐馆评鉴》，大众点评网对用户点评信息进行编辑，以纸质或电子的形式定期出版各地版本的餐饮指南，同时，就餐饮市场的整体状况以及消费者对餐饮消费的需求和特点发布专业分析报告，从而极大地提升了评鉴的影响力。 　　事实上，具备影响消费者和商户的能力，是点评类网站盈利的本质，大众点评网因其餐饮评鉴影响力的提升，上述能力正逐步加强，也为其盈利奠定了基础。 　　依托评鉴的影响力，构建多样化的盈利模式 　　盈利模式是商业模式的核心，任何商业模式的优劣评判，最终都需要通过盈利状况来验证。互联网企业中，常见的盈利模式有三种，上游企业或商家付费模式、下游用户付费模式、佣金模式（表3）。点评类网站中，或因人气不足，点评信息有限，或因点评对象所属商户的强势，能够同时具备影响消费者和商户的网站不多。然而，大众点评网依托评鉴的影响力，构建了多样化的盈利模式。 佣金模式 　　佣金收入是大众点评网目前的主要营收来源。 　　一方面，大众点评网为餐馆提供了有效的口碑宣传载体。随着餐饮业的竞争日趋激烈，商家对于宣传的重视度日益提升，然而受地域、规模等限制，往往缺乏有效的宣传载体，网络餐饮业便应运而生。大众点评网汇聚的点评信息，对于众多“好则褒之”餐馆来说，是一个低成本、辐射广的口碑载体。另一方面，口碑带来消费力。大众点评网的社区化，能够将分散的用户汇集起来，变成有消费力的团队。基于此，大众点评网在与相对分散的餐饮企业博弈中，形成了影响力。 　　具备影响力后，大众点评网在用户与餐馆之间搭建起消费平台，佣金模式得以实现。大众点评网通过积分卡（会员卡）实现佣金的收取：第一步，签约餐馆，达成合作意向。第二步，持卡消费。用户注册后，可以免费申请积分卡，用户凭积分卡到签约餐馆用餐可享优惠并获积分，积分可折算现金、礼品或折扣。第三步，收取佣金。大众点评网按照持卡用户的实际消费额的一定比例，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。大众点评网收取的佣金率为实际消费额的2-5%左右，并据媒体报道，2007年人气最高的前5家餐馆中，其中一家给大众点评网的佣金超过100万元。 　　下游用户付费模式 　　得益于不断丰富的餐馆信息，大众点评网的无线增值业务和数据库营销业务应运而生。 　　大众点评网的无线增值业务有二：一是作为内容提供商（CP），与中国移动、中国联通、中国电信、空中网、诺基亚、掌上通等渠道服务商（SP）合作，推出基于短信、WAP等无线技术平台的信息服务，为中国近5亿手机用户提供随时、随地、随身的餐馆等商户资讯；二是在GPS领域与新科电子展开合作，为汽车导航系统用户精确定位自己的美食目的地。 　　数据库营销业务是无心插柳之获。随着餐馆信息的不断填充和更新，大众点评网的数据库愈发庞大。目前已有食品类企业如李锦记，找到大众点评网，要求分享各地餐馆名、地址、电话、菜系、人均消费、简介等信息，从而将这些信息应用在其内部的销售系统，以便提高销售效率。 　　大众点评网的下游用户付费模式尚处于起步阶段，对盈利贡献非常有限，但是，由于该服务基于现成的信息库（数据库），提供服务的成本几乎为零，因此，随着服务规模的扩大，其对利润贡献的力度也可能随之上升。 　　上游企业或商家付费模式 　　上游企业或商家付费模式，即广告模式，是互联网企业的主要盈利方式。但如前所述，点评类网站对独立性的坚守，均未贸然引入广告。当然，随着广告模式的演进，点评类网站找到了广告与独立性之间的平衡。 　　目前，网络广告正由第一代的Banner广告向第二代的关键字广告和第三代的精准广告过渡。大众点评网的平衡之法是引入关键字广告和精准广告模式，为商户开展关键字搜索、电子优惠券、客户关系管理等多种营销推广。 　　大众点评网的关键字搜索类似于Google和百度，输入“菜系”、“商区”、“人均消费”等关键字后，会列出一长串符合条件的餐馆以及网友的评论，显示的先后顺序依据餐馆是否投放广告及投放规模而定。这一隐形的广告模式，并没有给用户的体验效果带来直接的负面影响，却拓宽了网站的营收渠道。 　　电子优惠券是大众点评网上的另一种隐形广告。餐馆为了广告宣传，在大众点评网上发布电子优惠券，由用户打印该券，实地消费时凭券享受优惠。电子优惠券是网站、餐馆、用户三方共赢的方式。据张涛介绍，电子优惠券模式推进情况良好，“上海一家规模很大的餐馆开新店，结果优惠券的打印量一个月达到5000多张”。 　　目前，有1000多家餐馆成为大众点评网精准广告的客户，预计每家为大众点评网贡献万元到几十万元不等的收入。在张涛看来，精准广告投放是大众点评网今后利润的主要来源。 　　2008年底实现盈利? 　　由于点评信息来自网友，因此点评类网站的运营成本普遍很低。就大众点评网而言，与利润增长点多样化相比，其成本支出比较单一，即线下运作成本。为实现佣金收入，在线下各地的营销活动所发生的支出，则是目前大众点评网的主要成本。随着全国主要城市站点的开通，以及在风险资金进入后的盈利压力下，大众点评网加大了线下营销的力度，导致短期内营业成本剧增。2007年，大众点评网营收规模虽超千万元，但仍处于亏损状况。 　　不过，大众点评网的盈利，或许只是时间的问题。一方面，相对成本支出，收入的实现具有一定的滞后性。另一方面，成本具有较强的刚性，而收入却可以有较大的弹性。根据“创新S型曲线扩散”理论，互联网公司发展初期需要一个漫长的用户规模和流量的积累，在起爆临界点以前，公司持续亏损，一旦用户规模和流量超过起爆临界点，公司将进入爆发式增长阶段，并逐步构筑起两大竞争壁垒：一是网络“传染效应”导致用户惯性“自增长”，形成“强者恒强、赢者通吃”的局面；二是边际变动成本趋近于零，产生巨大的成本优势，实现盈利的增长远快于营业收入的增长。 事实上，网站普遍遵循“起步—融资—烧钱—达到规模点—盈利”的发展轨迹。按张涛的预计，大众点评网2008年底将实现盈利。 　　综合对大众点评网的剖析，可以发现点评类网站商业模式的范式，其经营轨迹可以分为五个基本步骤（图1）：第一步，确立以生活消费内容为点评对象，这直接关系到后续运作的难易程度；第二步，构建大众参与的网站架构，树立独立形象，为网站的低成本运作奠定基础；第三步，宣传推广，汇聚人气，吸引用户的点评，获取不断丰富的点评信息；第四步，网聚用户点评，依托口碑的力量，通过改变消费和营销模式，培育影响消费者和被点评对象所属商户的能力；第五步，线上线下盈利，并通过盈利，进一步加强网站的宣传推广，使其运作达到良性循环。 面临四类风险考验 　　点评类网站最大的风险是人气流失，这直接关系点评信息的多寡与更新，并最终影响到网站的影响力。作为餐饮评鉴机构，大众点评网还面临评鉴结果权威性的考验。 　　同质化竞争是否分流人气？ 　　点评类网站商业模式的各环节，尤其是商业价值的挖掘，最核心的是人气。如果人气上升，网站的价值就提升，人气下降，价值就缩水。大众点评网凭借创新模式和先发优势，发展了一批核心用户，从而形成了领先地位。但是，在后继者增多且商业模式基本雷同的情况下，大众点评网保持领先地位的压力和成本必然加大。更为严重的是，加入阿里巴巴后获得流量支持的口碑网，实施“点评搬家，送淘宝现金红包”的策略，即以送淘宝现金红包方式吸引其他点评网站的用户将其点评搬到口碑网上。据媒体报道，该策略推出不久，就有超过4.6万条点评从其他点评网站搬到了口碑网。因此，大众点评网能否持续聚拢人气面临考验。 　　专注还是扩展？ 　　在风险资金进入后，大众点评网加快了地理和业务边界的扩展。但随着边界的扩大，专注还是扩展日益成为大众点评网不得不冷静思考的问题。一方面，将餐饮点评模式复制到购物、休闲娱乐、生活服务等领域后，并没有取得预期的人气，实际价值有限。原因在于，购物、休闲娱乐、生活服务的商户特征、用户需求点、目标用户群方面与餐饮有较大差别，由此引发的是不同的业务模式，而大众点评网并没有对应的产品调整。另一方面，大众点评网已扩展至约300个城市，并且还在进一步扩展中，这可能导致广而不专。业内人士已经注意到这一问题，并指出，大众点评网在做大的时候一定不要摊薄，至少在一些重点地区要纵深挖掘市场潜力，因为其面临的不仅是口碑网这样的同级别竞争对手，也面临区域内的“地头蛇”，如果广而不专，很可能被各种竞争对手蚕食。 　　然而，无论选择专注还是扩展，对大众点评网而言，都意味着较高的风险：如果集中在较小的边界内，可能会丧失市场；扩张到更广的区域，不仅要投入更多的资源，而且还可能承担网站价值被稀释摊薄的风险。 　　区域性特征下盈利是否可控？ 　　点评网的硬伤是显著的区域特征，深圳的用户显然很少会对上海餐馆的点评信息感兴趣。作为一个本地搜索网站，在一个城市做得再好，到了另一个城市，都需要重新建立社区、树立品牌。这是区域性网站发展的难点所在。张涛曾戏言：“如果我们是像豆瓣网那样在任何城市的内容都是一样的网站，我们的速度会比现在快五倍、十倍都不止。” 　　更为现实的是区域性特性下盈利是否可控。一方面，区域性特征考验大众点评网的营销能力和财力。佣金模式下，要跟商家合作，必须有一支全国性的线下销售队伍，这不仅是对营销能力的考验，更需要大量的资金支持。这一点，也是目前大众点评网营收超千万但仍亏损的直接原因。另一方面，为了加快线下营销进度，大众点评网除关键城市自主营销外，正考虑在二三级城市跟当地伙伴合作。该策略可能会快速提高大众点评网的营收规模，但盈利质量却存隐忧。 　　商业化运作与独立性的矛盾 　　大众点评网推出关键字广告和电子优惠券业务后，虽然没有对用户的消费体验带来直接的负面影响，但这种商业化的运作多少使其独立性受到威胁—花钱就能得到网站而非用户的优先推荐。引入广告，虽然能够带来可观的盈利贡献，缓解融资后的盈利压力，但这可能是短视的行为。 　　大众点评网的餐饮评鉴无论是评鉴、过程，还是评鉴结果的权威性，均未成熟，其品牌也未达到家喻户晓的程度，过早地引入广告形式，是否会对其品牌塑造产生不利影响，从而抑制长期利益的实现？事实上，《米其林餐厅指南》能够成为美食界的圣经，凭借的正是其长期未商业化运作的超然独立。因此，大众点评网引入广告，无论多么隐蔽，客观上会对其评鉴结果的客观性和权威性带来阴影，从而不利于长远发展。 　　另外，作为评鉴机构，只是呈现用户的点评信息在制度上显然是不够的，毕竟用户的点评信息过于分散和零碎，是否应当效仿《米其林餐厅指南》建立完整的评鉴并授予餐馆等级，值得大众点评网思考。 对于本文内容您有任何评论或补充,请发邮件至xincaifu@p5w.net。 　　网络餐饮业四类模式 　　餐饮业快速发展但市场集中度低 　　随着国民经济的快速发展和居民收入水平的不断提高，餐饮消费需求日益旺盛，营业额一直保持较强的增长势头。2001-2007年，中国餐饮行业零售额由4247亿元上升至12352亿元，年复合增长率达17%，远高于同期GDP的增速。同时，从历年餐饮业营业额占社会消费品零售总额比重上看，餐饮业得到了蓬勃发展。统计数据显示，自1991年至2007年，该指标由5.2%稳步上升至13.8%（图1）。事实上，在“民以食为天”的文化背景下，中国已成为世界上最大的餐饮市场。 与快速发展并存的特征是低市场集中度。由于餐饮业的进入门槛和经营风险较低，业内商户数量众多，目前，中国餐饮企业超过400万家。以2007年零售额12352亿元计算，平均每家企业的营业额仅约30万元。2001－2007中国餐饮百强企业营收规模虽由271亿元上升至近千亿元，但市场占有率仍较为低下，仅由2001年的6.38%提高至8.08%。以上数据表明，在长尾分布格局下，餐饮业不仅市场集中度低，而且极其分散。 　　快速发展和低集中度，为网络餐饮业提供了空间。快速发展不仅提升了行业的景气度，而且为相关配套行业的发展奠定了基础；而低集中度，则使业内竞争激烈且绝大多数企业缺乏宣传推广能力，为网络化服务创造了条件。借此，互联网凭借其广泛而快速的传播优势，为餐饮业搭建了有效的宣传推广平台，衍生了网络餐饮新业态。 　　四类模式 　　网络餐饮业是对围绕餐饮业、从事网络餐饮服务的企业的统称。2006年是中国网络餐饮年，一批企业的成功融资，使得网络餐饮市场被迅速催化，企业数量也爆发式地增长至数百家。按照网站的日常业务范围和习惯，可以大致归结为四种模式：门户网站模式、网络订餐模式、餐饮资讯模式和餐饮点评模式（表1）。 首先是以中国餐饮网和中国美食网为代表的门户网站模式。从商业模式的角度看，餐饮门户，通过提供餐饮产业的新闻资讯，获取点击，从而吸引商户的广告投放。但由于新闻资讯范围过窄，用户主要局限于餐饮从业人员，因此点击率不足，此类网站商业化运作难度较大。 　　其次是以饭桶网、订餐小秘书为代表的网络订餐模式。订餐模式是“传统经济＋互联网”，依附于传统餐饮业，以互联网为载体为用户提供服务。它们相当于餐饮业中介，代消费者向餐厅提供预订，在给餐厅带来客源的同时也给消费者提供折扣。订餐模式的盈利，主要来源于折扣形式的业务提成，导致此类网站推荐商户的公正性较差。 　　再次是以请客800网、咕嘟妈咪为代表的餐饮搜索模式。餐饮搜索模式提供的是站内搜索，因此该类网站建立了餐厅基本信息数据库，为用户提供查找搜索服务。该类网站的餐馆信息主要由商户自己提供，其盈利的主要来源是以信息刊登形式的广告收入，因此，该类网站信息的可靠性被用户质疑。 　　最后是以大众点评网、口碑网为代表的餐饮点评模式。点评模式以大众参与的用户点评为信息主要来源，本质上是第三方餐饮信息共享平台，相对保证了餐饮信息的客观性。该类网站开拓了更多样化的盈利模式，主要有业务提成和广告收入，当然，与前述模式相比，该模式的广告收入更具隐蔽性。   　　美食圣经遭遇模式挑战 　　《米其林餐厅指南》身陷盈利怪圈 　　《米其林餐厅指南》，美食界的圣经，百年来多少饕客为它一掷千金，只要挂上星级名号，就是美味的保证。但随着国际化运作的深入，高成本、文化差异、评鉴速度缓慢等问题暴露出《米其林餐厅指南》运营模式的弱点，对其美食圣经的地位产生了不小的挑战。 　　美食圣经: 给餐厅和主厨评高低 　　《米其林餐厅指南》是一本红色、硬皮的书，道林纸张，长方形版式，第一版诞生于1900年的法国，108年后的今天，出版方发行了涉及22个国家的27本指南，有的版本仅一两百页，最厚的是法国版，几千页。如今，这套红册子已成为不少饕客们案头必备的刊物，其地位如圣经般权威。 　　《米其林餐厅指南》的诞生与轮胎有不解之缘。为了推销轮胎产品，米其林公司的两位创始人安德烈·米其林和爱德华·米其林想出奇招：宣传和推广汽车旅游。作为配套，两位创始人将汽车旅游中必不可少的信息，如火车站、加油站、修车站、邮局、电报站、餐厅等可以补给和救援旅行者的信息，编辑成册，推出首版《米其林指南》（后来分化成《米其林旅游指南》和《米其林餐厅指南》两个版本），以免费方式赠送给购买米其林轮胎车主。首版发行仅3.5万本，对餐厅也只是按照价格列出星级，而并非品质认定。“我们是做轮胎的，我们需要想办法卖轮胎，所以那时候重要的是提供车主使用的可能和条件，这本指南诞生的原因就是这么简单。”米其林家族的后人如此解释。 　　《米其林餐厅指南》历史上有两个重要的里程碑。第一个是标价出售。1920年，安德烈在一家修车厂看到自己精心印编的指南竟然被拿来垫东西，大失所望的他决定结束免费赠送，转而标价出售这本已经很受欢迎的小册子。标价出售的意义在于，《米其林餐厅指南》作为推销轮胎的工具的使命结束了，开始成为一个独立的品牌进入人们的视野。 　　第二个是星级评鉴制度的建立。今日美食界熟知的米其林星级评鉴制度，于1933年初具雏形，至1936年基本完善。评鉴制度中，米其林将优秀餐厅分为三等：一星、二星和三星。一星表示“值得停车一尝的好餐厅”，二星表示“一流的厨艺，提供极佳的食物和美酒搭配，值得绕道前往，但所费不菲”，三星表示“完美而登峰造极的厨艺，值得专程前往，可以享用手艺超绝的美食、精选的上佳佐餐酒、零缺点的服务和极雅致的用餐环境，但是要花一大笔钱”。星级评鉴制度的建立，开创了餐厅评鉴标准化的先河。 　　《米其林餐厅指南》始终坚持严格的评鉴标准，1936年法国仅有23家餐厅入选米其林三星，而至2007年，入选三星的也只有26家。 　　《米其林餐厅指南》的星级除了颁给餐厅外，也颁给厨师。按照评鉴制度，获得一星的餐厅或主厨，只要维持既有的水准，这颗星通常可以一直保留，但是二星或三星的餐厅或主厨，只要被发现一点疏忽就会被降等，特别是被评鉴为三星的餐厅或主厨，一定要经过多年的观察，年年维持在水准以上的表现，才有可能获得三颗星的评价。因此，三颗星不但象征了“绝对完美的美食”，更指“不会犯任何错误的餐厅或主厨”。三颗星也就成为了许多厨师毕生奋斗的终极目标。 　　对于餐厅和主厨而言，获得米其林星级，不单是巨大的荣誉，也是商业利益的象征。据估计，一颗星可以带来20-25%的营业额，反之亦然。借由米其林的肯定，再偏远荒凉的山村小镇，都不必担心没有客人远道来访。 　　正是基于荣誉和商业利益，许多餐厅和厨师被授予星级后压力倍增，更有甚者因为评鉴降等而自杀。1966年，Alain Zick因其餐厅从三星降为二星而自杀，成为第一个自杀的三星主厨。2003年，同样原因，Bernard Loiseau成为第二位自杀的三星主厨，轰动整个法国，将当时全球热议的伊拉克战争挤下头版头条。 　　如今，每年三月的第一个星期三出版的《米其林餐厅指南》吸引着全球餐饮界的关注，哪个厨师成了新的三星，哪家餐厅降了星，法国餐饮界的新趋势是什么等，都成为美食界的年度话题。 　　运作模式: 独立客观的评鉴 　　即便是在星级升降方面的暗箱操作，即便是从来不对评鉴结果作出解释，《米其林餐厅指南》仍被誉为美食界的圣经。这本指南缘何获得如此大的影响力？研究发现，独立客观的评鉴运作模式是关键：即在评鉴过程中，《米其林餐厅指南》保持超然独立，树立起良好的形象，同时，通过聘请美食密探的方式，形成客观的评鉴结果。 　　独立带来的良好形象 　　作为第三方评鉴，独立于任何利益相关方是树立公信力的基础。《米其林餐厅指南》能够在暗箱操作的评鉴过程中得到市场的认可，核心在于其在独立性方面树立了良好的形象。具体而言，该指南不接受任何形式的馈赠和广告。 　　每年只出一期的指南为这种超然的独立付出了巨大代价。一般而言，媒体或出版物的盈利主要甚至完全来源于广告，而《米其林餐厅指南》依赖于集团其他业务的资金支持，在80多年的时间里保持了独立性。时间的沉淀，使得《米其林餐厅指南》树立了良好的市场形象，被大众誉为“严肃和可靠”的刊物，在食客心中树立一个极高的形象。 　　美食密探保证客观性 　　评鉴结果的客观性是《米其林餐厅指南》获得成功的另一个关键。为客观真实地获取餐厅和厨师的信息，米其林独创的美食密探模式至今为人津津乐道。与其他餐厅指南采取调查问卷等方式相比，该指南雇佣了一批全职美食密探，在匿名拜访和不事先告知的情况下，以个人的方式吃遍各地的城市和乡村，从而掌握第一手资料。被聘请的美食密探要求一星期吃十几次，每次至少点三道菜和一瓶酒，然后写一份两页纸的完整报告进行评价，内容涉及各个方面。为了增强信息的客观性，一家餐厅有时要吃好几次才能填写报告。如果报告指出的餐厅是不错的，总部就会另派几位密探再次前往试吃观察，众密探一致认可后，该餐厅才有可能登上《米其林餐厅指南》。同时，为了避免美食密探和餐厅有不法的勾当，美食密探每年都要轮调评鉴的区域。 　　由于担心米其林美食密探的到访，法国的餐厅经理和主厨对于单身订位用餐的陌生人多半十分小心，一点都不敢怠慢，生怕不经意的疏忽带来荣誉的损毁。目前评鉴法国餐厅部分的密探约有70位，整个欧洲400位左右，作为工作必需，每位都配备一张信用卡、一辆车和一张米其林证件，在必要时，米其林证件可以成为其在餐厅厨房或旅馆房间内通行无阻的金牌令箭。这些密探都是终生为米其林服务，每人都必须与米其林公司签署一份保密合约，保证不泄露工作机密，一直到其退休。而要成为《米其林餐厅指南》的美食密探，除了对吃要有浓厚的兴趣外，还必须具备厨艺学校的教育背景并在厨师的岗位上有过数年的工作经历。 　　据米其林的一位匿名密探透露，当一名美食密探以普通食客的身份走进一家餐厅后，工作就开始了。他会首先注意到门面、紧跟而来的内部环境和装修的质量。他会阅读菜单。如果菜单很长，说明原料不很新鲜，有些说不定还是冰箱里的冷冻食品。如果相反，只有几样菜，或者菜单写在小木板上，则说明厨师那天清晨刚刚去过市场选择原材料。他还会看餐厅是否顾客盈门，其他人吃的饭菜是不是看起来很诱人。另外，他会留意等待上菜的时间、侍者的态度和专业程度。当然，最重要的是对饭菜品质的把握，首先要评判的是原料的质量，还要考虑菜肴是如何烹饪的，味道及调味如何。 　　美食密探的工作就像一个间谍在做调查，为了保持客观，美食密探的家人和朋友都不清楚他们的具体工作。每年，美食侦探、指南编辑和总监会开好几次会讨论星级评选工作，他们共同决定是不是授予某个餐厅一颗或者更多颗星星。 　　如何实现盈利？ 　　携美食圣经的桂冠，《米其林餐厅指南》踏上了国际化评鉴的道路，先从法国拓展到整个欧洲，再进入美洲，近年来又进入亚洲，市场影响力与日俱增。但是，在国际化的运作中，其模式中的一些短板也逐渐显现出来，对其美食圣经的地位产生了不小的挑战。 　　首先是高成本。不接受任何形式的馈赠和广告、自费聘请美食密探，高运作成本是显而易见的。迄今，《米其林餐厅指南》的收入全部来源于发行，但其发行量长期在50万册以下，近年来发行量虽有增长，但仍不足实现盈亏平衡。以2008年为例，各种版本累计发行量达到150万册，按价格最高的法国版售价（24欧元）计算，收入总额3600万欧元，还不足以支撑近500名美食密探的开支。高额的运作成本，导致两个结果：一是指南仍缺乏独立运作的全部要素，必须依赖集团内部其他部门的财务支持；二是使得指南不得不专注于高端市场，而屏蔽了更广泛的中低端市场。 　　其次是文化差异。指南起源于法国，成名于法国，形成了以法国美食文化为核心的餐厅评鉴体系。但在全球化运作中，指南并未根据美食文化的差异调整不同国家的评鉴体系，仍然从法国美食文化角度出发，评鉴各国餐厅和主厨。以2006年的纽约版本为例，对纽约的500家餐厅评鉴后，得到三星赞誉的餐厅，不是地道的法国人“掌勺”，就是在法国学艺归来的厨师。近年来的亚洲版本，存在同样的问题，东京入选三星级的餐厅中，几乎找不到日本料理，而中国唯一一家入选的，也是位于上海外滩的一家名为Sens & Bund的法式餐厅。《米其林餐厅指南》这种对法国餐厅情有独钟的偏好，被解读为新的殖民主义，引起了美食界的广泛质疑。 　　再次，评审速度缓慢。为了保证评鉴工作的严肃性和评鉴结果的真实性，《米其林餐厅指南》对授予星级的餐厅和主厨要进行漫长的测评，因此，每年一版的评鉴结果在内容上更新速度较为缓慢。以2007年的法国版为例，当年入选三星的餐厅有26家，但新上榜的仅5家，二星餐厅65家，新上榜的仅7家，一星餐厅436家，新上榜的仅50家。事实上，已有部分美食评鉴机构利用这一弱点，以快速挖掘有潜力的厨师新人并在当年给予褒扬的做法，获得了美食界的认可，在美食评鉴界迅速崛起，如《查氏餐馆评鉴》、GM美食指南等。 　　《米其林餐厅指南》模式中的高成本、文化差异和评审速度缓慢等弱点，给其他评鉴机构留下了充足的发展空间，并不断演变成为《米其林餐厅指南》有力的竞争者和挑战者。如不对模式进行改进，其百年树立的美食圣经地位很可能被动摇。■   　　专家点评 　　如何赚钱，是个问题 　　东方富海执行事务合伙人 陈玮 　　“在这个世界上，无论你来自哪里，多大年龄，预算多少，去向何方，《Lonely Planet》是所有自助旅行者可以信赖的权威，它为旅行者们提供可靠而实用的信息和世界上最优秀最全面的指南，并激励他们勇敢地上路。”这是拥有600多种英文旅行指南的《Lonely Planet》在其中文网站上对自己的定位。大众点评网的定位是什么：致力于城市消费体验的沟通和聚合。信息来源于大众，服务于大众。 　　大众点评网首创了国内的点评模式，并成为国内最大的餐饮指南网站，是web2.0理念行业应用的标志性网站。其“点评模式”就是民众投票机制的一种体现，特别是会员给餐馆的口味、服务和环境打分的部分。餐饮业有了起色后，大众点评网开始了“全面发展”，一方面是收录了更多的城市，另一方面是建立起了购物、休闲娱乐等频道。由于大众点评网推广不足，它在二线城市的发展缓慢。但其他频道的发展缓慢，人气明显不足，则事关“专与全”的选择，这是整个网络企业都存在的问题。未来，随着同质化网站增加，如何继续保持和吸引人气、增加用户粘度，将需要管理团队做更多的思考。 　　如何把用户点评量转化成收入，形成持续有效的盈利模式，相信大众点评网的创立者仍在积极摸索。这里我们可以简单猜测一下。是靠广告收入吗？有相当大的难度，如果坚持“独立性”原则，大众点评网就无法接受任何一家餐饮机构的广告，否则其独立性将遭到怀疑，点评失去了公信度，就失去了生存的根基。是靠收取被点评餐饮机构的会员费吗？点评有好有坏，万一付了钱，点评是负面的怎么办，赔了夫人又折兵的事情餐饮店老板绝对不会干。靠消费返佣？这是有可能的，但很难想象靠消费返佣可以打造出一个商业模式。在积累了庞大的饮食数据库之后，发行资讯丰富的餐饮指南会成为其盈利模式吗？相信大部分人会为了游山玩水买本指南，是否会为吃喝玩乐掏腰包，让我们拭目以待。我们不仅希望大众点评网成为国人吃的圣经，更希望其成为赚钱的经典。   　　有存在价值但难以商业化盈利 　　长安私人资本董事总经理 　　刘志峰 　　从PE的角度看，评判一个企业商业模式是否具有持久生命力的标准是一致的：那就是最终能否持续增长盈利、获得良好的现金流。大众点评网现在的商业模式，我认为难以达到这一标准。 　　大众点评网中两个最核心的利益相关者是食客和餐馆。虽然它找到并深度挖掘了食客对于餐馆寻找的需求、创造了食客评论对于餐馆业务的影响力，但这种需求及影响力却不足以完全决定食客对于餐饮的选择及餐饮消费流程。 　　对比携程的商业模式就会更加清楚这一点。由于酒店可以相对标准化，携程很容易为酒店构建价值链，分享其收入的一部分。当携程掌握的酒店资源达到一定规模时，自然就可以形成有效的盈利模式。而在十分分散的餐饮市场，大众点评网要做到这一点几乎是不可能的。食客对于餐馆的选择取决于多种因素，口味也千差万别，几乎不可能标准化。况且想从餐饮业分杯羹的其他第三方很多，如业务雷同的口碑网，订餐的饭桶网、订餐小秘书，线下销售餐馆消费卡的法国雅高等。很难想象：餐馆不和大众点评网合作，其收入就会受影响。即便大众点评网借助web2.0在规模上继续做大，把全国400万家餐馆全覆盖，以网民对于餐饮个性零散的点评，也很难构建与餐馆之间相互依存的价值链：改变餐饮消费流程、从餐馆收入中截留稳定持久的分成、持续发展第三方收费。因此做大规模，并不一定能实现盈利。  　　在我看来，大众点评网的存在有价值，但可能难以商业化盈利。正如《米其林餐厅指南》，影响大到能令厨师为之自杀，但 108年却无法盈利。