第6章 供应链库存管理

null第6章 供应链管理环境下的 库存管理第6章 供应链管理环境下的 库存管理库存理论模型 库存决策与供应链管理 供应链库存管理策略 VMI的实施**null第1节 一般库存模型的存在的问库存的重要性及库存成本 如何定义一个库存问题？ 供应链中库存管理的基本问题 预测、安全库存、补货量 风险共担 多级库存优化工具**1、库存的几种类型1、库存的几种类型生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存 需求和供应的不确定性产生 安全库存 运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存 需求和供应的季节性产生季节性库存 促销、停产、提价等活动产生 预期库存**2、库存控制决策的目标冲突2、库存控制决策的目标冲突顾客服务水平：一家企业能在指定的时间內將产品送到顾客手中的能力。 库存成本：产品成本、持有成本、订购成本、缺货成本、产能成本 无形影响：库存掩盖了管理上的很多问题、帶來更多库存，使生产系统恶化。**null特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响3、传统库存控制的特点与局限性**第2节 库存决策与供应链管理第2节 库存决策与供应链管理1、对库存的再认识 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 根据前方（如装配线）的需求，准时配送到位 海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念 提高管理整个渠道库存的水平 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况 检测报废或过期情况 实施重置库存等纠正措施**null2、供应-库存-制造系统**null 协同采购/供应：零部件供应组织的重点与难点 协同采购/供应的目的：使企业的装配活动能够按计划进行，保证按期交货 协同采购/供应的特点： 与关键供应商和物流商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 小批量多批次的生产、采购及配送，把在制品及产品库存降到最低水平 降低整个供应链中的所有可能出现的不确定性对订单交付的影响 3、协同采购/供应策略**第3节 供应链库存管理策略第3节 供应链库存管理策略1、VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。**VMI管理系统的原则VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 **实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处**null降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。 **综合而言，VMI可以：降低存货； 加快项目实施进程； 通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目； 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：**null案例：飞亚的新送货方式一. 从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式： （1）经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，运费由经销商承担。 （2）飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。 二. 经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存报传送至飞亚后援部。 三. 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。 四. 本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存量。**null电子商务计算机系统经销商仓库飞亚运输中心**null2、联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。 **null3、集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任**第4节 VMI的实施与供应链物流协同第4节 VMI的实施与供应链物流协同VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。**null第一层供应商第二层供应商制造商承运人承运人承运人客户2客户1客户31、供应链物流运行的特点客户2客户1客户3批发商零售商N供应商:1制造商1制造商:M零售商**null 1:M协同化管理（分销物流协同） 协同的过程相对容易控制 协同对象相对比较集中 各个客户对协同的统一性要求较低 不同供应链阶段的物流协同特点 **null N:1协同化管理（供应物流协同） 对协同性的统一性要求比较高 协同对象之间必须保持同步 协同对象整合难度较大 重点： “N:1”的供应物流协同研究不同供应链阶段的物流协同特点 **null2、传统供应链供应物流协同存在的问题 传统的供应链物流过程VMI就近供应**null例：南平华闽公司——发动机活塞簧的生产者 供应商必须压货三个月或者更长时间 在目前的整车OE供应链中，整车厂为了自己的“零库存”和降低资金占用，都采用把库存全部转嫁到上一级供应商的做法，于是在各个汽车厂附近建外库并备上三个月或者更长时间的库存——就近供应。 库存也意味着企业资金的无效占压，使“三个月甚至更长”成为汽配行业统一默认的“潜规则”，成了华闽这样的汽配企业的不小的负担。 **null**就近供应带来的问题:每个零部件供应商都要自己投资建设仓库或租用第三方物流的仓库，并且要自己管理仓储设施，无论哪种形式都会产生一笔额外的支出 每个供应商各有一套实施VMI运作的系统，维持VMI系统就需要较高的运营成本，整个供应环节的多套VMI系统产生的总成本就很高 由于每个供应商都是独立、分散管理自己的仓库，缺乏信息沟通，不可避免地产生了供应信息、需求信息的扭曲和时滞，供应商们无法快速准确地、同步地满足制造商的需求 这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。null3. 基于VMI-HUB的物料流**VMI库存管理模式运作流程Suppliers 供应商Dell 制造工厂Dell 采购 伯灵顿 VMI Hub (1) 预测库存 物权转移VMI库存管理模式运作流程**选择VMI供应商选择VMI供应商供应商分两种类型：物料和第三方物流（3PL）供应商。没有3PL的参与，VMI仓库的管理责任由客户负责； 物料供应商的选择需要考虑一下几点： 供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等） 具有发展伙伴关系潜力的关键供应商 供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力 3PL供应商的选择： 3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源； 3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。**null供应链物流整合策略第一层供应商第二层供应商集配商（3PL）制造商承运人承运人承运人客户产成品JIT配送末端配送信息流**VMI与3PL结合的实施策略VMI与3PL结合的实施策略在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突3PL可以合并来自多个供应商交付的货物； 3PL推动了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合； 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移； 3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单； 在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变。案例:BAX与DELL的VMI**第5节 Supply hub实践的发展第5节 Supply hub实践的发展Supply hub----在VMI基础上的进一步提升功能 欧美等国Supply hub的发展 Dell电脑 亚洲等国Supply hub的发展 某计算机产品制造商 A的新加坡厂 东风本田 海尔物流本部 其他应用案例**DellDellDell是采用Supply hub模式较早的企业， 它与BAX合作, 建有离Dell大约15分钟的8000平方米的自动化立体仓库。 通过BAX的运作，大约100个供应商几百多种零部件直送Dell生产工位。伯林顿物流中心100个供应商Dell装配厂BOM配送到达时间库存变化、通知结算A公司的新加坡厂A公司的新加坡厂A公司的新加坡厂将某些电脑产品，如监控器、存储器和调制解调器等外包给马来西亚、中国的生产商。 共有5个主要的OEM供应商和150个零部件供应商。 A公司在亚太地区的物流服务提供商B为其提供集配商供应服务，该集配中心离新加坡生产厂仅10-15分钟路程，仓库容量约10万立方英尺，物流服务提供商B（LSPB）代表A公司及其约150家供应商管理库存。 武汉神龙公司与捷富凯-大田物流武汉神龙公司与捷富凯-大田物流对进口外协件按件供应，国产件看板供应，看板供应模式根据供应商地理位置和物流能力的不同有所不同； 有效支持了其多品种、小批量的混流生产的零部件准时供应。 null从Supply Hub发展的地域看 在欧美等国应用较早，在亚洲的应用也紧跟其后，随着全球生产和采购的发展而将会应用更广。 从行业特点看 主要采用的行业包括IT业，如Compaq、Apple、Dell 和IBM以及Solectron等；其次是汽车制造业，如汽车特殊件制造商Ford Visteon，陆虎汽车公司，上海大众等。 产品生命周期短，要求快速相应顾客需求**null从生产特点 加工装配式生产 JIT生产方式、BTO/CTO 多品种、小批量混流生产类型 从运作模式而言 第三方物流服务提供商运营、核心生产商运营是主流，特别是3PL HUB 模式是运用最广的也是最有发展前景的模式 大型供应商集配中心运营方式 ,情况很少 **null赞成Supply hub的观点 从制造商的角度而言： 制造商订单履行率提高、改善服务水平、大大减少了移动库存、库存周转率增加、制造厂商集中于核心业务、订单响应周期大大降低、增加股东价值。 从供应商的角度： 只需向一个地方递送物 料、不必在他们的工厂或制造商附近的供应商仓库实施JIT供应、库存可视化等。 反对集配中心的观点 共享信息使供应商的信息曝露于集配中心管理者和其他供应商。 供应链又增加了一个中间环节。**Supply hub的几个需要考虑的问题Supply hub的几个需要考虑的问题生产厂商所需要的物料供应规模较大 至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商 需要先进的信息技术支持。 第三方物流服务提供商运营集配中心的能力**Supply hub的物流和信息流模型Supply hub的物流和信息流模型**