管理者和管理学

null第一章 管理、管理者和管理学第一章 管理、管理者和管理学第一节 管理和管理职能 第二节 管理者 第三节 管理者的素质及其培养 第四节 管理：是科学还是艺术null第一节 管理和管理职能 一、管理的定义 最近七十年中许多人根据自己的研究对管理进行定义，以下是几种具有代表性的定义： 1、管理是由、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 这是由法国实业家、现代管理理论的创始人法约尔提出来的。这一定义强调了管理的过程，表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。后来者在这一定义的基础上，对管理的职能稍作变化，提出了第二种看法。 2、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。 null这一定义中对管理基本职能的概括，即计划、组织、领导、控制得到了更多的认同。 3、管理就是决策。 这是1978年的诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。这一定义强调了管理的决策作用。他通过对决策过程的四阶段分析，即①调查情况，分析形势，搜集信息，找出制定决策的理由；②制订可能的行动，以应付面临的形势；③在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；④了解、检查过去所选择方案的执行情况，作出评价，导致新的决策。认为决策过程是任何管理工作解决问题时所必经的过程。 null4、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一定义也强调了管理的主要活动。 5、管理就是谋求剩余。 所谓的剩余也就是产出大于投入的部分。这一定义强调了管理的目的。 6、管理就是领导。 该定义的出发点是，任何组织中的一切有目的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性取决于领导者的有效性，所以说，管理就是领导。 此外，还有人从人际关系和人的行为出发，提出了管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动； null有人则从管理的自然属性出发，指出管理是一种以绩效责任为基础的专业职能； 有人从系统论原理出发，指出管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他物质资源，以有效地实现目标的过程。 这一定义包含以下内容： ⑴管理的内容是协调 ⑵管理的实质是一种手段 ⑶管理的作用在于它的有效性 null二、管理的职能 20世纪初期，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉机分校的两位教授：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的基本框架。 时至今日，最普及的管理学教科书都按照管理职能来组织内容，不过这五个职能已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导、控制。 null1、计划 主要是确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调行动。 2、组织 它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁；以及各种决策应在哪一级上制定。 3、领导 每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人。因此，领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决冲突。 null4、控制 对活动进行监控以确保其按计划完成。当组织设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。为了保证事情按既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。这种监控、比较和纠正的活动就是控制。 null第二节 管理者 一、管理者 组织中的人都可以根据其在组织中的不同工作岗位和工作性质，将其分为两类人：操作者和管理者。 所谓操作者是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。例如，纺织厂的挡车工；汽车制造厂的装配工；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师。 管理者是在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人。如企业的厂长、公司的经理、学校里的系主任等。管理者除了指挥别人完成某项具体工作以外，也可能担任某项具体的工作。比如，一些公司的销售经理，除了监督以及激励其下属完成某一销售额以外，自身也可能承担一部分具体的销售业务。 null二、管理者的分类 按管理者在组织中的地位，可以划分为：基层管理者、中层管理者和高层管理者。 1、基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要的职责是直接指挥和监督现场作业人员，确保上级下达的各项任务能顺利完成。如运动队中的教练员、学校的教研室主任、车间里的班组长等。 2、中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，其职责主要是贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动。其主要对象是基层管理者。如公司里的部门经理、学校里的系主任，机关里的处长等。 null3、高层管理者处于组织管理中的最高位置，对组织负有全面的责任，其主要任务是决策，决定一个组织的大政方针，同时也沟通组织与外界的交往联系，他很少从事于具体的事务性的工作，而把精力放在组织全局性或战略性的问题上去。如公司的董事长，学校的校长、行政机关的首脑等。 三、管理者角色 ㈠亨利·明茨伯格的管理者角色理论 1、主要内容 20世纪60年代初期，通过对5名总经理的工作进行了一项仔细的研究后，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。 null明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10个角色，即管理者的行为范畴可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。 此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇用、培训、激励、惩戒员工。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。 信息角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。 null决策角色，明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：一是作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目； 二是作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题； 三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任； 四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者角色。 null2、基本评价 实践中，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者够扮演着相似的角色。不过，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。 从理论上来说，明茨伯格的管理者角色理论也并不是对传统的职能理论，即管理的四项基本职能——计划、组织、领导、控制的替代。这是因为： ⑴传统的职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行了明确的分类。 null⑵虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。 ⑶明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。事实上，所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。 null㈡弗雷德·卢森斯的管理者行为理论 1、主要内容 弗雷德·卢森斯和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者的行为。他们提出了这样一个问题：即在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者是否从事同样的活动。 卢森斯和他的副手研究了450位管理者，结果发现，这些管理者都从事以下四种活动： ⑴传统管理：决策、计划和控制。 ⑵沟通：交流例行信息和处理文书工作。 ⑶人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 ⑷网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往 。 null研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。 2、基本评价 这项研究提供了关于管理者知识的一项新的研究成果。它表明：尽管从平均意义上来说，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%-30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样。事实上，他们几乎是相反的。这项研究成果为管理者提供了一条晋升的途径，同时它也对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。它表明社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。 null第三节 管理者的素质及培养 一、管理者应具备的素质 一个人的素质包括一个人的品德、知识水平和能力三大方面。 品德是推动个人行动的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。 知识和能力代表了一个人的智能水平，它决定着一个人实际的工作能力。 素质是决定一个人为谁干、为何干和能干得怎么样的内在基础。 null“科学管理之父”泰勒曾具体说明一位“全面”的工长应具备的九种品质，法约尔也从身体、智力、道德、知识、经验等方面提出了作为一名管理者应具备的素质。 1、品德 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，它指导着人们对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。 现代行为科学研究认为，缺乏管理欲的人是不可能敢作敢为的。因此，管理愿望是决定一个人能否学会并运用管理基本技能的主要因素。 作为一名管理者，除了要有强烈的管理意愿外，还要有良好的精神素质，即要具有创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神。 null2、知识 知识是提高管理水平和管理艺术的基础和源泉。管理者工作要求管理者掌握专业知识。一名管理者必须知道如何处理问题和履行职责，必须熟悉所管理的业务领域如生产、销售、财务、会计、技术等领域。管理者必须具有管理方面的知识，如怎样进行计划、组织、控制、指挥、激励和协调。他们还必须有经营环境的知识，如社会、文化、政治、伦理等等。同时，由于管理是一门综合性的科学，涉及的学科知识很广。 一般说来，作为管理者应掌握以下知识： null⑴政治、法律方面的知识，以便把握组织发展方向。要掌握所在国家执政党的路线、方针、政策，国家的有关法令、条例和规定。 ⑵经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论和方法。 ⑶心理学、社会学方面的知识，善于协调人与人之间的关系，以及调动员工的积极性。 ⑷工程技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都得有一定的本专业的基础知识。 null3、实际能力 所谓能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，基本理论和专业知识的不断积累与丰富，有助于潜能的开发和实际才能的提高；而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对基本理论知识的学习消化和具体应用。 关于管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点。卡兹(Robert L. Katz)认为，管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能指的是执行一项特定的任务所必需的那些能力。也就是说，技术技能与一个人所从事的工作有关。 null人际技能是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。人际技能是一个人以合适的方式与人沟通的能力。 概念技能是一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。对于管理者来说，概念技能是最重要的也是最难培养的。处理像竞争对手市场策略的变化、政府政策的改变、内部机构的重组等问题时都需要概念技能。 一般而言，对于高层次管理者来说，最重要的是概念技能，因为要由高层管理者负责的计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基层管理者来说，由于他最接近现场作用，所以技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。 null此外，管理者的态度和行为方式也是重要部分。 管理者的衣着、仪表、风度、的方式、工作作风、管理者使用权力的习惯（集权专断还是分权民主）、感情流露的方式、感情的色彩等等。这些都应符合管理职位的要求。 二、管理者能力的培养与提高 管理者如何才能获得上述的能力或提高自己的管理技能呢？基本的途径一是通过直接经验，即实践锻炼，二是通过间接经验，即教育、培训等方式获得必要的知识。 1、通过教育获得管理知识和技能 一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。近年来，我国高等院校的管理专业招生人数日益增多，培养了很多管理人才。 null截止到2003年的9月份，我国MBA累计招生超过8.7万人，EMBA人数超过4000人。MBA的培养学校也从1991年9所发展为2003年的87所。不过，从2003年开始我国MBA报考人数出现下降，2003年下降10%，2004年降幅进一步达到20%。 2、通过实践提高管理能力 实践是提高管理技能的最有效的方法。一个人即使把管理的理论、原则、方法背得滚瓜烂熟，也不一定能成为一名成功的管理者。要想成为一个成功的管理者，就必须通过实践。 通过实践培养管理人员的方法主要有： ⑴在职开发 null这种开发方式的优点有二：一是不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望；二是不会破坏那些未被专门推荐晋升的人的积极性。 这种开发方式的弊病有二：一是训练和开发不系统、不全面、也不严格，上一代人所掌握的知识难于有效地传授给下一代；二是这种非正式的在职训练昂贵、费时、效率不高，往往以工作的损失为代价。 除非在小公司或情况紧迫时，一般都不会只依赖于这种方式去开发管理人员。 ⑵替补训练 每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。而且，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补之。 null这种方式的优点是：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作。在他看来，这为准备晋升提供了一个极好的机会。因此，其训练积极主动。 这种方式有三个明显的缺点： 一是渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己的前途渺茫，积极性下降； 二是已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此； 三某些上级惟恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。 null⑶短期学习 管理人员开发的一种流行方式是短期强化学习，即把管理人员集中数天至一个月，按照明确规定的科目训练。 短期学习这种开发方式的突出优点是管理人员能全力以赴地进行学习，学习有针对性、有深度、效果较好。 而这种方式的缺点是管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 ⑷工作轮换 工作轮换是管理人员培训技术之一，包括让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点。 利用工作轮换方法，可以让接受管理培训的人去各个部门学习，以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。 null这种方式的优点可以总结如下： ①通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题； ②轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位； ③公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 这种方式的不足之处首先是工作不够稳定。其次它鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。 null注：什么是直线管理人员和职能管理人员？ 直线管理人员被授权指挥下属的工作，他们通常都是某些人的上司，负责实现组织的基本目标； 职能管理人员被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。一般来说，人力资源管理者是职能管理人员，他们就负责招募、雇用、报酬等方面的问题，向直线管理人员提供建议。负责生产和营销的管理人员是直线管理者，他们对于实现组织的基本目标负有直接的责任，并且有权利指挥下属的工作。 null第四节 管理学：是科学还是艺术 一、管理学的地位 管理学是一门研究一般管理理论和原理的科学，它所提出的管理基本原则、基本思想是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。 不同行业、不同部门、不同性质的组织，其具体管理业务的方法和内容可能很不相同，并由此形成了许多专门性的管理学科，如：企业管理、学校管理、行政管理、工业管理、农业管理、城市管理以及社团管理等等。这些专门性的管理学科可分成两大类、四个层次。 两大类中，一类是以盈利性组织或活动为研究对象的，如工商企业管理；另一类是以非盈利性组织或活动为研究对象，如教育管理、学校管理等。 null四个层次则是按研究范围来划分的： ⑴以组织个体为研究对象，研究单一组织中的管理问题的属微观层次，如工业企业管理学； ⑵以同一类型的多个组织组成的组织群体为研究对象，研究同一类型的多个组织作为一体情况下的管理问题的属中观层次的管理学科，如工业经济管理学； ⑶宏观层次的管理学科则是以多个组织群体组成的组织整体为研究对象，研究在相当大的范围内将不同类型的组织群体集合成一个整体时所出现的管理问题，如国民经济管理学； ⑷最后一个层次就是管理学，它是以管理学科的基本原理、基本理论作为研究对象的，研究的是管理的一般问题。 null二、管理学的特点 1、管理学是一门科学 管理是一门科学，但不像自然科学那么精确，如数学，只要给出足够的条件或函数关系，按一定的法则进行演算就能得到确定的结果。管理则不然，在管理学中几乎不存在什么纯粹的定律。所以在实际运用时要具体问题具体分析，不能生搬硬套。 2、管理学是一门综合性科学 作为实现目标的一种有效手段，管理不仅在各种组织中普遍存在，而且涉及到人、财、物、信息、技术、环境的动态平衡。管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样性决定了管理所要借助的知识、方法和手段的多样性。 null3、管理学是一门实践性很强的科学 由于管理对象的复杂性和管理环境的多变形，管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，因此管理具有很强的实践性。 4、管理学是一门发展中的科学 管理学的建立和发展，有其深刻的历史渊源。但总的来说，由于管理作为一门科学研究还只不过几十年时间，因此它还是一门非常年轻的学科，还处于不断更新、完善的发展中。同时作为一门与社会经济发展紧密相连的学科，也必须随着经济的发展和科技的进步而进一步发展。 null管理学既是一门科学又是一门艺术。管理学研究管理过程中的客观规律，由一整套的原则、主张和基本概念组成，具有普遍的指导意义，从这个意义上说，它是一门科学，可以学习和传授。 但管理又具有很强的实践性，由于管理工作的对象包括组织中的人，同时管理问题和管理环境千变万化，管理学所能提供的专业手段和方法极其有限，其实践和管理知识的运用，需要有丰富的根据实际情况行事的技艺。 null【】 罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司  1987年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重型卡车发动机市场上只占有微不足道的3。2%的份额。在1982-1987年间，公司亏损了6亿美元。1988年，运输大亨罗杰·彭斯克购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的人马。然而，彭斯克迅速开始实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。 彭斯克开始定期与工会领导人会面，他还发起了一系列全体工人都参与的小组会议。这样做的目的是要使雇员们搞清楚企业经营到底是怎么回事。 null他引入了面向全体雇员的利润分享计划和经济刺激计划。他使工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品，还必须达到最高的质量标准。进一步，通过削减公司近1/4的白领人员和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公司成为一个更精干、反应力更强的企业。他还向下层管理人员和工人广泛授权，使决策制定得更快。 彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至28%，并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兑现了每人600美元的3年利润分享计划的红利后，雇员的士气出现了前所未有的高涨。