工程分包与劳务分包的控制与管理

·230　　 · 2009年 12月 2009年 　第 6期 第 35卷　总第 152期 工程分包与劳务分包的控制与管理 韩 春 景 (中铁电气化局集团有限公司城铁公司 , 北京 　100000) 　　摘 　要 : 工程分包、劳务分包已成为我局跨越式发展 的必由之路。形式要求总承包单位必须严把合格分包单位 准入 , 确保对分包单位进行有效的监督管理 , 杜绝以包代 管 ; 总承包单位必须认真履行分包 , 及时进行工程结 算和支付分包工程款与劳务费用 , 维护农民工合法权益 , 防止纠纷的产生。经过不断的利益博弈 , 总包单位和分包 单位将在控制管理、利益分配方面找到一个平衡点 , 双方 最终成为一个有着 “促使项目成功、积极开拓市场 ”共同 目标的 , 有机的利益共同体。 　　关键词 : 建筑工程 ; 劳务分包 ; 工程分包 　　中图分类号 : TU723 文献标识码 : B 文章编号 : 1672 - 4011 (2009) 06 - 0230 - 03 1　我局工程项目管理状况 我局不断扩大经营规模 , 顾客要求逐渐提高 , 施工任 务若由自身将劳务队和自有机械设备 , 自供材料组织起来 完成 , 将消耗大量人力、物力 , 施工高峰结束后的机械设 备、人力资源管理也将是难以解决的问题。目前建筑市场 竞争日益激烈 , 利润空间越来越小 , 分工更趋专业化 , 促 使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体 系过渡。在这样的建筑市场环境中 , 我局要实现跨越式发 展的战略目标 , 也必须更多地依赖于分包单位来完成劳动 密集型工作 , 更多地依赖外部资源 , 提高效率 , 降低成本 , 提高利润率 , 从而增加创利和抗风险的能力。针对专业和 劳务分包单位伍而言 , 专业化程度参差不齐 , 专业和劳务 队伍素质不稳定 , 总包方必须要花费大量的人力和资源投 入劳务队的管理 , 总包方的管理水平也被牵制不能提高。 2　合法分包是企业发展的必然趋势 211　合法的项目分包体系是市场客观条件及企业自身发展 的必然趋势 一个成熟的建筑市场体系 , 分工将更为精细 , 各个组 成部分形成一个金字塔形状 , 从少量的以管理为主的施工 总承包企业 , 到拥有某一特殊施工能力的专业分包单位伍 , 再到众多的以提供劳务为主的劳务分包单位伍 , 各司其责 , 相互协作。 (1) 施工总承包企业。由劳动密集型向管理密集型转 换 , 由低端向高端发展 , 从施工总承包向工程总承包迈进 , 必须甩掉低端生产资源 , 专注于项目管理。 (2) 专业分包单位。提高管理能力 , 培育优秀的专业 技术人员 , 使用机械设备 , 提高专业化施工能力。专业施 工能力是专业分包企业的核心竞争力。 (3) 劳务分包单位。将发生分化 , 其中的优秀管理和 技术人员将逐渐稳定下来 , 成为固定的职业人员 ; 劳务队 将由自身技术管理能力的差异 , 分化为大大小小的专业承 包企业 , 既走劳务承包 , 又走专项工程承包的道路。 目前我集团公司作为特级施工企业 , 它的项目管理方 式正体现出上述特点 , 另外各二级公司 , 正扮演着两种角 色 , 一方面作为专业分包企业 , 专注于其专业核心竞争力 的提升 , 全力服务于总包项目部 ; 另一方面也在向管理方 向积极分化 , 积累着总承包管理经验 , 其中对分包的依赖 度进一步增加 , 更多的具体施工任务要寻找分包单位来完 成。 212　依法分承包体系为各方带来发展机遇 (1) 有利于企业获得较高的经济效益。总承包商会为 提高效率从而对分包的管理将越来越重视。专业施工队伍 和劳务队提高管理水平和技术能力 , 加强自身竞争力 , 可 以在市场中获取更多的业务机会 , 这样其企业人力、设备 资源能得到更多的利用 , 生产效率提高 , 利润增加 , 从而 增加其抗风险的能力。 (2) 有利于企业提高效率和应变能力。发包企业的管 理人员从事高端管理业务 , 原作业层面的骨干人员经过培 训 , 可进入管理层面 , 从事项目管理工作和指导承包企业 的有关工作。分包企业在发包企业的管理和引导下 , 通过 学习和实践逐步提高施工水平 , 并锻炼了分包企业的人才。 213　分包合同宜采用单价合同形式 分包单位多属于抗风险能力较差的实体 , 不宜于将过 大的风险转嫁至分包单位。分包合同若采用总价合同形式 , 分包单位承担较大风险 , 可能获得高利润率 , 也可能发生 严重亏损。但两种情况发生时 , 分包单位采取的措施将会 完全不一样 , 当分包单位获利时 , 它必将严格遵循合同规 定 , 拿走自己应得的利润 ; 但当严重亏损的情况下 , 它则 会用各种办法将亏损转嫁至总包单位 , 包括以农民工资无 法支付等棘手的问题为借口要求总包单位弥补损失。单价 合同形式则类似于 “成本 +酬金 ”的方式 , 确保了劳务分 包单位的成本来源 , 避免了大型纠纷的产生。单价合同形 式的确定 , 则必然带来核量、计价、变更、索赔等众多事 宜 , 这就决定了分包管理是一项繁杂的项目管理工作。 3　现阶段分包管理常见问题及解决办法 由于目前在项目分包管理方面的政策文件还不够完善 , 探讨分包管理的时间还不长 , 在项目分包管理过程中的很 多方面存在不少问题。 (1) 分包单位自行采购的材料、设备质量不符合合同 规定或未按合同规定期限进场。分包单位材料设备方面质 量问题 , 以次充好 , 鱼目混珠。分包方多领冒领材料 , 造 成材料浪费。对策 : 其一 , 在分包合同中详细指明辅助材 料品牌、材质、性能参数 , 交货时间 , 地点等 , 现场严把 2009年 　第 6期 第 35卷　总第 152期 · 231　　 · 2009年 12月 材料验收关 ; 其二 , 主要材料设备均由总包方负责采购 , 分包方仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料 ; 其三 , 分包单位每月实际消耗的材料费 , 不管甲供料 , 或 项目部采购料 , 均要按照分包合同规定或已安装材料数量 进行控制发放和定额监管 , 防止分包单位多领料 , 成本加 大 , 或少领料 , 偷工减料。 (2) 分包单位施工质量不符合技术规程、规范、 文件要求 ; 现场管理人员和技术工人素质不高。对策 : 其 一 , 重视农民工的培训和教育 , 提高农民工生产操作技能 是保证工程质量和安全生产的根本措施 , 严禁未经必要的 操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗 ; 总包方督促 分包采取措施加大培训投入 , 必要时直接介入专项管理 , 以总包方的技术能力支持分包单位 ; 其二 , 总承包单位的 培训只能起到促进作用 , 关键还在于合同报价阶段选择实 力过硬的队伍 , 注意考察分包单位施工技术能力、人员素 质 ; 施工队伍必须具有相应资质等级、类似项目施工业绩、 以往合作经历、主要管理人员岗位资格合同、特种作业人 员持证上岗等等 ; 其三 , 施工前 , 采用样板工程示范的办 法 , 考察施工业绩 , 防止低劣素质队伍进入。 (3) 分包单位工期拖延。对策 : 善于调整平衡施工力 量 , 掌握潜在应急预备队 , 有条件的地方 , 同一性质工程 要选择二个以上质优、价廉、守信队伍 , 有竞争对方能够 确保分包单位时刻存在压力、不敢怠慢。 (4) 分包单位只顾自身施工管理 , 忽略项目整体系统 性。对策 : 在合同中要求分包单位承担协调配合义务 , 现 场管理采用奖罚等激励措施 , 强化分包单位主动配合总包 单位管理的行为 , 弱化分包单位内敛行为 , 教育分包单位 树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目 , 可以采 用签证计日工的经济手段 , 调动分包单位的积极性。 (5) 分包单位漫天要价。对策 : 其一 , 要先签合同再 入场 , 严禁先干活再算帐的行为发生 ; 其二 , 制定企业成 本定额 , 明确单价、工作范围 , 做为劳务分包单价的上限 ; 其三 , 要求分包单位设立专人负责统计、计量支付 , 做到月结季清。 (6) 拖欠农民工工资 , 造成纠纷不断。对策 : 其一 , 要核定分包单位民工的正常生活费 , 按月正常拨付 ; 其二 , 民工工资 , 每月以分包单位负责人签字的民工工资发放表 , 项目部通过银行卡结算 , 防范分包头携款外逃 , 或民工闹 事 ; 其三 , 分包单位利润 , 根据分包单位合同计价及以上 拨款控制后 , 剩余欠分包单位的价款则是其实现的利润 , 分期支付就可以了。至此 , 分包单位赚取了多少利润就一 目了然 , 今后在分包价格上便可利用参考。 (7) 总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环 境。由于劳务分包企业的引入 , 总承包单位新毕业的大中 专生直接进入管理岗位 , 不再深入参与到施工人员的具体 管理工作中 , 造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。 对策 : 全面实施劳务分包管理 , 但各相关专业保留一只自 有成建制的施工队伍 , 参与和外部分包单位伍的竞争。新 毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中 , 经过锻炼、 培训 , 经考核合格后 , 做为现场代表 , 管理分包单位。 (8) 分包范围无法详细明确 , 分包单位无法承受交大 风险 , 必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输 , 由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响 , 造成 无法在工程实施前准确确定价格 ; 夜间施工、窝工、赶工 等在工程实施中必定发生 , 其的费用计算无固定规定 ; 部 分临时发生的工作 , 需要重新商谈价格。对策 : 要用好计 日工签证工作 , 通过实际签证确定部分无法提前核价项目 的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续 , 中后 期分包单位提出的变更、索赔价款 , 在整个工程造价中所 占比例将非常小 , 此时总包单位可根据工程实际情况 , 采 取或宽或松的政策来确定价格 , 贯穿始终的以工程造价控 制分包单位。 在现实的很多项目中 , 上面的问题屡屡出现 , 这急需 集团公司在管理办法的制订、实施、执行方面进一步完善 和加强各项工作 , 早日建立起一套完善、有效的项目分包 管理体系。 4　尚待需要解决的问题 (1) 材料浪费及成品保护问题。部分材料 (如线缆及 管槽等 ) 由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多 种原因 , 往往造成实际使用量统计不真实 , 无法核对劳务 分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护 , 由于无法准确界定分包单位责任 , 一旦损坏、被盗 , 容易 产生扯皮、内盗现象。 (2) 施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问 题。由于工程工期紧、任务分配不均匀 , 短时期内人员过 度集中调用 , 难于保证分包单位农民工的素质符合要求。 同时 , 针对短期用工 , 在过节、秋收时节 , 分包单位仅能 用扣发工资的管理相关的劳务人员 , 容易产生纠纷隐 患。 (3) 防范因分包单位自身的行为 , 牵连至总包单位承 担连带责任。劳务分包企业一般自身承受风险能力较差 , 但劳务分包企业如因安全、工期等原因一旦经济受损 , 必 然想尽一切办法要求总包单位负责 , 造成总包单位承担无 谓的损失。 (4) 总包单位和分包单位两层皮 , 两个庞大机构中间 的联系通道为分包单位项目经理 , 产生信息传输瓶颈 , 政 策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、 总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至 项目部 , 但由于总包单位和分包单位分属两个单位 , 如何 有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切 实加强对分包单位班组建设的管理 , 但如何切入需要共同 探讨。 5　分包管理的发展趋势 (1) 我局将向专业管理型建筑综合承包企业发展 , 必 须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助 , 大量的分包 企业将附属于我局 , 成为我局跨越式发展中的一支重要支 持力量 , 这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之 路。 (2) 分包单位授权度更高 , 分包单位的权力会增大。 总包、分包的组织界限将模糊化 , 分包单位会更多地参与 总承包的项目团队工作 , 长期的合作使各方减少分歧 , 更 趋于平等合作的关系。更多的具体施工由 (下转第 233页 ) 2009年 　第 6期 第 35卷　总第 152期 · 233　　 · 2009年 12月 217　重视并加强文书档案工作 要建立完整的档案管理办法 , 所有文件必须集中管理 , 不得借出使用 , 创造条件实现计算机管理。应特别注重施 工中出现的问题及现场记载性文档管理、各种现场资料的 管理 , 以便备查。如 : 将设计图中的问题提前发现并在施 工前解决 , 平时多积累相关的原始资料 , 如往来文件、指 令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通 知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等。只 有平时多积累 , 在急需和特殊情况下 , 才不会被动受制 , 而没有证据。 218　文明施工 工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施 工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着 重要的社会效益 , 会赢得很好的社会信誉。施工中应成立 文明施工领导小组 , 建立质量保证体系、安全生产保证体 系和文明施工管理框架网络 , 与全体施工人员签订了岗位 责任制 , 确保员工思想观念到位、组织管理到位、管理措 施到位、安全责任到位。同时 , 应注重员工的培训 , 提高 员工文明施工意识。使人人成为现场文明施工的主人公。 219　清场 施工结束后 , 应及时组织清场 , 将临时设施拆除 , 剩 余物资退场 , 场内占地整理归原 , 组织向新工程转移。清 场不仅是场地清理 , 也是施工的新起点 , 善始善终是一个 施工单位的良好作风 , 体现着管理的严谨性和控制的准确 性。 2110　保修 已完工程的保修工作 , 是工程施工项目最后的工作 , 也是工程项目管理班子必须履行的义务。保修维修工作组 织管理的好坏直接影响到工程的经济效益 , 是工程项目管 理成功与否的一个重要评价指标。 2111　信息化建设 加强项目信息化建设 , 提高企业和项目的管理科学化 水平。网络和信息化是现代化的重要标志 , 就建筑施工企 业来说 , 信息化建设所涉及的范围广 , 层次深 , 包括承揽 信息管理系统、财务成本控制管理系统、材料信息化管理 系统、人力资源信息管理系统、质量安全管理信息系统、 实验室数据自动化管理系统等。 3　现场管理成本目标的实现 311　工程支出必须有规划 倡导和强调实际工程支出 , 必须有预算规划对应性费 用 , 其作用有两个方面 : 一是强化项目成本意识、约束资 源过渡投入 , 是传统 “量入为出 ”理念的应用和延续 ; 二 是统筹专项成本 , 协调处理成本矛盾 , 是我们高瞻项目目 标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤砝码。 312　向杰出方案与技术进步要效益 重视施工组织和技术方案的比选、优化工作 , 各个现 场在大体积混凝土配合比设计、搅拌楼布置、组合场地机 械布局、厂房主吊机械选型等等方面 , 都无不闪耀着工程 技术人员、专业管理人员智慧的灵光 , 要优选最佳方案 , 追求最大效益。 313　资源配置在空间、时间上的相对平衡 按照成本 —效用最大化的原则进行资源配置 , 维持资 源配置在空间、时间上的相对平衡。一味地紧缩、贪便宜、 赚小钱的做法固不可取 , 但在当前一片 “精品工程 ”声浪 中被误解、混淆 , 而资源配置过度求高、求新的倾向也需 注意。要保证资源的相对 “充盈度 ”和 “空间与专业 ”的 稳定性。事实证明 , 过分的任务细分将降低工作面效率、 加大接口成本 , 而亢奋协调、朝令夕改的机动队伍 “满场 飞 ”的做法 , 将明显加大包括质量成本、协调成本在内的 一系列成本开支。 314　向合同与结算管理要效益 合同管理的内容繁杂 , 但在项目实践中 , 期望的合同 目标却是明确、甚至是简单的 , 即 : 完整的标的与权责描 述、优选的分包方式决策、简便的合同计量与合同跟踪、 以我为主的利益与维权导向目的。现实的施工项目现场管 理应充分考虑体现项目管理领域的最新管理思想与管理理 论 , 依据项目的寿命周期 , 包含项目启动、规划、实施、 执行、控制等 , 针对不同阶段的管理特点采用不同的管理 模式 , 以实现信息、技术与软件功能的有效集成 ; 提高工 程项目管理的风险意识 , 通过风险管理与评估为管理者提 供强有力的决策支持 , 从而有效地降低风险 , 减小损失。 4　结束语 综合利用各类项目管理技术 , 实现现场的动态全方位 管理 , 使现场管理从进度、质量、财务等的单项管理向综 合性、集成性的管理发展。以项目现场的进度、成本、质 量、安全四大目标为中心 , 构建项目现场的综合管理平台 , 通过现场实施与有效控制 , 使各管理要素间有机结合 , 并 在各管理目标间实现综合效益的最优 , 从而实现施工企业 的最终目的。 [ ID: 5404 ] (上接第 231页 ) 分包单位完成 , 善于自我管理的分包单位 更受欢迎 , 分包单位将趋于更多的自我管理。总包单位对 有资质、信誉高、实力强、信守合同 , 合作精神好的分包 单位有意识的进行培养 , 提高分包单位的施工水平 , 综合 管理能力。 (3) 分包项目的单价经过长期谈判、测算 , 分包单位 的利润率将会逐步固定 , 双方的经济纠纷将会减少 , 容易 形成长期合作关系。 (4) 分包单位的精细化管理 , 必将同时促使总包单位 提高管理水平 , 增强总包单位向业主方提出索赔、变更的 能力。 6　结束语 建筑市场的激烈竞争 , 顾客要求的逐渐提高 , 促使建 筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过 渡。随着市场开放性程度提高 , 国外建筑投资商和承包商 进入 , 我国建筑企业也不断走出国门 , 政策法律、法规逐 渐国际化 , 进一步规范和完善建筑业专业分包体系 , 将是 我国建筑市场发展的必然趋势。对于我局等大型建筑企业 , 加强分包管理是迫切而重要的工作。 [ ID: 5368 ]