我国商业银行组织架构研究

2009年第 7期 49 计金融会 F I n A n c I A l A c c O U n t I n g 我国商业银行组织架构研究 □ 李东卫 一、商业银行组织架构改革现状 商业银行组织结构基本形式 有很多，1995 年，哈佛大学 Nitin Nokr i a 教授在《组织结构概述》 一书中提出了职能型、事业部型、 矩阵型和网络型组织结构及其它 混合模式的组织结构划分理论， 得到大多数学者的认同，逐渐成 为一种权威划分。实际上，许多 企业的组织结构并非简单依据其 中一种模式，而是在上述基本模 式的基础上进行变通的结果。这 四种组织结构有着各自的优缺点， 适应不同发展阶段的需要，20 世 纪 80 年代以前，西方商业银行的 组织架构一般是总行以职能型架 构为主，分支行以 “块块” 形式为 主，90 年代以来， 以客户为中心， 专业化、垂直化的事业部组织架 构在国际银行业发展迅速，已成 为全球银行业组织架构的主流模 式。2006 年 4 月，银监会发布的 《国有商业银行公司治理及相关监 管指引》中，要求国有商业银行 应根据自身实际和客户需求，“逐 步实行以产品单元、业务线为流 程的事业部”，可以看出， 银行监管部门对于国有大型银行 改革方向给予了更明确的肯定和 更积极的引导，银行事业部改革 成为国有大型银行组织架构改革 的基本取向。 近几年来，国有大型银行以 事业部为蓝本进行了前台业务垂 直条线管理，后台业务处理大集 中的组织架构改革探索。2000 年， 工商银行组建票据营业部，作为 总行直属机构，下设北京、上海、 广州、西安等八个分部，专门经 营票据业务，票据营业部与所在 区域分行没有管理上的隶属关系。 中国银行也逐步强化业务条线的 垂直管理模式，总行层面将银行 业务划分为公司金融、个人金 融、金融市场和运营服务四个板 块，并对部分部门建设和职责进 行了相应调整；同时向一级分行 委派风险总监、财务总监和总稽 核。经过多次改革，2006 年建设 银行实现了内部审计体系的垂直 经 营管理 j I n g Y I n g g U A n l I 50 2009年第 7期 独立，并对风险管理系统条线化 改革进一步深化，构建了首席风 险官、风险总监，风险主管和风 险经理的风险管理人员体系；同 时在部分一级分行进行个人银行 事业部管理体制改革试点，一级 分行个人银行事业部成立后直接 经营管理所在地营业网点的个人 金融、住房金融及个人信贷业务。 交通银行也在探索再造和业 务条线的构建和管理，按前、中、 后台分离制约和部门职责服从业 务流程的原则，形成了三大类九 个业务板块的总体业务框架；推 进了后台业务的集中处理，中台 财务、风险板块和审计板块条线 的垂直管理；在管理会计基础上 构建前台业务板块业务单元制。 近几年，国内四家股改上市 的大型银行 ( 工、建、中、交 ) 建 立了相对的公司治理架构， 我国大型银行组织架构改革取得 了一定的成绩，同时仍存在不足 和问题。银行业务的专业化程度 有所提高，但依然较低。部分业务， 如信用卡业务等实现了专业化的 垂直管理，但与分支行存在利益 冲突。加强了中后台，特别是后 台信息科技系统的建设；内审部 门日渐独立，实行专业化垂直管 理；信贷审批权上收，前中后台 的分离有所加强。撤并了一些基 层网点，二级分行以下的扁平化 管理有所进展，但较为缓慢。 二、商业银行组织架构存在的 主要问题 国有大型银行在组织架构改 革方面进行的改革探索，并未使 现行的块块分割、行政分权式的 总分行职能型模式的组织架构发 生实质性变化。现行的总分行职 能型组织架构弊端日益显著，已 不适应快速发展的金融市场环境。 这种滞后状况主要表现在六个方 面：一是实行 “块块管理”，分支 机构的准法人性质比较突出，分 支行首先从自身利益出发进行运 作，形成目标和利益多元化，使 得统一法人的经营目标难以很好 实现。二是管理层次多，委托代 理关系链条过长，信息层级传递 速度缓慢且易失真，影响了决策 的及时性和准确性。三是现行业 务流程笼统地按活动的相同性或 相似性，将从事相同或相似活动 的人合在一起，形成职能型群体， 每一个职能性群体所从事的工作， 对于一个完整的流程来说，只是 其中的一部分，完整的业务流程 被割离，导致银行内部机构的不 断膨胀，内部交易成本上升，业 务流程不畅。四是未形成真正以 客户为中心的营销体制，一方面， 营销和管理客户主要是基层行承 担，总分行决策部门仍以职能管 理为主，行政色彩浓厚，不直接 面向市场和客户，在消费需求多 变和产品更新换代加快的环境下， 其决策难以与市场变化同步；另 一方面，市场细分不够，产品和 服务相互分隔，经营层次低，缺 乏真正的产品经理和客户经理， 服务功能差，市场竞争力较弱。 五是风险管理各业务领域的风险 控制未细化，风险管理体系尚不 健全，风险控制中没有一个科学 的识别、度量、监测、控制和检 2009年第 7期 51 计金融会 F I n A n c I A l A c c O U n t I n g 查机制，风险控制不到位。六是 分支行主要负责人权力相对较大， 监督机制失效，道德风险过于集 中，近两年基层行高级管理人员 涉案较多就是例证；而另一方面， 分支行负责人权责存在不对称， 其行为引发的最终风险责任由一 级法人最后承担。 国有大型银行现行组织架构 所显现出来的这些问题已严重影 响了银行核心竞争能力的有效提 升，同时对以事业部为蓝本的垂 直条线化改革的顺利推进产生了 严重制约。 三、商业银行传统组织架构绩 效分析 我国大型银行传统的组织架 构模式，概括起来就是流程分割 的职能部门型和单线汇报的科层 式总分行制。这种历史产物的架 构模式，凸显效率低下，越来越 不适应市场经济的发展。 ( 一 ) 信息传递效率较低，交 易费用和委托代理成本较高 大型银行的垂直层级多达六 级，每一层级都设置了相应的职 能部门。各职能部门的负责人只 向同级机构负责人汇报负责，每 一层级都实行机构负责人负责制 并向上级机构负责人汇报。不论 是纵向的信息传递，还是横向的 信息共享，都存在链条过长、环 节过多的问题，导致信息失真、 漏损较多。一方面，决策与执行 相对脱节，影响了政策制定水平 和政策执行力；分支机构、管理 职能部门各自为政。另一方面， 每一层级各职能部门都是 “铁路 警察各管一段”，责任难以明晰， 容易造成 “争宠” 或推诿责任的 情况，相互制衡有限，既助长了 分支机构负责人和违规违法人员 的道德风险，又影响了员工的士 气。由此导致银行官本位色彩较 为严重，员工工作积极性和能动 性下降，人浮于事，内控较为薄弱， 内部交易费用和委托代理成本较 高，再加上地方政府的人为干预， 金融效率受到一定影响。 ( 二 ) 业务经营专业化程度不 够，资产结构单一，经营方式粗放， 难以实现科学发展 二级分行及以下分支机构成 为经营主体机构，几乎涵盖了所 有业务。在信息不畅、人力有限 和上级机构指导不足或干预过度 等情况下，这些机构难以做到专 业化的集约经营。全国各地复制 了数以万计的小而全的利润中心。 在利润中心小而全，多而杂的情 况下，由于专业化程度不够并缺 乏内部转移定价机制，总行和各 级管理行无法对每个产品或业务 的成本和收益进行精细核算，也 难以收集到较为完整时间序列的 各类统计数据。由此使得银行粗 放经营，具体表现如下 ：一是注 重量的扩张，缺乏质的考核，助 长了短期行为，埋下了长期风险 隐患。既不能很好地实行以经济 增加值 (或经风险调整后的收益率 等 ) 为考核指标的考核体系，也 无法建立基于经验数据的风险管 理体系，难以做到全面风险管理。 各行普遍实行以分支机构存贷款 增量或增速为基础的税前利润考 核体系，并层层分解，最后分解 到个人。各级行长和工作人员在 任时尽力做业绩，多放长期贷款 和大公司贷款，追求短期利益， 延缓风险。而耗时、耗力的个人 银行业务和中间业务短期效益不 明显，发展较为缓慢，阻碍了银 行业务结构转型。二是注重抵押 担保，缺乏团队合作，导致产品 单一，转型缓慢，加剧了周期性 风险。发放长期商业贷款、不动 产贷款和消费贷款的理论基础是 “预期收入理论”。该理论主张商 业银行应把借款人的预期收入作 为衡量其贷款偿还能力的标志。 因此，信贷管理的重要环节是对 借款者的未来收入、财产性因素 和还款意愿进行合理判断。但是， 由于信息传递效率较低，专业化 经 营管理 j I n g Y I n g g U A n l I 52 2009年第 7期 作业程度不高，各级经营机构和 管理机构很难或没有动力去获取 相关信息，并进行深入研究分析。 在这种信息不对称的情况下，各 种担保、抵 ( 质 ) 押品成为借款 人正向信号传递的唯一载体，也 成为银行最主要的信用风险管理 工具。由此，银行信贷文化变成 了抵押文化，一旦担保手续有了， 抵押手续齐子，有的银行即盲目 放贷，贷时审查和贷后管理松懈， 流于形式。这种 “保押型” 的信 贷方式，一方面助长了银行人员 和借款机构的道德风险，使偷懒 和机会主义行为盛行，另一方面 也是目前各家银行普遍 “垒大户”、 “单打独斗” 的主要原因。更重要 的是，这种缺乏团队合作和风险 共担的信贷方式，在经济上行时 期，容易形成资产价格上涨与信 贷投放扩张的相互助推，加大经 济过热风险；反之，在经济下行 期，容易形成资产价格下降与信 贷投放紧缩的恶性循环，加大经 济紧缩风险。三是存在自增强的 路径依赖性，限制了产品和制度 创新，机制转换难度加大。由于 制度的演进具有自我强化的机制， 而且这种传统的架构模式存续多 年，各种非正式的规则较为稳定， 形成了一个较为庞大的具有一定 剩余控制权的利益群体，利益重 新分配的阻力较大，这种架构以 及架构下的运行机制具有一定的 自增强的路径依赖性。产品和制 度创新不足，难以满足金融市场 日益深化的需要，从而影响了银 行竞争力的提高。 四、国有商业银行组织架构改 革的建议 国内银行业在局部领域实行 的垂直条线化改革试点既体现了 事业部模式的基本特征，也在一 定程度上反映出这一模式的缺陷， 而这些问题在国外银行业的实践 中表现也比较突出。主要集中在 三个方面：(1) 各事业部作为利润 中心，对利润的追求过度，极易 导致本位主义，跨部门之间协调 存在一定难度，甚至在银行内部 的各事业部之间展开产品的竞争； (2) 事业部不仅有决策权，还有相 对独立的利益，可能导致事业部 和中后台部门信息不对称，相互 脱节，影响企业的整体利益；(3) 各事业部在产品开发、客户管理、 财务管理、人事管理上都相对独 立，容易导致管理机构设置重复， 成本费用增加的趋势。 事业部模式的弊端一定程度 上启示了我国国有大型银行垂直 条线改革，不能单纯按照国外事 业部模式进行，应形成符合中国 国情的改革模式，即以事业部为 基础，遵循国有大型银行机构内 在特点，兼顾现有分支行的固有 利益，形成一种以纵为主，纵横 相结合的改革模式，同时要逐步 落实到位。重点应做好以下五方 面工作： (一 )构建垂直条线的主体架构 一是构建主体架构。把现有 的总行各业务部门整合改造成公 司业务部、个人银行业务部、银 行卡业务部、代理业务部等业务 条线，并将其作为独立核算的利 润中心，也可以按照行业和产品 建立更细化的业务条线；强化人 力资源部、信息科技部、财务会计、 风险管理、法律事务等中后台部 门职能，并向前台条线派驻相关 职能人员。分行前台业务部门和 中后台职能部门按照总行模式改 造，分行的中后台职能部门向垂 直管理的分支行业务条线派驻相 关职能人员；支行不设专门的中 后台职能部门。审计职能部门应 即独立于条线，又独立于其他职 能部门，垂直向总行审计委员会 负责。二是合理赋予权责。首先 是总行条线部门负责条线系统的 垂直管理，并与中后台部门沟通 协调；各业务条线根据各地的经 济发展水平、业务资源规模、竞 争形势等自行确定条线部门规模 2009年第 7期 53 计金融会 F I n A n c I A l A c c O U n t I n g 大小。分支行业务条线部门业务 上受上级条线部门垂直领导，行 政上受分支行行长领导，分支行 行长可以对条线的经营管理活动 提出建议，但不能直接干预条线 的日常经营管理活动。中后台职 能部门根据条线规模决定派驻职 能人员的数量。中后台职能部门 向条线派驻的人员实行条线部门 和中后台职能部门双重管理，但 以职能部门管理为主。其次是分 行主要负责业务条线的行政管理 和中后台职能部门的管理以及中 后台部门与分行业务条线的沟通 协调；支行负责支行业务条线和 分行向支行业务条线部门派驻的 职能人员的行政管理以及派驻职 能人员与条线部门的协调沟通。 最后是赋予各条线部门预算内的 支出决定权、经营资源支配权、 统一政策指导下的经营决策权、 风险管理、人事决定权和利益分 配权；条线内财务、人事、风险 管理职能与中后台职能部门应有 所侧重。 ( 二 ) 抓好业务流程再造 垂直条线部门应当具有相对 独立的产品研发、生产、管理、 营销的业务流程，而现行组织架 构中，完整的业务流程被割离， 不适应垂直条线改革需要，因此， 必须进行银行业务的流程再造， 这是垂直条线化改革的中心环节， 也是实现现有银行组织机构和管 理模式根本性变革的前提基础。 业务流程改造应以客户需求为导 向，围绕客户价值考虑 “客户需 要什么”，而不是 “银行要卖什么”， 办理每一笔业务都要经过独立的 前、中、后台处理，每一个部门 都是通过流程为客户服务；改造 业务流程同时要做好业务流程的 控制，要针对商业银行各项业务 活动的发生、发展及变化，制定 明确的渠道和程序，制定相 应的制衡机制。 ( 三 ) 建立财务核算和信息技 术系统 业务条线部门作为独立的利 润中心，必须客观反映其经营管 理数据和信息，因此，一方面， 必须改造现行的财务核算模式， 建立符合条线部门的科学财务会 计核算体系，要加快推进管理会 计系统的运用，真正实现对客户、 部门、产品和地域的有效核算和 管理，实现集约经营，有偿化使 用共享资源。另一方面，我国商 业银行组织架构再造必须把信息 技术改造作为基础条件之一，组 织架构优化必须以信息技术条件 的优化为实现载体，就目前组织 架构改革现状而言，必须构建大 集中模式的数据处理体系及在此 基础上的管理信息系统，才能实 现传统的总分行行政分权模式向 现代金融企业的目标模式的转轨。 ( 四 ) 建立有效的制度体系 经 营管理 j I n g Y I n g g U A n l I 54 2009年第 7期 按照组织架构的安排， 明确界定统一职能部门与条线派 驻职能人员的权责。一是进一步 改革完善风险管理系统的管理体 制，准确定位派驻风险人员的职 责，重点加强风险管理部门对条 线内风险管理人员的垂直领导以 及上下级风险管理部门的垂直业 务领导；二是界定统一财务职能 部门与条线财务人员权责，如个 银条线内的财务管理工作，应主 要侧重于零售财务预算的制订和 跟踪、财务费用的审批和控制、 固定资产监管等方面，而具体的 财务核算、实物购置、设备维护、 网点装修实施等工作仍由相关中 后台管理部门完成；三是完善管 理人员选拔任免和管理制度，赋 予条线部门相应人员选用权，人 力资源部门应尊重条线选拔意见， 确保条线部门有充足的高素质业 务人才和管理人才。同时，建立 纵横相结合的绩效考核体系。建 立完善符合业务产品特点的考核 指标，考核制度应以条线部门纵 向考核为主，但在目前阶段，仍 要兼顾分支行管理，可以考虑由 条线部门自上而下进行考核，绩 效工资由分支行相关职能部门核 定调整后兑现。此外，建立风险 预警系统，加强事前、事中、事 后的监督，提高实时监控水平。 ( 五 ) 培育高素质的管理团队 一定的组织架构和管理模式 必须以相应的人才队伍和企业文 化为基础，改革后的组织架构以 垂直条线管理、专业化分工为主 要特征，强调集约化、一体化经营， 同时风险也趋于集中，这对决策 管理层和业务经营管理人员都提 出了更高的要求。一方面决策管 理层必须提高自身的经营决策能 力和水平，提高对全局的把握和 掌控能力 ；另一方面前台业务条 线、人力资源、财务管理、风险 管理、审批等部门人员也必须提 升素质，既要有过硬的专业技能 和丰富的实际工作经验，又要有 良好的职业操守，强烈的责任感 以及企业认同感与忠诚度。同时， 要从理念、制度、情感多层次来 构建新型的企业文化，使企业文 化成为所有员工、特别是各级管 理人员的指导原则，这是改革必 不可少的重要支持条件。 参考文献 1. 钱 毅，“ 美 国 商 业 银 行 组 织 架构的特点及其对我国的启 示，”[J]，《中国城市金融》， 2004.03(19—21) 2. 郑永良，“我国商业银行组织 架构创新研究”，[J]《南方金 融》，2004.09(25—37) 3. 刘士谦，“国有商业银行公司 治理的国际比较”[J]，《金融 理 论 与 实 践 》，2007.05(80— 83) （作者单位 ： 中国银监会 阳泉监管分局）