解放军五七二零工厂以建立知识型企业为目的的企业文化建设

nullnull解放军五七二零工厂 以建立知识型企业为目的的企业文化建设及人力资源体系变革方案 咨询项目建议书此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制华彩咨询机构 二00四年四月机密null前言本咨询项目建议书是在华彩管理咨询公司在前期对解放军五七二零工厂的研究，以及在4月中旬与工厂高层进行进一步沟通后形成的 以双方的前期了解和深入沟通为基础，本项目书着重对五七二零工厂企业文化建设的方案和问题的解决方法提出了初步的解决思路 本建议书详细介绍了五七二零企业文化规划及人力资源体系变革的详细内容、项目步骤、达成目标和阶段性成果等内容，为整体项目的顺利操作进行提供相应的培训 本咨询建议书的目的是进一步明确双方合作的主要目的、项目内容、操作方案，并就项目整体的策划、顾问人选及费用等问题与五七二零工厂进行沟通 项目的详细操作方案将有待与五七二零工厂的公司领导共同协商确定null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null中国人民解放军第5720工厂，位于安徽省芜湖市区，隶属于空军装备部的国有大型一类企业，主要承修空军武器装备。拥有固定资产近4亿元，年工业总产值10亿元，年创利税过亿元。是国家大型航空设备修理企业，以翻修国内各种型号的飞机为主，具有较强的航空部件及机载设备修理能力，生产任务主要是完成上级机关指派的各型歼击机、强击机的大修任务。为了增强竞争力和筹措资金，五七二零厂还大力发展民用产品经营业务。 近几年来，工厂两个文明建设长足发展，其中物质文明建设跻身于全国“重守信用”企业行列；精神文明建设中，先后被授予“全国精神文明建设先进单位”、“全国厂务公开先进单位”、“全国集体合同建制先进单位”、“安徽省全心全意依靠职工办企业先进单位”。 5720厂的企业文化建设之道"思想政治工作的内容要贴近职工，方法要吸引职工，基点要依靠职工；只有这样，才能保障企业各项事业健康发展”。 核心作用抓文化－5720厂通过抓中层以上干部的工作效率，抓各处室的工作作风，用党员、干部的先锋模范作用，推动职工劳动纪律全面好转，使一度困扰企业发展的管理涣散问题得到根治。提出加大三项制度改革力度的思路，在实际操作中特别注意处理好奖勤罚懒、按劳分配的问题，赢得全厂上下特别是广大职工的支持和配合，企业人事制度、机构设置和后勤服务改革得以顺利完成，使工厂开始走上现代化管理轨道。 凝心聚力促发展－同时还通过设立"厂长信箱”，开展每周一次的"厂长接待日”等活动，加强与职工的沟通与交流，并坚持对职工反映的问题做到件件抓落实、有答复。五七二零工厂－－实力雄厚的国有大型军队企业五七二零在其发展过程中，主要经历了如下几个阶段五七二零在其发展过程中，主要经历了如下几个阶段时间企业初始阶段快速发展阶段发展缓慢阶段陷入低谷阶段企业再次发展阶段1976年工厂开始投产； 1979年开始正式承担飞机修理公司业务持续发展 在1983年达到第一个高峰由于受到解放军裁军的环境大环境影响，公司业务出现回落 公司开始发展民品业务，但成效不大受到伊拉克战争对于空军装备的影响，公司业务处于持续低潮阶段； 民品业务受到以空军装备换代为契机，军品业务得到提升，已成为空军目前唯一能够维修第三代战斗机的工厂 企业民品得到快速发展，并成立双翼工业园区；1976－19791979－19831983－19921992－19951995－2003面临新的机遇和挑战，5720该如何去做？五七二零工厂的需求五七二零工厂的需求建立管理型企业文化企业如何建立远景和核心价值观，促进公司战略的实现？公司如何长时间的保持在行业内的持续竞争力和优势？企业如何进行管理整合，将管理与文化结合？解决问题的核心null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴体制与市场经济对五七二零的影响计划体制与市场经济对五七二零的影响企业性质、产品军队色彩浓厚管理机制、人才需要市场化五七二零属于军队企业，隶属于解放军总装备部 工厂军品部分的市场不能直接根据需求进行调节 工厂的军品订单均直接由总装备部的需求 产品比较特殊，客户面向对象单一，产品对技术、质量要求十分严格 根据上级的要求，工厂今后需要将民品全部剥离，只专注于军事产品的生产 五七二零工厂企业的管理机制需要市场化 企业需要的优秀技术人才、管理人才需要与当地或者相关行业的企业中引进，人才的争夺将直接参与到市场的竞争 工厂产品的特性决定了企业需要吸引优秀的、不同类型的员工加盟 五七二零工厂面临的转变五七二零工厂面临的转变目前五七二零是以完成生产任务为主的生产型企业今后要发展成为能够拥有核心技术，为客户提供整体服务的知识型企业null五七二零导入企业文化的契机null五七二零引入企业文化的基础5720现有的基础工厂已有大量的基础工作，并且已经形成了被企业员工所接受的一系列作为军队企业，强调纪律性，有利于新思想、新文化的推广落实车间文化的管理基础工作已有良好的实施，机关的组织控制文化也有了一定的基础员工对于企业近几年发展的形势比较认同，也认为企业再发展需要有进一步的变革工厂的物质文明基础载体良好，企业在人才、资金、企业形象等诸多方面有了相当的积累目前工厂的领导层对于新思想有良好的接受能力，希望能够通过创新带领企业发展null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴华彩通过与五七二零工厂领导的沟通，分析出目前5720存在的部分问题华彩通过与五七二零工厂领导的沟通，分析出目前5720存在的部分问题企业在知识共享与人力资源管理上有所欠缺， 具体表现在： 1、知识共享与培训机制结合不到位，使的质量文化没有得到完整的建立和实施，严重的质量执行隐患可能危及企业的生命 2、人才的选留机制单一，缺乏与周边社会企业争夺优秀人才的强大能力 企业在管理观念上有缺失 主要表现为： 1、现代企业的员工都是社会人，企业管理不仅只考虑八小时内的事务，应该有它的延伸性 2、强大的企业文化可以通过员工渗透到周边社会，否则就会被周边社会的不良文化侵蚀此次咨询需要解决军队企业文化深层次内涵的分析问题此次咨询需要解决军队企业文化深层次内涵的分析问题军队企业文化深层次的内涵统一思想，形成共识为下一步的管理提升打下基础体系化设计并进行整合员工对于企业近几年发展的形势比较认同，也认为企业再发展需要有进一步的变革人与机制的融合目前工厂的领导层对于新思想有良好的接受能力，希望能够通过创新带领企业发展此次咨询项目将重点解决三个结合的问题此次咨询项目将重点解决三个结合的问题突出车间文化与 质量文化的结合将企业文化与企业的 人力资源管理相结合增强企业凝聚力与 留住人才的结合null企业文化建设应该避免走入的误区误区一企业文化政治化误区二企业文化口号化误区三企业文化文体化误区四误区五企业文化表象化企业文化僵化1、有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。这是把企业文化空泛化、形式化、口号化的典型现象。 2、企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅，成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。 3、企业文化的表象化、僵化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴五七二零工厂企业文化的钻石模型五七二零工厂企业文化的钻石模型企业文化建设是促进5720转型，构筑核心竞争力的动力源 质量文化 卓越文化共享文化整体项目采用整体规划，分步实施的手法，以5720的使命与愿景为导向定向积累、强行塑造的战略在理念、机制、工具的三层架构上操作按照五个阶段分步骤实施文化的传播和落实管理密切关联的人力资源体系和管理型企业文化系统将成为企业核心竞争力来源密切关联的人力资源体系和管理型企业文化系统将成为企业核心竞争力来源五七二零工厂企业文化项目的三个阶段五七二零工厂企业文化项目的三个阶段企业现状的诊断与分析梳理、提炼现有企业文化，并根据公司目标设计管理型企业文化根据企业文化，设计与之相匹配的人力资源管理体系的变革方案，并实施，巩固企业文化的传播、实施效果第一步第二步第三步null流程一华彩管理型企业文化解决方案——科学地确定企业文化的内容null流程二华彩管理型企业文化解决方案——宣传倡导、贯彻落实null企业文化积极强化、持之以恒企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物 强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程 获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化 使行为中断或中止的强化，叫做负强化 积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验 趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的 企业文化由组织少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程 改变企业文化模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争 学习、采用别的文化，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里流程三华彩管理型企业文化塑造——积极强化、持之以恒null华彩的大人力资源管理体系——落实企业文化的变革企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施人力资源管理成熟度模型人力资源管理信息系统人力资源专员人力资源专员 培训管理员工职业规划招聘和甄选 知识管理人力资源成本 激励管理人力资源信息 组织管理 绩效管理 薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略与政策子公司人力资源管理、实施功能： 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值流程四null机制层工具层理念层理念层：5720厂管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风貌， 是5720厂企业文化的核心和灵魂，是形 成机制层和工具层的基础机制层：作为5720厂企业文化的中间层次，对企 业机构和企业员工的行为进行规范、约束， 规定了5720厂成员应当遵守的行为准则工具层：作为5720厂企业文化的表层和外显部 分，反映5720厂的经营思想、管理哲学、 工作作风和审美意识华彩将5720的企业文化划分为三个层次：理念层、机制层和工具层null5720厂企业文化理念层5720厂的质量文化精神5720厂的共享文化精神5720厂的卓越文化精神5720厂对质量的追求目标 企业领导给员工灌输的质量意识 5720厂员工对工作质量的普遍观念 企业员工对出现质量问题的态度 企业在质量上对客户的承诺和处理质量问题的方式 企业内员工之间、部门之间对质量问题处理的行为准则 企业知识共享的出发点、驱动力及目标 企业领导对共享文化的认同点和指导思想 企业员工对共享文化的接受程度和普遍观点 共享文化中企业价值和员工价值的表现方式 企业对共享文化的推广方式和要旨 5720厂对企业和个人追求卓越的目标 企业领导对企业卓越的理解和向员工灌输的理念 企业员工对追求卓越的认同感和普遍表现 企业内比学赶帮的风气和推动力 企业对自身的存在和发展与对员工的人生规划的指导方针 企业内员工间、部门之间的行为准则 5720厂企业文化的核心层次——理念层null5720厂企业文化机制层5720厂的质量文化制度5720厂的共享文化制度5720厂的卓越文化制度5720厂有关质量方面的制度应包括： 员工生产质量标准 日常工作质量保障制度 质量检查与 质量责任制度 质量改进制度 质量评议和奖惩制度 企业技术手册的编写和补充制度 企业内技术交流和传播制度 企业员工培训制度 企业内技术、技巧发现的确认和鼓励制度 企业内传帮带的制度 企业内信息平台的使用规定 企业业绩与企业管理层工作评价管理制度 企业人事管理制度 企业财务管理制度 企业员工培训制度 企业员工评议制度 企业员工奖惩制度 企业部门评议制度 企业部门奖惩制度 5720厂企业文化的中间层次——机制层null5720厂企业文化工具层5720厂的质量文化物质内容5720厂的共享文化物质内容5720厂的卓越文化物质内容5720厂在质量管理过程中使用的术语、标志 企业在车间为质量管理所做的外观布置和形象设计 企业质量管理的工艺特性和流程设置 企业对内、对外质量宣传的纪念品等实物 企业关于质量方面的宣传片或刊物 企业关于质量的一个共同标志5720厂关于知识传播的术语和会议名称 企业在厂区和机关关于培训或学习的宣传画等公共信息 企业在员工培训和技术交流方面的阶段性设置方式和操作流程特点 企业开展的其他文化、技术、技巧交流活动 企业用于知识交流的特殊建筑 企业关于知识交流方面的媒体产品 5720厂名称、标志、标准字、标准色和厂徽、厂旗、厂服和厂花等样式 5720厂的外貌形象，包括自然环境、建筑风格、办公室和车间设计和布置方式 企业的文化体育活动设施与纪念性建筑及对外馈赠的纪念品 企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网络、宣传册、广告牌和招贴画等 5720厂企业文化的外在表现形式——工具层null形成5720厂最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德，培育5720厂核心价值观理念层机制层工具层设计企业标识、企业标准字、标准色，美化环境，改进产品外观和包装，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施，设立纪念建筑、纪念雕塑等建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式相互作用相互作用依据5720厂企业文化三个层次的划分，同步建立5720厂的企业文化null在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重对5720厂人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养5720厂项目组成员，进行实际演练。5720厂的项目成员将越来越重要。在项目的后期，5720厂项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。在咨询实施过程中不仅帮助5720厂建立先进的企业文化体系，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给5720厂的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。null五七二零厂此次新型企业文化塑造项目可预期的收益显性成果 此次项目的主要文本资料如下 《五七二零工厂企业文化咨询项目操作手册》 《五七二零工厂企业文化及人力资源诊断报告》 《五七二零工厂企业文化及人力资源分析报告》 《五七二零工厂新型企业设计方案》 《五七二零工厂企业文化相关资料汇总》 《五七二零工厂企业文化管理资料汇总》 《五七二零工厂人力资源管理方案》 《五七二零工厂人力资源相关管理制度汇总》 隐性收益 在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，已达到更好的效果 通过变革管理，建立新型管理型企业文化及人力资源管理观念 建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展 通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率 提升企业的员工间的凝聚力华彩与五七二零工厂精诚合作，推动本项目达到预期目标null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null阶段一：项目规划null步骤一：项目启动及规划 华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式内容说明工作目标工作方法华彩将与五七二零高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等 协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人力资源部、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作 决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等 成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能 明确华彩与涟源双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议 项目概念培训 会议研讨工作成果《五七二零咨询项目操作手册》null阶段二：公司现状诊断、分析null步骤一：现行企业文化诊断 充分了解五七二零工厂现有企业文化，为项目推进打下基础内容说明工作目标工作方法 对于此次五七二零工厂的企业文化咨询项目，应以五七二零工厂的发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、核心价值观、业务状况、管理现状、组织结构、人力资源、现行管理技术、管理方法进行诊断 因此，在为五七二零工厂提供个性化的解决方案时，必须从工厂整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析工厂目前存在的困惑与问题 企业精神文化分析，包括基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌 企业制度文化分析， 包括企业管理制度、运作模式、激励机制、人际关系等 核心价值观体系分析 经营理念系统分析 现有文化的主要问题 一对一深入访谈 焦点讨论会 集体访谈 问卷调查 三色笔法 文案分析 标杆研究工作成果《五七二零工厂企业文化诊断报告》null步骤二：现行企业文化剖析 对五七二零的现有企业文化剖析，提炼其中的优秀做法，去除灰色因素内容说明工作目标工作方法华彩将根据五七二零工厂对未来趋势的判断和假设、自我评价、竞争优势构建设想、经营理念分析五七二零工厂的发展战略、核心价值观，并协同各部门共同确定企业文化的存在的问题、背后的原因及可能的解决思路 ； 华彩将从多个方面整理现有整体价值观，管理特征和制度对员工的影响，群体思维和行为特征； 为五七二零工厂相关人员安排多次的培训。利用结构性问卷梳理公司企业文化，多个重要方面归纳组织行为，并使之显形化，向决策层提交初步结果。 在工作的过程中，我们将进一步把梳理方法传授给相关人员剖析五七二零工厂价值观演进与在组织内的传播过程 找出企业文化在各个重要职能层面表现与成因 确保五七二零工厂相关人员明白这些缺陷 找出解决思路及操作重点专题研讨会 流程分析会 牛皮纸法 三色笔法 资料研究 案例标杆工作成果《五七二零工厂企业文化分析报告》null步骤三：人力资源管理现状诊断 通过系统、详细的诊断，使华彩对于五七二零的人力资源现状有系统化、清晰的认识内容说明工作目标工作方法华彩主张企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题 因此应该以公司战略为导向，对整个人力资源系统进行全面诊断，分析重点问题明晰公司的使命、愿景、核心价值观 明晰公司在人力资源战略与政策设想 对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解 根据企业的现状，提出问题解决方案的设想一对一深入访谈 焦点讨论会 集体访谈 流程分析会 问卷调查 三色笔法 文案分析 标杆研究工作成果《五七二零人力资源管理体系诊断与分析报告》null阶段三：管理型企业文化规划企业文化建设整体 框架设计步骤二现有企业文化的 提炼和引导null步骤一：企业文化整体建设框架设计 根据调研诊断的基础设计五七二零企业文化的整体框架方案内容说明工作目标工作方法在诊断的基础上，华彩将针对五七二零工厂的发展远景及战略目标设计未来的企业文化建设步骤与方向 通过该框架的建立，设计企业文化群体行为特征的塑造要求； 设计对企业整体价值观的塑造要求； 确定与未来核心竞争力塑造相关的管理技术和方法； 明确五七二零工厂企业文化建设的步骤与方向 明确对五七二零工厂未来群体行为特征的塑造需求 明确五七二零工厂整体价值观的塑造需求 明确与五七二零工厂未来核心能力塑造相关的管理技术和方法 专题研讨会 培训 现在－未来要因图 实施路径图 决策树 案例标杆工作成果《五七二零工厂新型企业文化框架方案》null步骤二：现有文化的提炼与引导 通过对现有文化的提炼与引导，提炼现有文化中的精髓部分内容说明工作目标工作方法提炼是指从企业的运作中去发现、总结、提炼其背后沉淀的文化内涵，提炼在这个特殊环境中的价值观、行为导向 考核的落不到实处、公平主义、小团体内部谣言通道、内耗的公开化、派系等都是灰色文化的一些表现。以往所谓的去芜存精并不能真正优化一种文化，因为它没触及到灵魂，没触及到根。而很多良性文化与灰色文化其实本是同根生 明晰企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，提出改进的方案及策略 通过成功要素分析，将提炼出的优秀文化融合在整体框架中，作为框架中要继承和要强化的部分 祛除灰色企业文化 明确五七二零工厂企业文化现状与（发展战略对企业文化的）需求之间的差距，得出改进的方案及策略 专题访谈 三色笔 要因推移图 案例标杆工作成果《五七二零工厂企业文化提炼和引导》null步骤三：新型企业文化体系设计 确定新型企业文化的具体内容，设计管理型企业文化以及在不同层面的表现形式内容说明工作目标工作方法华彩将提炼后的五七二零工厂核心价值观在各个重要职能层面上的导向一一进行归纳，并将企业文化在组织行为中的指导性规范进行相关设计 使核心价值观表现在创新、竞争等多方面，成为经理人及各级干部自律条例，员工的行为准则； 在这一步更重要的是要进行和价值观相一致的人格培训，在指令系统和强化工具中引入价值观导向和管理 提炼五七二零工厂核心价值观 将核心价值观表现在创新、竞争等多个方面 设计经理人及各级干部自律条例 设计员工行为准则 设计行为戒条 设计倡导准则 专题研讨 文案设计工作成果《五七二零工厂核心价值观及其在各重要职能的表现》 《五七二零工厂新型企业文化体系》null五七二零厂企业文化应发挥的作用导向作用约束作用凝聚作用把员工引导到企业确定的最高企业目标上成文的或约定俗成的企业各项规章制度、企业风气对员工思想、行为起到约束作用企业形成的共同价值观和共同信念使企业上下层团结一致，形成团队合作精神融合作用通过5720厂企业文化对员工潜移默化的灌输，使企业员工自然的融合到群体中去辐射作用通过企业员工体现出的企业文化，对社会产生一定的影响，从而扩大5720厂的知名度与美誉度null步骤四：新型企业文化的传播 通过具体的传播渠道和方式加强新型文化在企业内部的落实内容说明工作目标工作方法把从错误中学习，建设内部员工培训体系、学习机制、建设干部培养机制与企业文化结合起来。在学习中、培训中，选拔录用干部，灌输五七二零工厂新的核心价值观，寻求认同和共识 倡导培训，在管理过程中的落实和强化，建立学习型组织 通过组织中的传播行为（如内部刊物、传媒的相关传播、部门绩效会、错误心态及灰色企业文化的公开辩论等），把树立风气与日常工作结合起来，不做流于形式的文化建设 通过企业文化建设，引发个人对集体的认同感和归属感应用强行积累，定向积淀的传播战略，分阶段，分主题，逐步的传播，强化，积累各种提法，并使之逐步落实成为普通员工的做法。 每年确定一个传播的文化大主题，每季确定一个小主题，小步，踏实的传播，落实和强化。 应用传播媒体进行企业言论宣导 进行企业文化倡导培训 在管理过程中的落实与强化 模范人物与特别事件 媒体宣导 专题培训 模范人物与特别事件 辩论会 部门绩效会工作成果《五七二零工厂企业文化组织传播策略》null五七二零厂企业文化的作用机制5720厂核心价值观5720厂规章制度5720厂员工行为习惯5720厂员工行为5720厂企业形象5720厂经营业绩5720厂工作效率客户对5720厂的看法客户的定单行为理念层机制层环境外显形象null考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定致胜的发展战略组建强有力的领导班子建立高效精干的组织结构机制理念 （示例）工具正视现实 大胆变革 精简组织 优化管理 创新发展 有效授权 企业文化如何从理念到工具null阶段四：人力资源体系变革步骤一组织结构与#岗位职责#优化方案步骤二绩效管理系统的设计步骤三薪酬激励体系的设计步骤四招聘培训体系设计null步骤一：企业组织结构与岗位职责的优化方案 设计高效的组织结构与岗位职责，能够快速提升企业的发展速度内容说明工作目标工作方法岗位分析、核心流程和组织架构优化是人力资源管理体系变革的基础 对现行部门职能及核心岗位进行分析 与决委会和职能小组一起，以五七二零发展为指导，以优化后的核心管理流程和业务流程支撑，系统设计公司组织架构，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位 优化公司核心流程和组织结构 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定编 编制核心岗位职务说明书及资质模型 为企业实现知识管理打好基础专题研讨会 流程分析会 一对一的重点访谈 牛皮纸法 三色笔法 资料研究 案例标杆工作成果《五七二零组织结构与岗位职责优化设计方案》岗位分析与岗位职责做为企业人力资源的基础管理，为各个功能模块提供支撑岗位分析与岗位职责做为企业人力资源的基础管理，为各个功能模块提供支撑岗位分析与岗位职责招聘培训系统职位体系中提出了公司对于岗位的主要职责的要求，可以为公司招聘工作提供原始的信息支持 职位体系中对于员工的技能有相关要求，公司可以根据具体情况制定培训方案并实施绩效管理系统岗位的关键绩效指标来源于岗位分析与职位描述中最基本的要求 绩效考核方式和方法的设定应该根据公司对不同的岗位要求而确定薪酬激励系统人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系员工职业生涯发展根据职位体系的相关要求，员工可以根据自己的特点，与岗位相结合，设计个人的发展计划 职位体系中也体现了该职位的晋升、调动的渠道、途径null步骤二：绩效管理体系设计 以发展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统内容说明工作目标工作方法以五七二零发展战略目标为导向，设计工厂级、部门级和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充 协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观设计五七二零绩效管理体系整体架构 组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计工厂各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程专题研讨会 培训及深入辅导 绩效管理模式研讨 研究关键成功因素 研究关键业绩指标 案例标杆工作成果《五七二零绩效管理体系设计方案》null华彩咨询将协助五七二零建立起三层四级绩效反馈体系（示意）三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告月度报告季度报告年度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告周度报告null步骤三：薪酬激励体系设计 运用结构化设计的方法，体现薪酬体系的结构化、科学性、合理性内容说明工作目标工作方法基于组织体系设计，以五七二零纤的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型 经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式 与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度 以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系 薪酬结构和比例设计 职种薪等区间 薪点表设计 薪酬制度设计等 解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题专题培训会 专题研讨和指导 文案研究 市场信息的获取 案例标杆工作成果《五七二零薪酬激励体系方案》null步骤四：招聘培训管理体系设计 根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持内容说明工作目标工作方法华彩将以五七二零的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接设计五七二零的招聘、培训管理体系专题研讨会 流程研究 专业调研 案例标杆 工作成果《五七二零招聘、培训管理体系方案》null阶段五：项目结案 null步骤一：项目结案与后续工作规划 做好项目相关内容的知识管理，并且提出深化改革的建议内容说明工作目标工作方法在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作 深化工作将是华彩提供的先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障 将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系完成使用者手册，以助行政需要及参考 交接所有与此项目相关的文件 将工作进行整体交接会议研讨 项目结案典礼工作成果《项目相关文件汇总》《深化工作建议》null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null建议成立联合工作组null咨询项目的“123”原则咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案 项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案 全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案1、确定“1”个主题阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：为管理变革成功提供观念基础 变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员3、制定“3”套方案null咨询项目导入风险与对策null在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null项目时间规划示意时间进度在本项目操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再方案细化、定稿、培训、实施操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功null项目时间规划示意（续）时间进度在本项目操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再方案细化、定稿、培训、实施操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null项目所需费用是根据投入的顾问数量、顾问收费标准及服务时间等三方面因素共同确定 null项目所需费用是根据投入的顾问数量、顾问收费标准及服务时间等三方面因素共同确定 null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null 白万纲（执行董事，总经理） 组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海华彩管理咨询有限公司总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资集团、浙江海通集团、中天药业股份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著《咨询的力量》、《组织智商》、《母子公司治理》、系列管理音像教材《总裁修炼》。 经济学硕士，曾任台湾南亚塑胶集团企划主管、行政协理，天发石油执行总经理、国际五大咨询之一德勤会计师事务所咨询部高级项目经理。一九九六年，白万纲先生创造自己的咨询事业，担任公司总裁及首席顾问。在他的卓越领导下，团队先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案。 曾操作的典型案例有： 　◎中国汽车最著名品牌之一管理整合咨询——中国东风汽车集团全方面管理整合咨询案 ◎中国第一例工程营销整合——中国幕墙之王“凌云集团”的营销战略及招投标管理。 ◎中国第一例专项集团分子公司远程控制模式设计——亚洲最大的石油钻头生产企业江钻集团的分子公司远程控制模式设计。 ◎石化行业第一例——历时三年的利用大型连锁加油站和储油设施换取外方高端技术。 项目指导null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null 华彩咨询 华彩咨询拥有8年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，2002年,2003年连续被中国企业联合会评为中国十佳管理咨询公司（含外资咨询公司） 华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务 我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成 华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的 华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务——企业内部顾问的教练 null华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题1、华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输出华彩咨询变革系统华彩咨询的咨询项目实施过程管理华彩咨询的咨询项目实施过程管理企业研究变革华彩变革管理巩固变革自我诊断，发现显性及隐性问题 初步界定问题的程度及危害 探讨其系统原因及可能的解决方案 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度 对变革的目的和方式在经营层中达成共识初步接触，进行问题及需求描述 双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算 实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定 成功发动内部参与与热情 将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍 由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法 保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心 实施过程中充分的互动不断巩固阶段成果 对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖 完整的交接档案及技术交底 积极实施后续行动null目录项目背景及五七二零的需求 五七二零面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式 项目时间规划 项目费用规划 项目团队规划 华彩咨询简介 华彩咨询部分合作伙伴null重工-综合性集团 中国东方集团 东风汽车集团 江淮集团 宇通客车集团 武钢集团 宝钢国际 山东兖矿集团 青海铝业集团 长征火箭 浙江盾安集团 湖南浦沅集团 湖南中联重工 江汉油田 天发集团 上海鸿仪投资 浙江龙盛集团 湖南振升铝业建筑-房产 上海建工集团 上海凌云集团 北京住宅总公司 北京建工集团 华润房产 世贸集团 北京当代投资 浙江中成集团 四川四维集团 湖南智邦集团 浙江宝业集团 深圳华侨城 广厦集团化工-医药 海正药业 东盛集团 马应龙药业 华海药业 潜江药业 湖北东方化工 青海钾肥 浙江升华集团 丝宝集团 海南富力洁日化 浙江虞乐集团 美国陶氏化学 食品-农业 浙江海通集团 湖北金龙泉集团 湖南金健米业 北京大北农集团 湖北农发集团 上海冠生园 珠海华丰集团 襄樊卷烟集团 湘酒鬼 银广厦集团 银欣集团 广东嘉士利集团 扬子江乳业制造业及其它 华工科技 四川宗申集团 浙江天安集团 武汉电缆 长飞光缆 浙江日月集团 江钻股份 精伦电子 广西胜利电子 武汉力兴电子 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