第六堂课授权的四种颜色

第六堂课授权的四种颜色 第六堂课授权的四种颜色 “沃尔夫，我真为你的远见所折服。”第六次见到沃尔夫的时候，迪姆激动地说，“如果不是你向我提出培训和发展下属的建议，我真的不知道如果发生这种情况，整个团队会变成什么样子。” “发生什么情况了，迪姆，慢慢说。”沃尔夫显得非常平静。 “前几天的一次作战中，我意外受了轻伤，必须停下来休养两天。这就意味着那几天我不能亲临战场，必须找人暂时代替我的职位。”迪姆缓了口气，“幸好上周的培训发挥了作用，原原在管理方面的进步很快，于是，我想到了由他暂时代替我，团队的工作因而得以顺利地继续。沃尔夫，我甚至认为你有一些先见之明。” “别这么恭维我，迪姆。”沃尔夫表现得相当谦逊，“团队目前所取得的一切成就，都是你和你的团队中每一个队员努力的结果。” 沃尔夫说完，看见迪姆的眉头还有一丝忧虑。 “迪姆，你是不是还担心什么？” “是的，沃尔夫。”迪姆垂下了头，“坦白说，尽管我不能亲临战场，但是我的心里总是挂念着他们。我知道，现在是原原代替我组织和指挥，可是，我真的想了解一下团队的表现怎么样。” “噢，我明白你的意思了，迪姆。”沃尔夫沉思了一下，“有一个方法可以做到这一点。” “什么方法，沃尔夫？”迪姆赶忙询问。 “授权。”沃尔夫的回答言简意赅。 “授权？”迪姆对这个新词汇感觉有些陌生。 “是的，授权。”沃尔夫进一步解释，“所谓授权，是指管理人员把自己的分内工作的一部分交付给他人去完成，同时授予他人一定的权力的过程。” “也就是说，授权就是指让别人去做原本属于我做的事情？”迪姆不禁发问。 “是这样的，迪姆。”沃尔夫点了点头，“在管理界有一句名言：如果一个人不善于授权，那就不把权力授予他。每个人都并非三头六臂，授权给他人才是管理的真谛。李嘉诚曾经说过，我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。这句话看似简单，实际上却蕴涵着丰富的哲理，迪姆，你可要好好记住这句话。” “我知道李嘉诚是商界的传奇人物、长江实业的主席，”迪姆想从自己的记忆中找出关于李嘉诚的所有资料，“他是怎么授予权的呢？” “当李嘉诚投身于地产的时候，他授权给地产界的领军人物艾文·莱斯诺；当他收购了和黄洋行后，他授权给经济学资深人士马世民；当他入主青州黄泥之后，他授权给毕业于著名管理学院的MBA布鲁嘉。” “这么说，授权之举是势在必行？”李嘉诚的故事让迪姆觉得浑身的血液涌动起来。 “没错，迪姆。你可能要问为什么授权可以让你了解团队的表现，对吗？”沃尔夫温和地说。 “是的，沃尔夫。”迪姆点点表示承认。 “这是因为授权并不等于放权。”沃尔夫放慢了语速，“当你把某项工作授权给他人，例如原原时，你授予了他计划、组织、协调、领导和指挥的权力。” “我就是这样做的，沃尔夫。”迪姆再一次点了点头。 “但是，你要明白，权力可以授予他人，但是责任却不能转嫁。”沃尔夫提示说。 迪姆不禁问道，“你是说，尽管现在是原原领导整个团队，但是，我仍然要对团队的表现负责？” “是这样的。你可能会有疑问，为什么他的行为要你来负责呢，是不是？”沃尔夫凝视着迪姆发问。 迪姆用他疑惑的眼神做了回答。 “这是因为你是授权人。”沃尔夫详细解释说，“授权给什么人、授权他什么，这些都是你一手决定的。因此，你就必须负有监督被授权人是否正确行使职权的责任，以及被授权人是否圆满完成任务的责任。你明白了吗？” 迪姆又重重地点了点头。 沃尔夫继续解释，“为了充分发挥你授权之后的监督作用，你可以建立一套健全的反馈。” “你是说，我需要从原原那里得到反馈信息？”迪姆试探着问。 “是的，你必须这样做，否则你的授予权是不完整、不完善的。”沃尔夫肯定地回答。 迪姆又提出了一个新问题，“我该怎么做？” “你可以为原原制定一系列工作，例如什么时间完成、猎捕的数目不能低于多少、遇到哪种重大决策时必须向授权人请示，等等。”沃尔夫提醒迪姆。 迪姆沉思了一下，“我想，我可以制定一套任务目标完成考核标准，这样可以考核原原领导团队作战的有效性。” “你也可以让被授权人定期或不定期向你提交一系列，以了解和监督被授权人工作的进度、计划和实际完成情况。”沃尔夫建议说。 “嗯，这个办法不错。我可以让原原在每次行动之前向我提交行动计划，在行动之后，向我提交作战情况分析和评价。”迪姆有些明白了。 沃尔夫继续解释，“当然，如果你愿意，你还可以不定期到现场探访，以了解团队的真正情况，而不至于被报告上的数字信息蒙在鼓里。” “哦，我愿意接受这个建议。这样还可以吸收新鲜的空气。”迪姆对沃尔的解释很满意。 “很好，”沃尔夫停顿了一下，继续说，“接下来，我们可以讨论一下如何进行授权了。不过，在讨论之前，我想先讲一个故事，你愿意听吗？” “当然愿意，沃尔夫。你的故事总是生动有趣，而且富有哲理。” 沃尔夫抬头看了看无尽的天空，“当抬头望向天空的时候，无数人曾经默默地想：是否在遥远的彼岸，也有和我们一样的生命存在？” 迪姆望向无尽的天空，心胸觉得舒畅了许多。 “无论你相信不相信，迪姆。”沃尔夫继续望着天空，“我总觉得，在远处的某个地方，也生活着和我们一样的狼群。他们同样呼吸着自由的空气、驰骋在苍茫的原野。也许，他们也会在夜晚对着某个闪亮的星体长啸。” 迪姆知道沃尔夫并不是在诉说科幻故事，他只是静静地听下去。 沃尔夫把视线从天空收回，“步入无尽的宇宙，追求自己的伙伴，这也是人类长久以来的梦想。你听说过阿波罗号的故事吗？” “就是那‘月球一小步，人类一大步’的阿波罗号？”迪姆好奇地问。 “对，就是它使得人类第一次踏上了月球那片荒凉、神秘、梦幻般的土地表面。”沃尔夫微笑着说，“其实远在阿波罗号之前，人类就已经成功地发射了多艘宇宙飞船抵达月球，不过上面承载的并不是人类而是机器人。” 迪姆静静地听着，觉得这个故事既新鲜又神奇。 沃尔夫清了清嗓子，继续他的故事，“当时没有任何一个人踏上过月球，因此，月球表面的状况只能依据望远镜和飞船拍摄的照片来判断。” “和地球表面类似，月球的表面也很复杂，有起伏绵延的山丘，有容易塌陷的流沙。但是，不同的是，月球的表面长久以来积累了大量的火山灰、尘土和浮沙等悬浮物质。在月球的不同区域，这些物质的厚度不同，有的厚达数米，有的仅仅是薄薄一层。无疑，这些悬浮物质掩盖了月球表面的真实状况，使得飞行在空中的飞船无法获悉着陆点是山丘还荒漠。于是，能否在月球表面成功着陆就成了宇宙探索的关键。” 迪姆听得有些入神，仿佛自己已经进入了无垠的宇宙之中。 “飞船的设计者非常聪明，他们为飞船设计了一套清尘设备。当飞船接近月球表面时，清尘设备启动，排出强大的气流将附近的火山灰、尘土、浮沙等悬浮物质吹走，使月球表面的真实状况完整地呈现出来。” “他们好聪明啊。”迪姆不禁赞叹说。 “他们的聪明远远不止这些。”沃尔夫微微一笑，“当清尘设备把月球表面的悬浮物质吹走之后，飞船着陆架自动打开：飞船正式开始着陆。” “刚才我说过，月球的表面状况相当复杂，着陆点的地质存在很大差异。你知道他们是怎样做到在不同地质情况下安全着陆的吗？” 迪姆摇了摇头。 “其实不难猜到，”沃尔夫眨了眨眼睛，“他们为不同的地质状况设计了不同的着陆装置。在着陆时，根据不同的地质状况，飞船会使用相应的着陆装置安全着陆。” “好神奇啊。”迪姆赞叹说。 “飞船落地平稳后，会先使用一个探测装置探测月球的温度、湿度、日光强度等环境信息，飞船的舱门才打开，机器人开始走出飞船，踏上月球。” “机器人的任务是什么？”迪姆好奇地问。 “它的任务主要是采集标本、摄影拍照、传输数据。” “采集标本？”迪姆觉得很神奇，他难以想像一个机器人也会像生物一样运动四肢，完成某种动作。 “是的。”沃尔夫继续解释，“不过如果你留意的话，就会发现，机器人的动作都是在前一个动作完成之后才开始。因此，在我们看来，一个很简单的动作往往需要机器人十几个，甚至几十个分解动作一个一个地去完成。” “例如，如果它想采集月球表面的一粒石块标本，那么它的动作会分解为迈步、停止、举手、俯身、捡起石块等几个动作。” “其中每个动作都是在完成之后，才开始下一个动作？”迪姆问道。 “是的，”沃尔夫盯着迪姆说，“在完成举手动作之前，它是决不会府身的。” “有意思。飞船最后怎么样？”迪姆好奇地问。“当然是圆满完成任务，”沃尔夫很快结束了故事，“这样才有了以后的‘月球一小步，人类一大步。’” “沃尔夫，你并不是为了给我讲天文和航天知识吧？”迪姆知道，沃尔夫讲故事一定有更深的理由。 “当然不是。”沃尔夫话题一转，“这个故事是为了让你更好地理解如何进行授权。” 迪姆摸了摸自己的头，他想不出飞船和授权之间有什么密切的联系。 沃尔夫看了看迪姆疑惑的脸，解释说，“刚才的飞船是无数科学家精心设计的结果，从中我们可以总结几条规则。” “第一，必须明确当前所处的环境。” “第二，必须选择合适的着陆装置。” “第三，飞船舱门开启前必须接受外界信息。” “第四，机器人的动作必须一个一个去完成。” “听起来，这四条规则相当简单，是不是？”沃尔夫问。 “确实很简单。”迪姆承认。 “不要小看它们，”沃尔夫的脸色转为凝重，“这正是进行授权时需要遵循的步骤和原则。” 迪姆一下子兴奋起来，他知道，沃尔夫要切入正题了。 “在授权之前，迪姆，你必须认清当前的环境；你拥有哪些权力？其中哪些权力需要下放，哪些权力仍然要保留在自己手中？哪些权力可以下放给他人，但是仍然需要自己最终做出决策？如何衡量授权的有效性？授权的期限是多少？” “通过回答上述问题，相信你就能够对当前的情形形成完整、客观和明确的认识。” “第二步，就像选择合适的着陆装置一样，你需要选择合适的被授权人。在选择合适的人选过程中，你需要解答以下几个问题：选择被授权人的标准？选择的标准是定性的还是定量的？最终确定的被授权人是谁？被授权人是否愿意承担该职责？被授权人是否完全满足选择的标准？如果不是，那么他没有满足选择标准的哪些方面？” “迪姆，我必须提醒你，这一步是授权的关键。如果你选择的被授权人能够胜任，那么这不仅可以使你从自己的一部分工作中解脱出来，而且还能锻炼下属的能力，从而让他有机会承担更多的责任和职责。” “但是，如果很不幸，你选错了人，那么所有的苦果都得由你品尝。我再给你说个故事，你愿意听下去吗？” “当然，沃尔夫，请说吧。”迪姆很高兴可以再次听到有趣的故事。 “宏碁电脑是台湾第一个著名电脑品牌，宏碁公司总裁施振荣曾经被评选为《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，而宏碁公司也跻身于全球七大个人电脑公司。”沃尔夫张弛有度地展开他的故事，“美国的《财富》杂志称他‘集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野’。” “但是，宏碁走过的道路并不是一帆风顺的。1989年4月施振荣决定实施权力下放，任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，为在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久，是在美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他，高兴称他为宏碁全球扩展的‘秘密武器’，并把经营决策权授予了他。” “刘英武一走马上任，就马不停蹄地把IBM的企业文化囫囵吞枣式地灌输到宏碁全身的每个细胞。他总是和各个部门的经理们一起召开马拉松式的会议，让他们遵从他的决定和命令。一位曾经在宏碁服务数年的经理回忆说，强迫大家同意执行总裁的观点，这种风格与宏碁的风格大相径庭，所以很多人辞职离开了公司。” “刘英武的独断专行导致了宏碁以后一系列的失败。就拿收购美国一家电脑公司来说，施振荣原本打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。其结果呢？宏碁以9000万美元高价买下这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司经理的解雇费的困境中。” “由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。刘英武后来也承认他在宏碁犯了不少错误。1992年，刘英武离开了宏碁。” “重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏碁。此后，宏碁又重新步入了正轨，从一个辉煌走向另一个辉煌。到1995年，宏碁大约制造了400万台PC机，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏碁的销售额比1994年增长了60%，达到50亿美元，利润提高了50个百分点，其股票在过去两年翻了四倍。” 沃尔夫简短地收尾，然后把问题留给迪姆，“迪姆，你能从故事中体会到什么?” 迪姆思考了一下，“要选择合适的人选授权。” “还有呢？”沃尔夫再次询问。 “还有……”迪姆皱皱眉头。 “还有就是在授权之前一定要详细了解所有候选人的情况。”沃尔夫代替迪姆做了解答，“记住，迪姆，如果你在决策的时候节省一个小时，那么你可能要在以后的日子用十个小时的时间的补偿。” “韩国三星集团的总裁李健熙在1994年把权力下放给四个集团长和三个总裁组成的集团经营委员会，负责公司最高的决策。但是，这并不是李健熙的仓促之举，而是他多年管理和经营的经验所得。这七位集团经营委员会的成员都是跟随他多年的企业高层管理人员，一直在李健熙的授权下工作。他们深悉李健熙的想法，李健熙对他们的策略也了如之掌，因此，这样的授权才使得李健熙如虎添翼，远筹帷幄而决胜千里。“ “这就是授权的第三个步骤，在授权之前，你必须掌握下属的情况。”沃尔夫总结说。 “如同飞船舱门开启前必须接受外界信息一样？”迪姆似乎领悟到沃尔夫先前所说故事的意思了。 “没错，迪姆，”沃尔夫喜形于色，“恭喜你已经意识到飞船和授权之间的联系了。” 迪姆并没有陶醉在沃尔夫的赞赏中，“那我该如何掌握下属的情况呢？” “沟通！沟通！”沃尔夫激动地说，“记住，沟通是团队合作和制胜的最宝贵的法宝，你一定要好好利用它。” “首先，你可以把团队中每个队员召集起来，然后跟大家说明你的情况。你可以和大家说说你目前的职责，目前存在哪些问题，为什么要进行授权，以及要将哪些权力授权给他人。你要表现出真诚和虚心接受意见的诚意，这才会为你们之间的双向沟通开启通畅的大门。” “然后，你可以向他们征询意见，让他们尽情抒发自己的建议和意见。例如，他们希望你保留哪些权力、授予哪些权力，他们希望谁成为被授权人或候选人，他们希望授权的方式是什么样的，他们希望被授权人具备哪些特质，等等。” “如果下属能够踊跃地参与授权的过程，那么被推举出来的候选人往往具备更高的威望和技能，这会有利于他被授权之后工作的开展和协调。” “我明白了，沃尔夫，我一定会让团队每个成员都有发言的机会的。”迪姆深吸一口气，目光坚定地保证。 “这就好，迪姆。”沃尔夫看天色不早，加快了速度，“现在，我们可以进入授权的最后一个步骤：一步一步地授权。以你为例，目前你的职责都有哪些？” 迪姆不假思索地回答，“计划、组织、领导、协调、指挥和控制。” 沃尔夫紧接着追问，“那你觉得能不能把所有的职责和权力全部授权出去？” 迪姆思考了一下，“这个问题我没有考虑过，沃尔夫，你说说看。” “授权过程就如同机器人踏上月球的表面，因为对于被授权人而言，他进入的也是一个同样陌生的领域。那个机器人是怎么做的呢？”沃尔夫没有直接回答，而是再次启发迪姆。 “它的动作必须一个一个去完成。”迪姆一下子想到了什么，“你是说，授权的过程也应该是把我的职责一个一个授权出去，而不能全盘托出。” “很聪明，迪姆。”沃尔夫由衷地笑了笑，“在授权的时候，你可以思考一下，被授权人具备哪些能力的技能？被授权人具备哪些潜质？有哪些职责是被授权人无法负责的？有哪些职责是被授权人可以通过锻炼和实践逐渐承担的？” “通过思考这些问题，你就可以在头脑中形成一个清晰的界限：可以授出的权力与不可授出的权力的界限。” “沃尔夫，就我的情况而言，是不是相对简单一些。”迪姆插话，“因为我没有办法亲临战场，所以领导、指挥和控制的权力必须授权给他人，而计划、组织的权力则可以保留在我的手中。” “你的情况是个特例，迪姆。”沃尔夫先是点了点头，接着又说，“但是，你可不要形成这样的观点：认为只要当自己无法完成某项职责时才进授权。” “你的意思是说，即使我没有受伤，也照样可以授权？”迪姆似有所悟。 “当然，迪姆，明白这一点是非常重要的。”沃尔夫进一步解释，“许多管理大师的意见是：尽可能的授权。也就是说，把所有他人能够完成的职责都授权给他人完成，这样自己可以集中精力思考更多的重要事务。有位管理大师曾经说过一句话：‘把所有能授权的事务统统交给他人，自己只要去品尝咖啡就可以了。’尽管这句话多少有点极端，但是却蕴涵着丰富的哲理。可以说，一个不懂授权的管理人员不会成为一名成功的管理人员。” “噢，我明白了。我要逐渐学会把计划和组织的权力也授权给他人。”迪姆心里一下敞亮了许多。 “对，但是，正如刚才所说，要一个一个的来，这需要一个过程。为了更好地控制和计划好授权过程，你可以制作一份授权计划表。” 说完，沃尔夫在地上画了一张表格。 的 的意思是说，即使我没有受伤，也照样可以授权？”迪姆似乎制辖市睹子部队什么 4湾第一个著名电脑品牌，宏基 管理 职权 目前 状况 未来 计划 本周 本月 半年后 一年后 两年后 计划 组织 领导 指挥 协调 控制 沃尔夫一边绘制表格一边解释，“迪姆，这是一张授权计划表的示意图。第一栏表示你目前拥有的职责和权力，第二栏表示你目前的授权状况，第三栏表示你未来的授权计划，第四栏到第八栏分别表示在相应的日期你的授权计划。” “沃尔夫，你的意思是不是说，我可以按照这个表格中的授权计划一步一步地完成对团队队员的授权？”迪姆好奇地问。 沃尔夫绘制完表格的最后一笔，“这正是我的意思。不过，我在这里要说明一点，进行授权的时候，你可以采取几种不同的方式。” “第一种方式是全权授权。你把该职责的所有权力都授予被授权人，由他全权进行决策和管理而你并不施加任何干涉。” “第二种方式是半授权。授权之后，由你和被授权人共同进行决策和管理。” “第三种方式是最终裁决式授权。授权之后，由被授权人进行处理，但是最终决策权仍然保留在你手中。” “第四种授权就是不授权，也就是说，你仍然保留该权力。” “为了清晰地表现你的授权计划，你可以在授权计划表中使用不同的颜色表示不同的授权方式。例如，使用紫色表示不授权，橙色表示最终裁决式授权，青色表示半授权，绿色表示全权授权。” “然后，把你的授权方式和授权计划填充到你的授权计划表中，你的授权计划表看起来也许会是这。” 沃尔夫又在授权计划表中填充了几笔。 管理 职权 目前 状况 未来 计划 本周 本月 半年后 一年后 两年后 计划 紫色 紫色 组织 紫色 绿色 青色 橙色 绿色 领导 紫色 橙色 青色 橙色 指挥 紫色 橙色 青色 橙色 协调 紫色 绿色 青色 橙色 绿色 控制 紫色 青色 青色 “看到这个表格，你是不是对授权过程就了如指掌了，迪姆？” “是的，这张表格非常形象地把授权的计划体现出来。是不是我还可以根据工作的紧张和形势的需要对表格进行修改和完善？” “当然，迪姆。”沃尔夫正色道，“管理工作本身就是一项不断提高和完善的过程。只要你认为对你和团队更有利，你可以大胆地修改这张表格。最重要的是，这种循序渐进的授权过程可以让你与团队队员之间的职责交接平稳顺利。” “记住，授权不是简单地从书本上就可以学会的知识，它需要你亲身实践和体会。本周的工作如何，就看你的了，迪姆。” 说完，他照例和迪姆道别，然后悄悄而去。 沃尔夫走后，迪姆照旧记下了学习感悟。 学习感悟 1.​ 团队的领导者切忌事必躬亲，必须学会授权。 2.​ 进行授权之前必须明确授权的对策、授权的范围和授权的期限，并对被授权人进行适时的监督和评价。 3.​ 不同的职权可以采用不同的授权方式，例如全权授权、半授权等。