农村商业银行论文政策性银行论文

地理教育资料：如何在地质地形图上判断地质结构——由一道地理题引发的思考 农村商业银行论文政策性银行论文 论城郊结合部农村商业银行网点设置的目标定位 摘要：处于城郊结合部的农村银行的网点设置必须考虑到竞争与效益两大关系，要与银行的战略定位、管理目标、效益要求相一致，只有这样才能有效使网点体现银行形象和收益主要来源的功能。 　　关键词：城郊结合部；农村银行；网点 　　城郊结合部的经济是城乡一体化的具体体现，这些区域的纯农产业比重的急剧减少，一批成长性强的工业企业借助体制优势迅速发展，体现了“大城市、小农村”的特点，明城郊结合部的经济增长是与金融浅化同步进行的。连云港市城郊结合部的传统农业占比较小，已实现规模化、产业化，商品化程度较高，与区域外经济联系紧密，对金融服务的需求已经从过去以农业生产为主转变为以综合性的商业性服务为主。城郊结合部的客户质量在不断提高，对金融服务的要求越来越多，会给城郊结合部的金融机构发展带来新的机遇。这包括两个方面：一方面，城郊结合部的农民收入水平在不断提高，农民的金融消费、投资理财愿望都在提升，商品消费贷款需求部分形成，农业和多种经营生产的资金需求也不断高涨。另一方面，城郊结合部的各种经济实体，尤其是乡镇企业和个体工商户的发展对金融服务的要求十分明显。随着城市土地价格的飞涨，许多企业转入农村，尤其是城郊结合部发展，这是城郊结合部金融业发展的一个机遇。 　　网点是商业银行最重要的竞争优势和最有效的发展资源，长期以来，增设机构，拓展网点，一直被各家银行奉为业务拓展的先导，似乎有了机构，占了“地盘”，财源便滚滚而来，存款会直线上升，效益会成倍增加。为此，各行便见缝插针，争设网点。于是乎，机构网点遍布街市，多如米铺。尽管存款会随水涨船高，但经济效益却向下滑坡。 　　调查显示，当以网点成本为基数100％时，ATM的成本约为60％，网上银行或电话银行的成本仅为14％左右。同其他银行一样，网点在多种交易渠道中成本是最为昂贵的，在北京、上海等发达地区这一现象更为明显。因此，网点建设在整个银行业务发展中是一项十分重要的工作，因为如果建设不当，则会为银行发展增加了成本与负担，但是也不能不发展，作为服务性企业，银行网点是银行服务的直接窗口，关系到银行服务业务是否有效开展的关键问题。当前各商业银行面临激烈的市场竞争，银行网点建设是银行竞争的主要手段和焦点。作为为客户提供服务的主要渠道，银行网点在实施银行发展战略，吸引优质客户，提高银行业绩方面发挥着重要作用。但是，由于银行竞争领域的变化，处于城郊结合部的农村银行一方面面临着城市中各大商业银行的竞争，另一方面又要面对城郊结合部城乡居民混杂的实行需求情况，因此要求网点建设必须实现战略转型，由传统的数量型网点向以客户为导向的质量型网点转变，实现网络布局与营销渠道的战略转型。城郊结合部的农村银行的网点建设要体现客户结构战略转型，只有这样，才能实现经营方式和增长模式战略转型，实现打造服务型零售银行战略，这是在激烈的市场竞争中提升银行竞争力的重要举措。 　　一、与定位对应 　　在过去，银行的营业网点作为提供存取款等简单交易业务的服务性机构，设施规划相对简单，虽然电子机具ATM的出现以及网上银行业务的发展，使银行能够有更多渠道提高服务质量，降低运营成本，增加盈利收入，但调查研究表明，营业网点仍有着新技术渠道不可取代的功能。虽然银行业务内容发生了巨大变化，但是网点依旧可以成为银行营销目标客户及新业务收入的重要平台。 　　传统银行网点的设置在分布上往往与行政区域相对应，在一个区域内设置一两个营业网点，或是根据人口或商业稠密度来决定网点的设置。在这种设置方式下，网点只是一个单纯的营业服务的空间，没有根据银行的市场定位来进行深入的细分，各个网点大致都是相似的结构与模式。在网点的空间布局、服务体系等方面更多的是从银行操作角度加以考虑。具体地说，网点的功能设置大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设置专门服务于特殊客户的空间，难以满足分层服务的要求。各种工作流程的设计很少设身处地从客户角度考虑，业务流程和要求大多十分烦琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务和礼仪的主动性不强，大多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大弊端，不重视最大限度地挖掘客户资源潜力，而是更多地关注新客户或新开账户，更习惯于单人、单一、单向的营销，对这些客户所需的后续服务关注较少，致使客户的后续需求没有得到很好重视，难以最大限度地挖掘客户资源潜力，又很少与客户形成信息反馈关系，难以根据市场和客户期望的变化及时对产品体系进行创新性补充，这些都会降低客户对网点的满意度，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。 　　在我们对一些城郊结合部农村银行网点的调研中发现：一些银行的柜面人员，尤其是靠近城市区域的网点柜面人员在服务意识上还有欠缺。具体表现在服务客户上还不够主动；没有对客户进行有意识的识别与区分；一些柜面人员满足于完成任务而没有深入地挖掘客户；部分网点的任务分解不科学，没有对开户和服务量提出要求，而是用存款数量作要求，这样只要通过一些企业性的存款业务就可以完成任务；一些网点柜面人员面对散户的业务量极少，造成网点人员与资源的浪费。这些都说明，城郊结合部的农村银行在零售业务上开展不充分，没有与其他银行进行竞争，只是满足于通过企业的存贷业务来获利，没有真正体现服务城乡居民的银行定位要求，也没有充分挖掘在零售性业务中可能存在的商机。如不进一步开展零售业务，其他中间业务的开展将没有基础，也会影响农村银行在社会上形象，使大量的形象宣传和品牌效应没有发挥作用。 　　因此，网点设置必须考虑在什么客户群聚集的地方和什么样的经济环境条件下设立网点及设立什么功能级别的网点?网点区域布局的资源该如何合理分配?网点要服务哪些能够产生利润的客户?现有网点的周边和内部有多大的市场容量可供开发?按产出比例银行要投入多少资源去开发客户市场……只有将这些问题给出之后，才应该确定网点的功能定位（全功能型网点、销售型网点、理财中心）和室内的功能布局规划（设置多少柜位、多大面积理财室、怎样符合当地高端客户偏好风格的装潢与服务等等）和设计，以及相配套的人力、物力去服务可预估市场潜力产生效益的客户群体。所有的这些规划都应该围绕能够产生生产力和在一个有数据支持的前提下进行。 　　网点设置必须要考虑银行的市场定位，定位于不同的服务对象，就应该有不同的服务网点和网点内部有特色的功能设置。如以三农服务为目标，就应该考虑如何方便三农对象，如何在网点的内在功能设置上方便农民，为农民提供更加适合的服务；如以中小企业为服务对象，就要考虑在中小企业相对集中的市场等区域设置网点，在网点内部在针对中小企业的服务需求进行内部设置，更方便中小企业业务的开展。 　　二、与效益对应 　　受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大、广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。在网点设置上，必须始终考虑网点的经济效益。并不是营业网点越多越好，营业网点的市场占有率与经营效益没有完全的正相关，而存贷款的市场占有率也与经营效益没有显著相关。实践证明，营业网点根据效益进行适当的收缩，银行的经营效益并不受这种收缩的影响。设立与撤并网点并不是战略上的问题，而是经营上的问题，是由经营效益来决定的。一些金融机构在压缩网点，走规模化、集约化之路，实行扁平化管理之后，这些金融机构的经营效益反而是上升了，这证明网点占有规模与经营效益并不相关。 撤并效益低下的机构，是减少成本、增收节支的有效举措。当然，农村银行的根基在农村，服务对象是农民，因此，农村信用社基层网点无论是撤还是留，三农服务意识只能加强不能削弱。城郊结合部的农村银行往往沿用了农村信用社点多、面广、线长、人员少的局面，如果继续按行政区域设置网点，不仅造成人力资源浪费，经营上难以形成合力，而且加重农村银行的经营管理成本。因此，必须对现有营业网点按照市场规则进行整合，对于低效网点根据市场需要进行调整或撤并。 　　中国农业银行在农村市场上的开拓举措值得农村银行学习与借鉴。近来中国农业银行在开展农村信贷业务方面的创新值得借鉴，其主要方面就是农业银行在前期撤销乡镇网点后重新回到农村并不是大面积地进行网点建设，而是通过技术与服务创新来实现无网点营销。其营销重点是在农村选择一些村整村100%推广使用惠农卡，使农民可以通过一卡实现存、取、转、贷、缴费等多功能，从而通过电子银行的功能实现对农民的服务。而为了使农民会用、愿用、方便用，凡是已经整村推进惠农卡及农户小额信贷的地方，一定要安装转账电话，教会农民使用，并与农家店店主协商解决小额现金流转问题；对安装有电话的农户，必须营销并教会其使用农行电话银行；对有电脑的农户，必须营销并都会其使用农行网上银行。这些举措使农行在一些农村地区的业务有了较大发展，形成了对农村银行在农村和城乡结合部发展的强大竞争压力。 　　三、与管理对应 　　受网点经营定位、功能结构、劳动组合、发展策略等的影响，网点的高成本投入往往不能实现高收益。从实际情况看，网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是小额现金存取款，账户查询、存折补登以及贷记卡的还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下，盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。受各类案件频发的影响，特别是对网点是操作风险高发地的认识，使得银行对网点的管理在思想上存在因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，上级过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务经营的效率考虑不够，没有很好地实现风险防范与业务发展的有机结合。从网点的资源配置看，网点中大多设有十分繁复的后台监督体系，配置了大量的人员和设备，既影响了网点资源的有效利用，削弱了网点的创利能力，又因这些后台业务本身的自动化、集中化、专业化程度较低，人为地延长了交易处理时间，制约了网点整体效率的提升。目前，普通客户在银行办理业务平均等候时间超过15分钟，既引发了严重的网点排队现象，也容易导致高端客户的持续流失。这些问题制约了网点在发现和识别高价值客户、建立和深化客户关系方面的功能和作用，难以实现风险防范和业务增长的均衡发展。这些说明，网点建设不仅是布点问题，而是如何在网点建设的基础上加强网点管理问题，网点建设后没有充分有效的管理，网点建设的数量规模反而成为影响银行效益的重要因素。 　　银行盈利能力的大小主要依靠管理水平的高低，而管理水平的高低主要体现在“两低一高”的盈利指标里，更体现在打破“大锅饭”的决心上。要提高盈利能力，必须依靠管理水平的提升，这是共识。但要提升管理水平，不应仅仅停留在年初的规划中、领导的报告里以及不切实际的蓝图上，而应该落实到具体的工作中，更主要的是体现在一些量化指标的结果上。考察管理水平的优劣，我们可以用“两低一高”即“降低成本率、降低不生息资产比率、提高贷款收息率”的盈利指标来衡量。 　　一是实行灵活机制上的统一核算，总行对分行的财务收支、固定资产购建、报损等实行统一管理、统一核算，分行财务费用采取报账制，便于实行账务监督，为适应业务发展的需要，分行费用开支实行限额控制管理，根据业务量、存贷规模、管理区域大小等测算其费用额，允许分行在限额内开支小额的业务费用，按月将开支的业务费用上划统一核算；二是实行“阳光采购”工程，通过建立大宗物品采购制度，对采购数量多、金额较大的物品实行公开竞购，并落实专人管理；三是激活“沉淀资产”，加大了闲置资产和抵债资产的管理力度，做好资产盘点和登记工作，做到家底清、盘活快，及时采取多种形式处置变现，尽量减少非生息资产的占用，从而有效地降低经营成本。 　　四、与战略对应 　　在网点设置和规模上还有一个重要因素就是要与银行的战略相对应。面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。银行未来的发展方向和主要目标决定了银行必须在适当的时机进行网点布局，力求占领和巩固战略市场，实现与战略目标的协调发展。在商业银行的发展中，为了战略目标而建立相应的营业机构，从而为战略对象提供更方便的服务，这是银行服务贴心化的具体体现。而这样的网点机构可能在初期并不能产生直接的经济效益，但在未来的一段时间里可能会有更积极的意义。因此，在与战略对应来设置网点的问题上，关键是要明确战略的目标，要有战略的思维，对未来的市场有更清晰的认识。 　　由于城市化的快速发展，新的商贸中心生活中心的不断形成也使银行的网点在进行区域性的结构调整。在最有潜力的新区域如何取得先机从而在整个区域中心合理布局达到最佳效益产出比，已成为银行关注的焦点之一。因为银行在网点建设中会遇到一些难题，例如：在同一区域内，因为网点相距太近，造成功能、辐射重叠，行与行之间争夺客户，造成不必要的内耗等。解决问题的关键是：在区域范围内设立不同层次级别的网点，以达到有效的资源配置，并实现网点间相互支援、功能互补，形成一个具有组合效应的各层级标准模式的网点分布结构。银行需要根据新社区、商圈、交通及市政现状与未来发展形势制定一套科学的、基于市场数据的调查分析办法，对现有及新增加的网点网络进行最佳优化之战略部署。 　　参考文献： 　　[1]蒋一方.试论银行网点设置与效益的关系[J].新金融，1996，(8)：24-25. 　　[2]张潇华.银行网点如何从交易核算型向营销服务型转变[J].现代金融，2010，(2)：16-17. 　　[3]晓声，杨学双.商业银行网点规划核心策略[J].现代金融，2006，(10)：10-12.