发展战略－现代企业管理

null现代企业管理现代企业管理 一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评现代企业管理现代企业管理 一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评系统思考能力角色定位能力问题把握能力流程运用能力绩效评价能力学会当老师 以理管理学会当教练 掌握技能一、管理问题的系统思考一、管理问题的系统思考（一）你所在的企业处在什么阶段？创业期成长期成熟期衰退期想赚钱想干事业想有成就没动力第一次革命 革贫穷的命第二次革命 革家人的命第三次革命 革自己的命第四次革命 革企业的命粗放 经验管理规范 科学管理精细 创新 现代管理二次创业问题讨论与交流问题讨论与交流 当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？null （三）管理者管理什么？ 管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。 管侧重于控制，理侧重于疏导管住用活静态管物动态管理资本管人：管物：理事：正确地做事做正确的事制度+人情理念+模式流程+方法不同管理层的区别与互动不同管理层的区别与互动（四）管理的本质是什么？ （四）管理的本质是什么？ 问题讨论与交流： 问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？ 观点：管理是一种职业 要求：◆具备管理的职业素养 ◆具备管理的职业能力 问题交流： ◆你认为外行能否管理内行？ ◆你在公司里是“医生”还是“院长”？null问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？ 观点：管理是一种规则 ◆显规则：制度、方法、流程 ◆潜规则：角色定位、意识、习惯 要求：先定规则，后行动null问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？ 观点：管理是一种手段 ◆管理仅是达到目的的手段 ◆不能为了管理而管理 问题交流： 请你举出为管理而管理的例子。null问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？ 观点：管理是科学又是艺术 ◆科学是反映客观规律的系统化的知识 ◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍 要求：管理先是科学的，后是艺术的null稳定结构不稳定结构西 方 企 业 管 理 历 程我 国 企 业 管 理 历 程先科学，后艺术 先制度，后人情先艺术，后科学 先人情，后制度null问题5：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？ 观点：管理是一种资本（人力资本） 要求：◆承认管理是一种资本 ◆合理分配管理资本 ◆不断丰富管理资本 问题思考： ◆怎么衡量管理资本的质与量？二、管理者的角色定位二、管理者的角色定位（一）作为下属的管理者角色定位：上司的替身职业准则： 准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责 准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为 准则3：下属必须执行上司的决议 准则4：下属应在职权的范围内做事null作为下属的管理者常见的角色错位 错位一：民意代表 错位二：领主或山大王 错位三：上司的领导 错位四：自然人 问题讨论与交流： ◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？ ◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？null（二）作为同级的管理者角色定位：内部客户为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡献的—不能得罪 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位—不敢得罪 3、对职责理解的偏差—这是他份内的事 4、认为自己部门的价值最大您是我的客户null职业准则： 准则1：你是客户，我是供应商 准则2：同事是我的衣食父母 准则3：将同事当作外部客户 准则4：充分了解客户的需求 准则5：让内部客户满意null（三）作为上级的管理者管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色定位管理者的职责管理者的职责◆制定年度工作目标和 ◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立 ◆建立部门政策 ◆对下属进行绩效考评 ◆督促和检查日常工作进展情况 ◆选择和培养下属角色转换领导者的职责领导者的职责◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队 ◆激励下属 ◆构建有效的沟通渠道和网络 ◆处理各种冲突 ◆帮助下属提升能力角色转换教练的职责教练的职责◆给下属创造锻炼的机会 ◆指导下属 ◆学会授权 ◆容忍错误角色转换变革者的职责变革者的职责◆传播变革的理念和思想 ◆寻找变革的突破口和操作点 ◆营造变革的风气和氛围 ◆提倡、支持变革者和变革的行为角色转换绩效伙伴的职责绩效伙伴的职责◆建立绩效共同体 ◆制定绩效改进计划 ◆帮助下属解决实际问题 ◆建立平等、协商关系 ◆实现上下“同欲” 角色转换三、管理中存在的问题及解决途径三、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾 1、思想认识上存在着误区 ◆将管理务虚化 ◆将管理庸俗化 2、管理体制上存在着障碍 ◆经济组织行政化 ◆不规范 3、管理模式上以经验型为主 ◆靠感觉行事 ◆靠经验管理null问题讨论与思考： ◆您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？ ◆在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？ 测评：你是理性管理者还是感性管理者？（二）提高管理水平的关键途径（二）提高管理水平的关键途径1、开阔思路，转变观念 2、奠定科学管理基础 3、制定科学的战略规划 4、高效率的组织体系 5、实现流程化的管理 6、建立科学的绩效考评体系 7、实现管理决策的科学化 8、提高有效执行的能力四、实现流程化的管理四、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？ 流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。 重点思考： ◆某一业务从何处开始？ ◆某一业务要流经哪些环节？ ◆在每一环节包括哪些活动？ ◆某一业务在何处结束？ ◆整个业务流程花费哪些资源？null（二）企业需要设计哪些流程设计？ 1、一级流程——核心业务流程 ●特点：对公司主要运行系统起主导作用 ●数量：10—20个 2、二级流程——日常事务流程 ●特点：具体操作流程 ●数量：很多null问题讨论与交流： 你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？null例：某公司的核心业务流程 ◆战略定位流程 ◆新产品开发流程 ◆生产作业流程 ◆产品销售流程 ◆售后服务流程 ◆市场拓展流程 ◆绩效管理流程 ◆计划与预算管理流程 ◆品质控制流程null（三）怎样设计流程？ 1、流程的构成要素 ◆投入：投入哪些要素？ ◆产出：产出什么产品？ ◆任务：发生哪些活动？ ◆规则：遵守什么规则？ ◆物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件null2、流程设计的原则 （1）实用性原则 ●重点：常规工作 ●例外：关注重要突发事件 （2）简明性原则 ●看得懂 ●学得会 ●行得通null（3）无边界原则 ●跨越部门的界限 ●明确分工协作关系 ●确定对整个流程负责的部门 要求：以部门为中心转向以流程为中心null3、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。null流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 表示检查：确认任务是否被有效地执行 表示决策点：引导其后流程的不同走向 表示：物流流向 表示：信息流流向 nullXX业务流程null例：XX公司日常订发货流程内勤部生产部财务部办公室订货岗： 接受日常电话订货。 客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。计划岗： 检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。财务岗： 收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。发货岗： 按客户订货发货。门卫岗： 检查出厂null例：XX公司采购管理流程物料部采购部财务部质量部总经理库房管理岗： 汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。采购岗： 联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经理批准。总经理审批，并通知财务部付款。24小时内支付货款，并告知财采购部。联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。到货后通知质量部质检质检入库进入退货或索赔流程合格不合格null练习： 请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。nullXX业务流程五、科学地进行绩效考评五、科学地进行绩效考评（一）当前绩效评价中存在的问题 ◆评价角度单一 ◆过于追求精确 ◆过程形式化 ◆方法选择不当 ◆结果无反馈 ◆引导有偏差null（二）明确绩效评价的动机和目的 ◆建立能本导向的机制 ◆创造公平的组织环境 ◆提升个人和组织绩效 ◆灌输企业经营理念 ◆为人力资源决策提供依据null（三）绩效评价的原则 ◆先建立后完善 ◆先简单后复杂 ◆先模糊后精确 ◆先过程后结果 ◆先激励后惩罚（四）确立绩效评价对象（四）确立绩效评价对象企业整体绩效评价管理人员绩效评价员工绩效评价技术人员绩效评价（五）设计绩效评价指标（五）设计绩效评价指标特质 行为 结果null练习： ◆请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。 ◆根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。