信息系统项目管理师学习笔记

1.背景 我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了 项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往 的经验悟到很多东西。 2.项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成 PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训， 我总体上理解解了PMBOK所代表的项 目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能 共享给对项目管理有兴 趣的人。 　 2.1.项目管理的主思路 　　 项目->特征->策略->流程->工具技术 　 　 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有 几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对 项目的特征需要有一些策略：分 解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为 了便于操作和控制，项目管理应 该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。 　　2.2.项目管理的知识体系 　　所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关 系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 　 　PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采 购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收 尾；并确定了 39个管理过程（PMBOK2000 版是 39个 PMBOK2004为 41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O： 输出）。 　　PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 　　2.3.项目管理的现在 　　1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。 项目管理的发展促使这些管理上的变化： 　　·管理层次由金字塔向扁平化转变； 　　·中层经理变化： 　　·人事、财务、行政等基本职能保留 ·其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理， 　　·纵向的管理变成横行的价值链管理， 　　·管理的一端对客户，另一端对总经理； 　　·职能管理论综合化――系统地看职能管理 　　2）项目管理的发展 　　·上世纪 40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。 　　 三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理和信息，用户方、建设方、监理方三方 协调。 　　·现代管理从上世纪 70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。 美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成 的里程碑 　　·项目管理的两个表象 　　 模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 　　·项目管理的两大精髓 　　 系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 　　 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好 　　2.4.项目管理的成功 　　项目成功的主要衡量是客户满意； 　　而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。 　　2.5.项目过程管理 ·项目管理过程一般归纳为 5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。 　　·项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主 要过程的一种 　　·项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作 　　·面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品 　　·项目的生命期 　　·通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾 　　·不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 　　·项目管理七要素模型： 　　·启动阶段的工作 　　·明确项目的环境和约束 　　·明确项目的目标和范围界定 　　·对候选项目进行可行性分析 　　·选定项目 　　·项目立项结束的标志 　　·项目章程（Project Charter）的编制 　　 项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要 满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 　　·项目经理的任命 　　 项目经理应尽可能早地被任命 ·计划阶段的工作 　　·界定项目目标并分解为一系列的活动 　　·明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 　　·对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 　　·制定项目团队的组织结构和沟通计划 　　·制定项目的质量保证计划 　　·制定项目的风险管理规划 　　·计划的涵义 　　·计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标 　　·计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么 　　·计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标 　　·执行和控制阶段的工作 　　·组织、实施项目 　　·跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息 　　·将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较 　　·对项目的偏差和变更进行控制 　　·变更的控制： 　　·每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 　　·必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 文章 　　·一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。 　　·在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进 度和成本的外溢。 　　·收尾阶段的工作 　　·对项目的结果进行计量并，总结经验教训 　　·将项目结果移交给用户 　　·项目人员安置 　　2.6.项目整体管理 　　整体管理的主要内容： ·工期与成本的平衡 　　·项目工期与质量的平衡 　　·项目成本与质量的平衡 　　·项目进度、成本与资源的平衡 　　·项目工作与项目目标的集成 　　·项目工作与组织日常运营工作的集成 　　项目经理的工作主要是进行整体管理。 　　2.7.项目的范围管理 　　·在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。 1) 产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡 量。 2) 项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来 衡量。 　 　·范围定义的重要工具和技术是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），也是项目经理 必须能够熟练运用的工具技术。 WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开 发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物）， 形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管 理、生产作业层次。 　　·WBS的特点 　　·项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 　　·较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现 　　·WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 　　·WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在 80人小时内完成，否则要细分。 　　·制作完WBS后的检查原则――两个凡事： 　　 1)凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为， 比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。） 　　　 2)凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏） 　　2.8.项目的时间管理 　 　项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制 5个过 程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计 划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。 　　项目工期要压缩有两种办法： 第一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变 为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。 第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。 　　2.9.项目的成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足 利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、 成本控制。 　　项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个 特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。 　　2.10.项目的质量管理 　　项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。 　 　PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨 大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。 朱兰三部曲(品质三部曲)（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他 还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识； （2）设置改进目标； （3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报 道改进；（7）给予认可；（8）传 达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过 程进行部分改进来维持发展动力。 克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。 6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。 　　质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。 　　2.11.项目的人力资源管理 　　项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。 　　2.11.1.项目的组织形式 　　项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式： 　　·职能型组织 　　职能型型组织机构的主要优点 　　1）提高了专业指挥的质量 　　2）在人员的使用上具有较大的灵活性 　　3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 文章 　　4）项目成员事业上具有连续性和保障 职能型型组织机构的主要缺点 　　1）精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上 　　2）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 　　3）项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度 ·项目型组织 　　项目型型组织机构的主要优点 　　1）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。 　　2）项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 　　3）权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。 　　4）结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。 　　项目型型组织机构的主要缺点 　　1）由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。 　　2）由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样 一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 　　3）这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知 识和经验。 　　4）项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 ·矩阵型组织----结合上面两者优点 　　矩阵型组织机构的主要优点 　　1）项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 　　2）资源的重复减至最少，减少人员冗余 　　3）项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇 　　矩阵型组织机构的主要缺点 　　1）每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。 　　2）多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗 　　2.11.2.三种组织结构的主要用途 　　·职能型 　　 主要由一个部门完成的项目 ,技术比较成熟的项目 　　·项目型 　　 开拓型等风险比较大的项目 ,进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 　　·矩阵型 前提：用在管理、分工明确的公司，一般用在跨职能部门的项目 　　2.12.项目沟通管理 　　项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%- 90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括： 　　沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要 以及如何把信息发送给他们。 　　信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。 　　绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。 　　管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。 　　2.13.项目风险管理 　　·风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的 不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。 　　·风险管理涉及的主要过程包括： 　　风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查 项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。 　　风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、 项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。 　　风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可 能影响对风险进行排序。 　　风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。 　　风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。 风险监督和控制：是指在整 个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有 效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。 　　·应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻 　　风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在 使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开 发这个软件系统就根除了这个风险。 　　风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或 后备计划，来积极应对风险。 　　风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。 　　风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。 神舟 5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。 　　2.14.项目采购管理 　　采购是指从外界获得产品或服务，在 IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的主要过程为： 　　采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾 3.项目管理经验和技巧 在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非 常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。 　　1)管理的四句话 一、管理在于悟性； 二、管理在于细节； 三、管理在于前提； 四、管理在于权衡 　　2)项目管理的特点： 一、入门容易，深入难； 二、看花容易，绣花难； 三、一人做容易，团队做难 　　3)代码缺陷率 　 　培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制 在 0~0.3%，另一个公司是 0～0.18％，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大， 那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他 公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，<1个问 题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。 　　另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本 将会不可承受。 　　4)比较实用的项目管理的解决 　　·首先要形成项目管理的观念 　　 项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念 　　·制作和使用项目管理的表格（模板） 　　 会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等 　　·明确项目#管理制度# 　　·进度、成本、分包 　　·知识共享、沟通、文档 文章 　　·风险、质量、变更 　　·最好能使用项目管理信息系统 　　·要掌握项目管理的知识和工具 　　 知识：如 PMBOK 　　 工具：如 MsProject 　　5)项目管理成熟度模型 　 一、通用术语阶段； 二、通用过程（流程）阶段； 三、单一（或者通用）的方法论阶段； 四、标杆（或者基准、可定量）管理阶段； 五、持续改进阶段 　　我们公司实施 Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。 　　6)系统集成商的选择 　　用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下 级分包商会有帮助： 　 　项目经验；资质；技术实力，有自主产品者的实力强；用户数以及相关的证明材料；财务状况； 近三年的营业额；近三年的现金流；近三年的支出情况；项目管理能力；企业对项目的重视程度；项 目经理能力；项目质量管理计；项目进度管理计划；技术方案；实施方法论；对需求的理解；具体的 实施方案；与合作伙伴的关系；维护与升级的安排；报价；报价的依据；价款的总额度；付款方式； 价格折扣；后服务安排 　　7)项目的变更（包括产品需求变更） 　　项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是 否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更――管理变更――欢 迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。 应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。 　　8)价值工程 　　V＝F/C 解释：V=功能成本比（性价比），F－功能，C－成本 　　为了提高 V，有多种办法： a)F↗,C↘ 　　提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。 　　b)F→,C↘ 　　功能不变，成本降低。我们开发系统，用.Net技术和开发人员完成 Java系统的完全一样功能就是 一种例子。 　　c)F↗,C→ 　　功能增加，成本不变。比如软件系统升级版本，功能增加了，但是价格维持不变。这样项目同价 位的软件底版本就更有竞争力。 d)F↗↗,C↗ 　　功能大大增加，成本只是少量增加。比如支持彩信的手机。 　　e)F↘,C↘↘ 　　牺牲了一小部分功能，但是大大下降了成本。赛扬 CPU就是最好的例子，很成功。 　　9)并行思维模式 　 　在用头脑风暴法（集思广益法）收集大家对一个问题的看法时，一个人一个人说，但是不要每个 人同时说优点和缺点，而是大家先只说优点，等优点全部提出来后 再统一全部说缺点，最后进行总结 和选择。这种做法有很多好处： 1）各个发布意见的人的话语权相等，不会出现“一言堂” 2）由于思维没有交叉，发表观点时 不会顾此失彼 3）避免出现冲突和争论，妨碍讨论的进展。 　　10)项目进度追回的一些方法 　　 1、对近期内即将发生的活动加强控制工期估算最长或预算估计最大的活动； 2、加班或追加人员； 3、使用更有经验的成员； 4、外包或缩小范围； 5、变更施工或操作办法； 6、分解任务或重排任务； 7、加强沟通与知识共享； 8、变更控制和分期管理 　　11)项目成员的时间管理 　　·每个周末，列出 2－5个下周要完成的目标 　　·每天结束时，列出第 2天要做的事情 　　·每天开始看一下事件表，考虑优先权 　　·控制干扰 　　　－集中时间处理邮件和电话 　　　－告诉伙伴进行沟通的时间 　　　－每天的工作有序化 　　·学会说不 　　·有效利用等待时间 　　·对自己的时间管理业绩进行奖惩 12)项目资源的平衡 　　资源平衡有三大原则 　　 ·不可储备资源优先使用 　　 ·稀缺的资源优先用在关键路径上----好钢用在刀刃上 ·非关键路径上的资源要释放给关键路径 　　13)人员的知识地图 　　在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，知识地图样子如下 　　有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣， 这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。 　　知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人 才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。 　　知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行： 　 　各个部门绘制部门的知识地图；每小组各派 1至 2名代表参与讨论企业的知识点；代表将反馈意 见带回组内，调整组内知识点；各组代表再牵头形成企业知识地图；按照知识点（主题）的不同，形 成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣；定期审查知识地图（目前，已经有一些公司已经引 入了知识地图） 　　14)项目经理的三大能力 　　·领导能力 　　 确定团队的方向 协调思想 激励和鼓舞 　　·沟通能力 　　 项目经理70%-90%的时间用在沟通上 　　·平衡能力 　　 协调能力、谈判能力 15)项目经理的两大角色 管理者 领导者 主内 主外 注重任务 注重人 注重过程 注重目标与结果 稳定性（计划、人员、范围） 灵活性 例外处理 例外处理 逻辑、科学思维 形象、艺术思维 　　16)有效授权的要点 　　·创造授权文化 　　 管理人员心态的自我调节；引导各级管理者明白授权的必要性；创造授权和勇于承担责任，创 新的气氛 　　·公开授权 　　 授权的范围是明确的；授权是公开的; 　　·沟通授权 　　 双方对授权的目的有相同的理解；事先确立绩效评估的基准；事先确定报告期； 　　·择人授权： 授权者了解受权者的能力；授权者了解授权者对权力的期望； 　　·择事授权： 哪些事是可以授权的，哪些不能授权；技术类的决策都可以授权吗？如何控制 　　·授权后的支持要有度： 需要时提供帮助和支持；不需要时不要过多地沟通和检查；关怀失当：你的计划与某某说了吗； 受权人的成熟度决定报告期；避免下属反授权：钱总，您看这个事应该怎么定？ 　　17)自助餐式绩点激励方式 这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助 餐式绩点激励方式。其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献（绩效）转化为积分（绩点），每 当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层 次模型制定的，分 5种层次， 有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带 家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为了保证福 利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。 　　18)马斯洛需求层次模型的新发展 　 　随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理 论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所 以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家 人和孩子等方式。 　　19)最具有激励效果的一句 　　你的生活是我的，请你安心工作；我的公司是你的，请你放心去做。 　　这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一 句话？从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。 　　20)项目团队的成长和激励 　　21)人手不够如何办？ 　　招人，增加人的数量；培训，增加人的质量；加强沟通：提高工作的质量；避免重复研发；加强 知识共享；发挥集体的创造力大于部分之和的优势；优化：团队的技术结构，年龄结构；优化：人力 资源的平衡（时间结构）；外部和兼职 　　22)某公司的风险管理 　　首先，有一张表，定义了各种风险的影响值 　 　然后要求项目要识别出这四个方面相关的主要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得 到风险值（举例：某项目识别了一个分险—开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为 影响对大的可能是范围的减少不被用户接受，发生的概率是 0.5，使用线形度量值，那么这个风险的风 险值为 0.4x0.5=0.2）。 　　某公司确定的一个风险管理政策： 　　·一级风险 　　 0.3以上，总经理负责，通知客户 ·二级分险 　　 0.2-0.3，项目经理负责，通知客户和总经理 　　·三级分险 　　 0.1-0.2，项目经理负责，通知主管副总 　　·四级风险 　　 0.1及以下，项目成员负责，通知项目经理 　　举例中的分险属于二级风险。风险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数 情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。 　　23)分险管理的良好实践 　　承认风险是无处不在的；公共交流风险；奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造 成风险的人；统一时刻不要管理太多风险；开始时不要对量化过于强调；使用风险数据库以便项目间 相互借鉴 　　24)风险管理软件和项目管理软件 　　有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。当我大致 理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。这一届 Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个 风险管理软件。 1.背景 2.项目管理的理论 3.项目管理经验和技巧