物流管理学05（2010春）库存管理

nullnull第五章 库存管理（1）库存与库存管理概述 （2）库存品种数量管理 （3）库存业务管理 （4）库存成本管理 （5）库存控制管理§3-1 库存与库存控制一、库存及其分类 库存的含义 — 处于储存状态的物品或商品 库存与保管的区别：前者是从物流管理的角度出发强调合理化和经济性，后者是从物流作业的角度出发强调效率化。 库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。 库存按性质可以分为储备库存和周转库存。 库存具有二重性§3-1 库存与库存控制null物流过程中的库存结构库存产生的性或策略性原因库存产生的计划性或策略性原因缩短交期缓解季节性生产高峰的压力规避风险的购买投机性购买库存产生的失误性原因库存产生的失误性原因库存优点 库存优点 提高客户服务水平防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生避免由于紧急情况而发生停产大量运输降低运输成本获得大量购买的价格折扣库存的坏处库存的坏处库存管理库存管理库存管理是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。 库存管理的宗旨库存管理的宗旨库存管理基于两点考虑。一是用户服务水平，即在正确的地点、正确的时间，有足够数量的合适物品。另一个则是订货成本与库存持有成本。 库存管理的宗旨是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。 库存管理的基本决策库存管理的基本决策1.库存管理的决策目标 库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应者的政策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低 2库存管理决策的内容 ①何时提出采购或生产？ ②每次应采购或生产多少？ ③应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？null与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关 服务水平要求高 ,库存水平高还是低?影响库存管理决策的因素 1.需求的性质 ◆需求确定还是不确定? ◆需求规律变化还是随机变动 ? ◆需求独立还是相关? ◆需求是否可替代性? 2.提前期 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期 3.自制或外购 4.服务水平 null5.2.1 物资编码 所谓物资编码，就是在对库存物资的品种类别规格性能等进行调查统计整理的基础上，形成物资类别品种体系，并进行系统化的统一编码标识的工作。 最基本的物资编码是组合序列码 物资的另一种编码，就是条形码。5.2 库存品种数量管理组合序列码示例组合序列码示例综合运用字母、数字、暗示物料编码的好处物料编码的好处物料编号能增强严密性物料编号能使报表管理统一物料编号能确保传递信息准确物料编号能更好地适应电子化的要求库存控制与管理方法库存控制与管理方法1.库存控制目标 在库存投资和对客户的服务水平以及保证企业的有效经营之间寻求一个平衡点，在这个平衡点上，企业能够以最少的投资达到较高的客户服务水平并且保证企业正常经营。 2.库存控制的制约因素 顾客需求的不确定性、顾客服务水平的需要、库存补充的提前期的不确定性、运输的不确定性、信息处理能力的高低常用的库存控制方法常用的库存控制方法库存控制的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何处、存什么货、货物种类与仓库的搭配等问。 库存控制要遵循“经济性原则”，控制成本不能超过由此带来的库存成本节约 。要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡点。 库存控制的指标： 1、库存周转次数，其计算公式如下： 库存周转次数 = 年销售额/年平均库存值 2、平均库存值 3、可供应时间 库存控制的方法主要有ABC分析法、经济订货批量法、订货点法等。5.2.2 ABC分类法5.2.2 ABC分类法ABC分析法源于ABC曲线分析，体现的是“关键的少数和次要的多数”的关系。 ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。通常将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类 A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的20%，但用于它们的库存成本却占到总数的80% B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15% C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的50%左右 除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理null建立在ABC分类基础上的库存管理策略： 1、花费在购买A类库存的资金应大大多于花在C类库存上； 2、对A类库存的现场管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验，要求有详细的库存记录； 3、对A类库存在一切活动中给予最高优先级，以压缩提前期和库存量。预测A类库存应比预测其他类库存更为仔细精心。nullABC分析ABC分析nullABC分析ABC分析A类：64R，89Q B类：68I，37S，12G，35B，61P， 94L C类：11T，20GABC分析ABC分析对ABC类进行差别化处理 对B类和C类的重要性必须在分析后才能确定。如： C类是新推出的产品，是公司的未来 C类虽然销售额不高，但利润却很高 可以用多种对产品的ABC分类进行分析（如以利润为标准分析）等等nullABC分类管理是通过对库存进行统计、综合、排列、分类，找出主要矛盾、抓住重点进行管理的一种科学有效的管理方法。 把品种少、占用资金多、采购较难的重要物品归为A类；把品种多、占用资金少、采购较易的次要物品归为C类；把处于中间状态的归为B类。A类物品在订货批量、进货时间和库存储备方面采用最经济方法，实行重点管理、定时定量供应，严格控制库存；C类物品可采用简便方法管理，如固定订货量；B类物品实行一般控制，如采取定期订货、批量供应。 ABC分类管理的应用，在库存管理中比较容易地取得以下成效：一是压缩了总库存量；二是解放了被占压的资金；三是使库存结构合理化；四是节约了管理力量。仓储库存管理再定位仓储库存管理再定位库存不是企业的“资产” 资金占用成本 仓储空间成本 存货服务成本 存货风险成本 合理控制库存，提高仓储管理的效率对于企业具有战略重要意义null库存经营过程 1．订货过程： 2．进货过程： 3．保管过程： 4．销售出库过程：5.3 库存业务管理库存经营方式库存经营方式1．不允许缺货：就是用户的所有需求都能由仓库实行现货供应，不能缺货。不允许缺货，就意味着整个物资供应期间，库存量不能等于或小于0。对生产企业来说，缺货就会造成停产。null2．可以缺货：即允许不保证对用户的现货供应。用户来买货，仓库中有现货，就供应，没有现货就不供应，不会实行欠帐供应。缺货，意味着整个物资供应期间，库存量可以等于0，比如商店，顾客来买货，商店有货就卖，没有货就不卖。 3．实行补货：所谓补货，就是当用户来买货时，仓库中没有现货供应，但是却不丧失这次销售，而是实行欠账供应，答应马上进货，待进货后马上予以补货。补货，就意味着整个物资供应期间，库存量能够等于0也能够小于0，也就是仓库里有现货就供应用户，没有现货也供应，实行欠账供应，并采取赶紧进货的措施，待进货后再补货给用户，消除所欠的账。这种经营模式，是一些精明的企业所喜欢采用的模式。进货方式进货方式1．瞬时到货：即将一次所订货物一次全部到货补充库存，进货过程不需要花时间（或可忽略），也就是即订即到，一次到货。 2．非瞬时到货：是指一次所订货物按一定的进货速率逐渐进货，整个订货进货过程需要持续一段时间。库存成本控制思路库存成本控制思路适度库存：找到均衡点 二八原理：ABC控制法 追求完美：零库存指导思想 需求预测：减少不必要的库存 虚拟库存：以信息换库存null5.4.1 库存成本的构成 库存成本主要由以下几种费用构成： （一）订货费用 所谓订货费用，是指订货过程中发生的与订货有关的全部费用，包括差旅费、订货手续费、通信费、招待费以及订货人员有关费用。 订货费用的特点是，在一次订货中，订货费用与订货量的多少无关，每次的订货费用是一定的。在一定时期内总订货费用与订货次数成正比。订货次数越多，总订货费用越高。5.4 库存成本管理null（二）保管费用 所谓保管费用，是指在保管过程中为物资保管所花费的全部费用，包括：入、出库时的装卸搬运堆码检验费用；保管用具用料费用；仓库房租水电费；保管人员有关费用；保管过程中的货损货差；保管物资资金的银行利息等。 （三）缺货费用 由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用 由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时； 误期的赔偿费用。 （四）补货费 如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用 （五）进货费与购买费5.4.2 库存成本管理的思路5.4.2 库存成本管理的思路建立起物流成本管理会计制度 把物流总费用最省作为库存成本管理的指导思想 建立库存成本定期的统计分析制度 零库存指导思想null定量订货法 （一）订货点的确定 （二）订货批量的确定 定期订货法 定期订货是按预先确定的订货间隔期间进行订货补充的一种库存管理方式。 定期订货方式中，订货量的确定方式为： 订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+客户延迟购买量5.5 库存控制管理定量订货法定量订货法定量订货法：就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。 在整个系统运作过程中，订货点和订货批量都是固定的，订货批量一般取经济订货批量。null定量订货法确定订货点确定订货点订货点的高低取决于需求速率和订货提前期 需求速率：是指单位时间内的平均需求量。需求速率越高，则订货点应该越高 订货提前期：是指从发出订货到所订货物到达所需要的时间 订货点=需求速率 X 订货提前期null定量订货管理系统的优缺点： 优点： （1）有一项有效和有意义的订货量； （2）仅在前置时间内才需要保险存货； （3）对预测值和参数的变化相对不敏感； （4）对滞销品较少花费精力。 缺点： （1）若库存管理人员不花时间去研究各项物品的库存水准，则订货量往往便由办事员来确定； （2）订货点、订货量和保险存活量可能在数年内不予重新研究或更改； （3）过帐业务的延误可能造成该系统对于控制毫无用处null（4）在过帐业务中抄写的差错可能造成系统失效； （5）大量单独的订货可能造成很高的运输和订货成本； （6）大量合并订货往往可以按金额得到供应商的折扣，但这种好处在这种系统下不得不放弃。定期订货法定期订货法 1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。 2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。 null定量与定期订购比较定量与定期订购比较5.5.6供应链条件下的库存管理5.5.6供应链条件下的库存管理1、供应商管理库存 2、联合库存管理 襄汉公司成立于1993年，是一家大型设备制造企业，主要生产举重机械设备和混泥土设备，如汽车举重机、混泥土运输车等，总资产超过25.8亿，员工人数超过4000人，是武汉市重点扶植企业，实力雄厚。公司产品品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。 襄汉公司成立于1993年，是一家大型设备制造企业，主要生产举重机械设备和混泥土设备，如汽车举重机、混泥土运输车等，总资产超过25.8亿，员工人数超过4000人，是武汉市重点扶植企业，实力雄厚。公司产品品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。 案例：襄汉公司的联合库存管理null一、襄汉公司库存管理存在的问题 襄汉公司的库存管理还处在供应链库存管理的初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个问题： null1、库存管理多级化 襄汉公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库，没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。销售、制造、计划、采购、运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏业务合作，从而导致多级库存。物流部门控制原材料、外协件和外购配件的库存，制造和生产部门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服务中心分别控制成品库存和备件库存。物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。 null2、库存质量控制成本高 襄 汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业，生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和规格型号多，企业 供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了襄汉公司产品质量控制的工作量，增加了检测人员及检测设备，从而导致库存质量控制成本高。与此同时，襄汉公司的部分供应商是单一的加工企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品质量，襄汉公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，从而也导致了公司库存质量控制成本居高不下。 null3、 库存持有成本高 襄汉公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库存管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分利用，增加了库存的空间成本。由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同一种物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少集中的仓储中心仓库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都建立了材料和半成本库，就会增加公司库存数量、延长库存周转时间，从而也会导致库存占用资金增多，增加库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。此外，由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和增加了库存持有成本。 null二、襄汉公司库存管理存在问题的原因分析 在企业供应、生产、销售等经营运作过程中，存在一定库存问题是不可避免的，因为库存管理的两个目标（降低库存成本、提高服务水平）具有悖反关系。分析襄汉公司库存管理中存在的问题，找出造成这些问题的主要原因，是平衡库存管理两个目标的重要途径，是襄汉公司库存管理优化的必要环节。 null1、面向企业外部的供应链库存问题分析 首先，面向供应商方面，严重的制约了公司库存管理。襄汉公司库存控制的决策与供应商联系不紧密，没有充分共享供需双方库存信息、采购信息、供货信息以及库存中各种物资的历史分布情况等。供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。 其次是面向公司的分销商，需求的不稳定，从而促使公司的库存不稳定。由于分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使分销商不得不加大库存量，从而造成了供应链的“牛鞭效益”，造成了公司供应不及时。其实，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。 null2、面向企业内部的供应链库存问题分析 企业内部的供应链库存问题主要是指生产系统中的不确定因素。生产计划是生产系统用于驱动和控制生产的主要工具。在生产部门，物流经过上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到该零件部件的生产计划完成，下游工序的加工任务由上游工序决定。 造成生产系统的在制品库存的 主要原因是它对需求的处理方式。在以计划驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和将要发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计 划来表达模拟的结果，并用计划来驱动生产。如果产生计划的模拟过程能够与实际生产过程足够接近，那么生产系统能够及时地为各个工作地按计划提供生产所需的 物料，下游工地几乎没有等待的时间。但生产过程的复杂多变使得模拟十分困难，如车间的加工排序、提前期、物料到位状况等方面的不确定性都会造成计划与实际 情况的偏差。而下游工作地为了缓冲这种偏差对其生产的冲击，不得不设置一定数量的安全库存，这就是企业的在制品库存。 一般来说，企业间的不确定因素在数量尺度和时间尺度上都远大于生产系统的不确定因素，从而对于供应链库存管理的影响也更大。 null三、襄汉公司联合库存管理实施策略 建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。商务部作为联系分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。公司总部设立一个总库作为产品和原材料储备中心，并按照地理位置在全国范围内分片设立 5 个地区中心仓库，分别为东北区分库、华北区分库、华东区分库、西南区分库、华南区分库,其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。 null 总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部处理。其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到计算机的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使总库和分销商的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，总部应提供 ID 代码、条形码、条形码应用标识符、EDI 或 Internet 等支持技术。 另外，为了使联合库存管理顺利实施，同时使企业更加集中于自己的核心业务，公司决策层选择了物流外包方式。在全国范围内筛选了三家资质优良、实力雄厚的第三方物流企业，负责公司所有的物流业务。 null1、原材料联合库存 为公司供应原材料的供应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散库存为公司集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时,立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。具体的操作程序是：第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。 null2、产销联合库存 公司总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。 建立产销联合库存关键是：第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，处理好分销商相关信息反馈。 null总结语 在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中，通过应用这种库存管理模式:第一，减低原材料采购成本，因为各个供应商的物资直接进入公司的原材料库中，即各个供应商的分散库存为公司的集中库存，减少了供应商的库存保管费用，所以减低了原材料采购成本；第二，降低分销商销售成本。分销商不建立自己的库存，所售出的商品由公司各区域分库直接从产成品发库到用户手中，分销商取消了自己建立仓库费用对所售商品的分摊，把所有的精力放到了销售上，从而提高了分销商的主动性、积极性、促进了公司的销售量的增加，提高公司的产销量。 零库存管理 一、原材料物流的零库存管理 二、零库存的概念和内涵 三、零库存管理的目标与特点 四、零库存与传统库存管理方法的区别 五、对零库存的总结零库存管理 一、原材料物流的零库存管理 二、零库存的概念和内涵 三、零库存管理的目标与特点 四、零库存与传统库存管理方法的区别 五、对零库存的总结一、原材料物流的零库存管理一、原材料物流的零库存管理零库存系统是由日本丰田汽车公司首先采用的，它的基本思想就是通过严格管理，杜绝生产待工、多余劳动、不必要搬运、加工不合理、不良品返修等方面的浪费，达到零故障、零缺陷、零库存。 零库存是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。二、零库存的概念和内涵二、零库存的概念和内涵零库存生产方式以即时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，即时生产。 零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。 零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。三、零库存管理的目标与特点三、零库存管理的目标与特点JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标。 (1)废品量最低(零废品) (2)库存量最低(零库存) (3)准备时间最短(零准备时间) (4)生产提前期最短 (5)减少零件搬运，搬运量低 (6)机器损坏率低 (7)批量小三、零库存管理的目标与特点三、零库存管理的目标与特点JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面： 1、在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产； 2、尽量采用成组技术与流程式生产； 3、与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到及时供应原材料及采购零部件的目的。四、零库存与传统库存管理方法的区别四、零库存与传统库存管理方法的区别 零库存是一种先进的现代管理方法，它与传统库存管理方法有着本质的区别。 1、零库存试图消除买卖双方的过多库存。 2、零库存系统通常包括较短的生产周期，需要经常从某一产品的生产转向另一产品生产的生产与制造活动。 3、通过在公司需要的时间与地点运送原材料与部件，零库存减少排队时间。 4、零库存概念用较短与一致的备货时间，以及时的方法来满足库存，零库存系统把制造与组装，以及时方式与原材料物流综合。 5、零库存概念要求供应商与用户双方相互承诺，强调质量与寻求双赢策略。四、零库存与传统库存管理方法的区别四、零库存与传统库存管理方法的区别 因素 传统 零库存 库存 资产 负债 安全库存 有 无 生产时间 长 短 起始时间 缓慢 最小 批量 经济批量 一对一 排队 消除 必须 备货时间 可忍受 较短 质量检验 重要 100％ 供应商顾客 交易关系 合作者 供应来源 多个 单个 雇员 指令 参与 null 1、零库存概念能使物流经理减少成本和改进服务。零库存方法表明它们类似于基本的响应系统，如经济定量(EOQ)，因为“零库存”是需求响应的。 2、零库存与传统方法的主要区别是零库存承诺较短与一致的备货时间，减少或消除库存。事实上，它通过用依赖响应的灵活性替代库存而节省费用。理想的零库存的使用有助于很好地协调系统，使它的运作不必依赖于在整个物流系统中的战略库存。null 3、成功的零库存应用也高度重视高效与可靠的生产和制造过程。因为零库存系统要求在需要的时间和地点得到所需的零件与部件，它们很大程度上依赖于产品需求预测的准确性。此外，及时的零库存作业要求信息系统的可靠性与高质量一致性的运输服务。 4、JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。