东莞薪酬方案和绩效考核体系

nullnull公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：//www.bz01.com E-MAIL：bz01@bz01.com TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 null东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班薪酬与绩效考核体系薪酬方案与绩效考核体系null薪酬体系的设计级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围null级别评定问题描述设计依据各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别各级别员工的总薪酬应与市场具有可比性各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例浮动薪酬随业绩变动的上下限各级别的薪酬总量国际上通行的职务分析方法参考国内及本地区类似公司的薪酬水平结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力薪酬体系的设计步骤null级别评定——海问职务分析的方法和过程海问职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度null级别评定——确定岗位 我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位 部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位 部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相似的 根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——职务分析（编写职务）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的示 例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责示 例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求示 例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——岗位评估打分确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——统计计算确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果null级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程注：此处部包括总裁的得分null级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级null级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析null薪酬体系的设计级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围nullnull根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距级别薪酬区间 (人民币/年)级别越高，上下限差距越大 下限与旧体系差别不明显 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000标准70%的标准基本工资 0%的业绩奖金 0%的股票期权130%的标准基本工资 250%的业绩奖金 120%的股票期权下限上限15,20012,90010,90016151413121110987654321null确定岗位薪酬的标准承担该工作所需的技能技能当地人才市场的价格市场对公司业绩的影响程度影响力null(3)薪酬范围级别评定(2)起薪根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工技能市场影响力null业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额 业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度根据各项工作所需的职责及技能评级 与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性null原则 将岗位归纳分级，以确保内部一致性 属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况 应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类设计要素 根据岗位所需技能将岗位划分为级别 根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级 将岗位分级时参照国际标准级别评定的原则与设计要素制订业绩指标的工作流程制订业绩指标的工作流程 对调查结果 进行初步分析 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 人力资源部接受 反馈意见，年度调整初步编写 编写职务说明书 编写关键业绩指标 及计算方法 编写业绩考核表 再次与相关岗位沟通， 确定： 职务说明书 关键业绩指标及考核办法 业绩考核表及考核流程 人力资源部备案 绩效考核实施职务分析 调查目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 KPI绩效考评体系 绩效考评表 绩效考评手册 杰赛高中层薪酬建议 附录 公司KPI指标体系说明(一)公司KPI指标体系说明(一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。公司KPI指标体系说明(二)公司KPI指标体系说明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用 提炼KPI（关键业绩指标）的方法提炼KPI（关键业绩指标）的方法海问项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈填写职务调查表 填写职务说明表 归纳关键业绩指标整理目标岗位历史考核记录 整理目标岗位现行关键业绩指标 明确被考评人工作职责 明确被考评人现行考核指标 反 复 讨 论KPI确定方法KPI确定方法KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标； 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容硬指标与软指标硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标选择KPI指标的原则选择KPI指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义null企管部规划专员KPI组成表 示例企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分示例企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议报告内容企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议报告内容附表1：公司战略规划建议报告内容示例企管部规划专员考核流程企管部规划专员考核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告规划专员人力资源部部门总经理信息来源公司战略规划建议报告 公司年度运作计划建议报告 接受考评反馈本岗位报告整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告行业发展研究报告 国家宏观政策、相关行业发展研究报告 本岗位报告示例目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 KPI绩效考评体系 绩效考评表 绩效考评手册 杰赛高中层薪酬建议 附录 季度考核表:自评部分季度考核表:自评部分季度考核表:直属领导考评(一)季度考核表:直属领导考评(一)季度考核表:直属领导考评(二)季度考核表:直属领导考评(二)季度考核表:人力资源部汇总季度考核表:人力资源部汇总季度考核表:改进建议季度考核表:改进建议年度考核表:态度考评(一)年度考核表:态度考评(一)年度考核表:态度考评(二)年度考核表:态度考评(二)年度考核表:能力考评(一)年度考核表:能力考评(一)年度考核表:能力考评(二)年度考核表:能力考评(二)年度考核表:人力资源部汇总年度考核表:人力资源部汇总年度考核表:直属领导评价表年度考核表:直属领导评价表年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二)年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二)目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 KPI绩效考评体系 绩效考评表 绩效考评手册 杰赛高中层薪酬建议 附录 总论：绩效考评目的与用途总论：绩效考评目的与用途 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果总论：绩效考评原则总论：绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩总论：绩效考评周期与时间安排总论：绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是3月25日—4月10日， 第二季度考评时间是6月25日—7月10日 第三季度考评时间是9月25日—10月10日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年12月30日—第二年1月30日总论：考评者与被考评者总论：考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评绩效考评层次结构绩效考评层次结构业绩考评总分态度考评能力考评考评总分计划完成考评KPI考评硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分 注意：目前只将业绩考评总分与薪酬挂钩绩效考评内容：指标体系绩效考评内容：指标体系杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 绩效考评内容：业绩考评绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容 业绩考评包括KPI考评与完成情况考评两项内容 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配绩效考评内容：能力考评绩效考评内容：能力考评员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 绩效考评内容：态度考评（一）绩效考评内容：态度考评（一）态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。绩效考评内容：态度考评（二）绩效考评内容：态度考评（二）员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标绩效考评实施绩效考评实施总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程绩效考评实施：年初考评内容调整绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配绩效考评实施：季度绩效考评（一）绩效考评实施：季度绩效考评（一）季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分 计划完成情况沟通：季度末月30日到下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整绩效考评实施：季度绩效考评（二）绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项 基层员工岗位KPI考评周期为季度 部分部门总经理岗位KPI考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制绩效考评实施：年度绩效考评（一）绩效考评实施：年度绩效考评（一）年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告 KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果 计划完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分绩效考评实施：年度绩效考评（二）绩效考评实施：年度绩效考评（二）年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1月12日到1月15日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整/职务晋升/培训/工作调动/辞退目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 杰赛高中层薪酬建议 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 公司薪酬体系存在的问题简析 薪酬结构的基本内容 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 薪酬组合与绩效考核设计思路薪酬组合与绩效考核设计思路明 确 关 键 岗 位 职 责设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式设定薪 酬组合 的总体 模型设计各 个岗位 的考核 模型岗位等级评估模型岗位等级评估模型海问岗位评估模型简介 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析岗位等级评估岗位等级评估海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：岗位等级评估岗位等级评估根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 杰赛高中层薪酬建议 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 公司薪酬体系存在的问题简析 薪酬结构的基本内容 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 杰赛目前薪酬组合状况分析杰赛目前薪酬组合状况分析公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用杰赛目前薪酬组合状况分析杰赛目前薪酬组合状况分析目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现杰赛目前薪酬组合状况分析杰赛目前薪酬组合状况分析除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 杰赛高中层薪酬建议 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 公司薪酬体系存在的问题简析 总体薪酬模型设计 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 总体薪酬模型设计总体薪酬模型设计总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金）+ 长期激励（股票期权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （A）* 级别工资系数（X1），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（X2） * 基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（X3） * 基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股票和期权 A、X1、X2、X3指标设定见表格说明计算方法：总体薪酬模型设计总体薪酬模型设计建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的20%截流、主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的10%截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施实施方法：null总体薪酬模型设计基本工资的设定（表一）说明： 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（150）和月基本工资（A）为基准值 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数/150 各级别月基本工资 = A * X1null总体薪酬模型设计短期激励和长期激励（表二）说明： 此表中系数X2、X3参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的特殊说明。 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 杰赛高中层薪酬建议 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 公司薪酬体系存在的问题简析 总体薪酬模型设计 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 null第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI 组成表null第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。null第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI 组成表null第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率”是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。null第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI 组成表null第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的60%。null七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI 组成表null七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。目录目录本阶段工作目标，成果及方法 杰赛高中层业绩考评体系 杰赛高中层薪酬建议 附录 总部各岗位KPI组成表 总部各岗位KPI考核表格 事业部KPI组成表null