海尔管理体系绩效管理体系设计方案

nullnullIBM人力资本管理咨询 2007-11海尔集团人力资源管理转型Phase II 　　　　—绩效管理体系#设计方案#议程安排议程安排１.　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一岗位管理体系全面推广应用能力模型设计 及应用成功转型管理 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 专业能力模型设计推广全面推广推广实施 试点应用 成功转型的沟通与培训 核心能力和领导力推广应用绩效管理体系方案设计推广计划方案设计推广应用HRSSC规划和 流程梳理 规划设计和关键流程梳理技术实施 核心能力和领导力推广应用核心能力和领导力课程设计推广应用项目目标和工作范围项目目标和工作范围　　在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。 议程安排议程安排１. 　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 主要内容主要内容绩效管理设计思路 海尔绩效管理现状 绩效管理内容体系 绩效管理组织保障 海尔绩效管理流程海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系企业 战略明确战略目标和任务 研究关键绩效指标 反馈和修改 形成关键绩效指标设计组织关键绩效指标绩效考核结果应用与完善为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他#管理制度#提供信息124进行绩效回顾,辅导与考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划 员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3关键成功领域关键成功因素文化 使命 远景经营 预算 计划薪酬激励岗位调整培训发展绩效管理循环通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议发展战略特点绩效管理体系设计要求海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素 运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展 卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标 关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正 绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性 绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系 全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键 绩效指标 目标体系部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效 评估目标 分解组织绩效个人绩效个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述海尔集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal)个人发展目标 （Individual Development Goal)财务指标 客户市场指标内部营运指标学习发展指标 海尔PBC海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标 要求指标总数不超过7个，5个左右为宜只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力 指标总数２~4个每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高 指标总数２~３个指标类型绩效指标可分为定量和定性两种类型绩效指标可分为定量和定性两种类型定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的进行定义（绩效水平）的方式进行定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式年度考核各部分权重分配建议年度考核各部分权重分配建议考核结果计算公式考核结果计算公式考核结果计算举例－管理人员年度综合评估考核结果计算举例－管理人员年度综合评估年度综合绩效评价分数量表建议年度综合绩效评价分数量表建议建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由BU／FU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由BU／FU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪酬设计方案）　应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪酬设计方案）　应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）　应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）　应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据低高（发展潜力） 员工管理目标＋个人发展目标业绩性指标-潜力性指标象限图业务目标（业绩表现）中高中低在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜扎实的贡献者 考虑发展 或平行发展 最低贡献者 保留原位 辅导提高 制定业绩改善计划 失败者 给予警告 改善计划 考虑退出出色的贡献者 计划提拔，并特殊指导 纳入员工培养计划扎实的贡献者 考虑发展业绩不佳者 提供有针对性的指导 制定业绩改善计划 出色的贡献者 计划提拔，并特殊指导 纳入员工培养计划 最低贡献者 保留原位 辅导提高 制定业绩改善计划 顶级贡献者 保证激励 多方向快速提升 制定员工发展计划 绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障主要职责：监督集团绩效管理政策执行情况； 负责对员工经理提供必要的培训与指导；对考核过程的监督与检查；汇总统计考核结果；协调、处理考核的申诉工作；对考核过程中不行为进行及时纠正、指导 主要职责：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核标准；负责所属员工的绩效结果的评价；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进计划绩效管理领导机构：集团办公会／BU/FU办公会绩效管理的政策制定机构：集团HR绩效考核的组织执行机构：BU／FU HR绩效管理主体：各级员工经理主要职责：集团总裁办公会/BU/FU办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团、BU/FU绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；主要职责：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FU　HR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；　　　　　　组织对BU/FU负责人的绩效考核工作绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划评价激励辅导绩效管理流程目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标体现最重要的贡献 涵盖主要的工作内容 体现对客户影响最大的内容 体现对团队的贡献 确保目标不重复 定量指标和定性指标保持平衡目标设定的SMART 原则 S 具体而精确的 M 可衡量的 A 可达到的 R 具有合理挑战性的 T 有时间限制的计划评价激励辅导海尔集团层面年度绩效合同签订流程海尔集团层面年度绩效合同签订流程集团战略、计划部门BU/FU集团领导开始制定集团总体发展战略，设定总体目标分解集团整体目标至各个关键业绩指标各BU制定业务战略/FU制定职能战略，年度经营计划、预算计划与整体目标制定各BU/FU管理 者的关键业绩指标分解BU/FU整体目标至各个关键业绩指标BU/FU按预算确定关键业绩指标目标值为各BUE/FUE制定绩效合同初稿(关键业绩指标与目标值)集团领导与BUE/FUE签订年度绩效合同审批BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程各BUE/FUE PBC集团HR部门集团HR部门备案　计划评价激励辅导BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程BU/FU战略、计划部门各部门经理员工BUE/FUE海尔集团层面年度绩效合同签订流程BUE/FUE绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成各部门经理的年度绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成每个员工的年度绩效合同 双方签订的绩效合同需要员工二线经理的审视确认月度回顾辅导/季度业务目标评价流程各部门经理PBC各员工PBCBU/FU HRBU/FU HR备案计划评价激励辅导绩效回顾与辅导 绩效回顾与辅导 绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励 绩效辅导的原则 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通 持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式辅导计划评价激励绩效回顾与辅导的时间 月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整BU/FU定期回顾辅导/季度业务目标评价流程BU/FU定期回顾辅导/季度业务目标评价流程辅导计划评价激励绩效评估的目标和原则绩效评估的目标和原则绩效评估的目标 向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任 保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接 绩效评估的原则 原则 1: 采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。 原则2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。对于高管层的考核，建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作评价辅导计划激励BU/FU年度考核流程BU/FU年度考核流程各部门经理员工BUE/FUE数据提供部门集团领导评价辅导计划激励HR开始每年度结束后的第一个月内，集团HR和BU/FU HR组织年度绩效考核工作对BU/FU负责人进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈提供绩效数据对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈 审视隔级下属员工的绩效考核结果对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈或非面谈方式进行反馈考核结果汇总、复核绩效考核结果申诉流程绩效考核结果应用流程结束个人事业承诺书个人事业承诺书员工年度综合绩效(PBC)汇总表员工年度综合绩效(PBC)汇总表评价辅导计划激励员工绩效考核结果申诉流程员工绩效考核结果申诉流程评价辅导计划激励考核申诉表和申述处理记录表考核申诉表和申述处理记录表评价辅导计划激励绩效结果应用流程绩效结果应用流程 共享服务中心集团HRBU/FU HR开始汇总一般员工季度/年度考核结果结束核算绩效工资收入发放绩效工资到员工工资账户汇总高管层季度/年度考核结果评价辅导计划激励欢迎指正交流欢迎指正交流谢　谢！IBM 业务咨询服务部 人力资本管理咨询