王老吉

1 王老吉战略顾问 为中央电视台 VIP客户 谈如何做广告 主办：中央电视台广告部 承办：三人行广告公司 2 中央电视台 VIP客户香山座谈 胡栋龙（主持人，三人行广告公司总裁）：大家好！今天很难得，受中央电视台的委托，来 和央视 VIP 客户——在座的各位企业家，一起探讨明年的央视广告投放，尤其是如何利用即将到来的奥 运会。特别是今天上午，我们还请了专家专门为大家讲解如何做定位广告，这在央视也还是第一次，我 们算是借了奥运的东风了。 各位老总都坐在这里，应该说都很成功了。一个品牌的成功，有很多因素，不过正确的央视广告投 放策略，还是非常重要的。但是在央视做正确的广告投放之前，准确的品牌定位比正确的央视投放策略 更加重要。这几年，无论我走到哪里，大家都会问我王老吉是如何成功的，在短短的几年时间里，就成 长了几十倍，成为了最畅销的中国饮料，在相当多的省份还超过了可口可乐。那么王老吉是如何做到这 一点的呢？里边就有定位的作用。今天，我们有幸请到了王老吉的长期战略顾问，特劳特中国公司的两 位合伙人，一位是邓德隆老师，一位是陈奇峰老师，他们接下来会给我们谈如何做定位广告。所以我们 以热烈的掌声，欢迎特劳特两位老师、两位专家跟大家交流。 关于定位和广告 邓德隆：大家好！这么多成功的企业家在座，确实令我惶恐。在座的各位，每年光投出去的广告费 用，就成千万上亿元，我还听说，在座的还有企业明年一家就要投入 11亿元的广告费！这不能不让人诚 惶诚恐。 在中央电视台做广告一掷千金，这个有点像孙子讲的，“兵者国之大事，日费千金”。在“费千金” 之前，确定一个准确的地点来攻击，有极端的重要性。这一点王老吉的阳总应该是了不起的，在 2002 年，王老吉上中央电视台之前，他意识到了这一点，做了这个决策。王老吉成功首先是企业的成功，企 业决定了要有准确的定位，然后我们只是做了一些具体的工作，对我们来说也是一个专业的工作。今天 我和我的合伙人陈奇峰先生，跟大家讲一下广告和定位的一些关系。 陈奇峰：非常荣幸有机会和大家交流！定位与广告的关系非常密切，“定位”的产生就源自广告界。 现在谈定位，其实有一个很重要的基础，就是顾客面对太多的信息，这几乎是不可能接受的。首先产品太 多，我们的竞争对手非常多，还有各行各业的产品，都有广告；其次，各种媒体信息也非常多，像中央电 视台的节目也很多；另外，一个人跑出去，他的社交活动也非常多。所以顾客对信息已经近乎麻痹了，在 这种现状下做广告不容易被消费者接受。 这时，作为企业经营，怎样赢得顾客呢？定位的发明者——特劳特研究发现，有一个现象，就是说 很多顾客对很多行业产品的购买，他首先是记住代性的品牌，就是每个品类他只记住很少几个品牌， 就够了。比如说他如果要消费可乐的时候，他觉得可口可乐或者是百事可乐就可以了；或者是消费运动 3 鞋的时候，有耐克、阿迪达斯就可以了。因此他会把一些可能要用的品牌在脑子里形成一个概念，在某 个方面是最好的。比如豪华轿车的话，他大概会知道奔驰代表有“声望”，想体现身份的话，这个车最好。 那么像宝马，他觉得“驾驶”性能很好，他就记住这个。还有，像富豪汽车沃尔沃，他觉得“安全”性 能很好，慢慢他在脑子里会形成这种概念。 那么这种概念形成了品牌的认知，这就是定位，当顾客有需求产生后就会直接选这个。所以我们现 在看到很多成功品牌，几乎都是有一个非常清晰的概念在这里。比如说香皂行业，有太多品牌了，但是 有几个香皂还是做得很好的。像舒肤佳，它是“杀菌”香皂，杀灭细菌最好，当你洗手不仅要洗干净还 要去除细菌时，就可以直接选它。我们可以看到，宝洁这些年一直在做舒肤佳，说没有细菌，保护孩子。 有很多香皂是以清洁功能为主的，但是它强调我是杀灭细菌的，这种情况下它就非常强地突出了自己， 占有这个定位。比如说强生“婴儿香皂”，它的概念会很清楚，强生是一种婴儿用的香皂，小孩子非常小 的时候就可以用，它给人的感觉是非常的柔和，对身体没有什么刺激，很好。这样给小孩洗手或洗澡的 时候，你会直接想到用强生香皂最好。 这就是定位产生的起源，它让企业去说自己是怎么样的一个品牌，在哪方面是最好的，在顾客心智 形成一个概念的认知，才能被他们最好地选择和购买，才能有销量和生意。那么很快，企业和很多专家、 学者意识到，在顾客心智中有这么个定位太重要了，它不仅是放在顾客心智的，还要从心智拎出来，拿到 企业内部，就像迈克尔•波特说的，作为战略的核心，去引领企业的一切运营。当然，也包括如何做广告这 一方面。现在对定位的理解，它就是存在于顾客心智的一个概念，但也是牵引企业经营的方向，是企业全 力以赴要达到的目的，让顾客有需求产生后直接选我这个品牌。 邓德隆：再回过头来谈在奥运会期间如何做广告。其实奥运会对大家来说肯定是一个既爱又恨的东 西，因为一投放就是几千万，要不就是上亿。这里面有一个问题大家要思考，我们可能一方面要跟中央 电视台谈好时段和价格，更重要的是，要思考明年在奥运会期间，在任何一个时段都是一堆的广告。我 们如果纯粹拼资源、拼量大的话，那就耗体力了，伤敌固然三千，但自损二千，还是不合算的。 还有一种方式可以帮助大家，那就是我让它在众多的广告里脱颖而出。因为到了那个时候，顾客的 心智里面完全是拥挤状态的，一大堆广告，在一个时段里面有十几条广告。假使我们要做一个测试，到 底我的广告在十几条和几十条里面，能不能让顾客记住，或记住哪些东西。答案恐怕是很困难的，顾客 很难记住什么。那我们会从心智的角度，给大家几个方面的思考，目的就是让品牌能够在顾客心智中做 到与众不同，突出出来，那在我们同等投放量的情况下，效果就会好一点。 如果不是这样，还有一种更可怕的情况，是什么呢？如果我们不做这种思考，很有可能我们投广告 的时候，投了十次说不定有两三次是给竞争对手做的。这种现象其实在心智上，是一点都不奇怪的。康 佳的一位副总裁曾跟我说过，康佳手机请了周润发做广告，做到以后不敢投了。什么原因呢？做了测试 以后，发现一个令人奇怪的现象，有很多的顾客以为是诺基亚请的周润发。那你说我这个广告投不投呢？ 不投，我请了这样一个天皇巨星，花了这么多的钱，你不投好像这点钱白花了；你再投下去，却是给诺 基亚做广告。 从心智角度看，这个很好解释。就是当心智中信息太多的时候，人们会把信息分成一个一个类别，进 行归类处理，如果这个信息他不这样梳理的话，任何一个顾客的头脑都会走向抑郁症。前几天看凤凰卫视 的一个统计，让我大吃一惊，中国有 2600万人得了抑郁症，这 2600万里面其中有 10-15%自杀过，或 4 者是有极强烈的自杀倾向。这个传达出一个什么事实呢？人类在现代文明之中，整天受信息的轰炸，特别 是像江南春的分众传媒连我们上班的电梯都不放过。整天面对这种信息轰炸，无形之中，我们心里的承 受能力就已经超负荷了。这个时候消费者有两种生存方式，一种是自动开始删除、不记忆、抗拒、抵抗； 还有一种方式就是自动把各种信息分类别，分好类别以后，在每一个类别里只记住一个代表性的品牌。 这时候，一种现象就会出现，当你给这个类别的企业做广告的时候，他总会归到顶端上的代表品牌上去。 康佳请周润发做手机广告，诺基亚要感谢他，顾客看到手机广告，马上就想到代表性的品牌诺基亚。尤其 当你请了一个周润发这种一级巨星，他会跟一级的品牌刚好契合。就是这样，由于诺基亚是领导品牌，想 到手机就想到诺基亚，你一做手机广告就会加强到诺基亚上。在任何一个品类，这种康佳现象都会出现， 而康佳还有更致命的原因，使他的严重性加大，那就是它英文的品牌名和诺基亚有点像。 我们在奥运会期间也会出现这个情况。如果我们不是领导品牌，只是做本身从产品出发的广告，我 告诉大家，在信息上你很有可能是在推动领导品牌的成长。所以说，不是领导品牌的，一定要特别的警 惕，这个时候你一定要想办法把这个链条切断，把所有的注意引到你这个品牌上。 这里的方式有很多，我们在具体的做法上，接下来会跟大家介绍。首先就是领先的企业，你该如何 去强化自己的定位，跟进的企业又该怎么去做，包括一些新创的企业又该怎么去做。 领先企业的做法 陈奇峰：刚才谈到定位之所以很重要的原因，就是它能够让品牌突出出来，让大家觉得你做哪一方 面是最强的。其实顾客有这个需要。虽然他拒绝广告，但是他还是要买产品的，我要买空调，我要喝可 乐，我要吃快餐，他总要解决一个问题：谁是最好的？或者谁是代表性的？这个时候，就会有格力空调， 麦当劳和可口可乐这些东西要他记住。我们首先要把这个原理用得很好。 1、强调领先地位 作为领先企业做广告的话，它有四种方式是大家应该注意的。第一种方式我举一个，这是我们 在巴西做的一个案例。巴西以前有两大啤酒，一个叫南极洲，一个叫布拉马，这两个啤酒，有时候这个 领先，有时候那个领先。两个啤酒做了很多的广告，无论是做运动的，还是现代的、感性的、形象的各 种做法，甚至也说过它的啤酒有什么好处，它的酵母菌发酵怎么样，它这个用了什么泉水……但做来做 去，大家就拉不开距离。我们帮布拉马做了一个工作，就是让它立即在广告上说自己是第一的。结果这 个广告下去以后,果然它就是第一了，而且一直保持第一，后来它收购了南极洲啤酒。 为什么会有这个情况呢？如果一个领先的企业,其实最大的力量就是,你赶紧去说我是第一的，因为顾 客——买东西的人很想知道第一是谁，买第一名的品牌有很多风险可以避免。同样的很多产品也都是这 样，赶紧要上升到第一，这是做领先企业一个非常重要的做法。 我们也可以看到，为什么现在很多行业都需要收购、兼并、重组？有很大的原因是顾客只记住很少 的品牌，这么多企业纯粹是多余，最终你把他合并，剩下一些强势的品牌留在头脑里就够了，其他的都 消灭了。 5 邓德隆：在中国，中央电视台是不能说第一的，这里面就要变通一下。格力做得不错，格力当时和 美的两个人咬得很紧的时候，它变着法子说第一，像“格力领跑世界”之类的。 实际上顾客早期信息不通的时候，他要做一个购买决策是很困难的，他期望信息对称，知道买哪个 是最好的，这样就简单了。两年多前，有一个空调峰会在郑州举行，前四十大的空调老总齐聚一堂。我 就告诉空调老总们，他们有一个不幸的消息，四十多个品牌最后只能争夺顾客心智中有限的几个位置， 最多七个位置，而且很可能向两强集中。他们说你错了，我们不是四十多个在争，我们是四百个在争， 今天来的是最强的十分之一了，还有十分之九没有来。所以你看，一个空调有 400多个品牌要去抢夺在 消费者心中有限的七个，任何一个顾客要记住 40多个空调品牌的话，一定会得抑郁症。 如果记的信息太多，他负荷超量，压力程度太大了，就会导致神经开始走向抑郁。所以现在治疗抑 郁症，我经常开玩笑说可以用定位的方式治疗，你让他生活在一个少广告和少信息的生活圈子，这个是 治源头。你去治，给他吃药，那都是西医的搞法，我从中医的角度，我把这个根切断，让你生活在一个 没有商业环境和信息污染的环境里面。你想想看，以前在农村，信息简单，哪有得抑郁症的？当然现在 你也可以让他去丽江古城休息两三年，他的信息慢慢清除了，各项能力以后逐渐逐渐就恢复了，脑子里 开始逐渐忘记那些信息，慢慢就会好起来了。 为什么会得抑郁症呢？你们企业家有责任的，你们没有告诉他决策的信息，使得他去购物的时候， 他得整天自己去学习，迫使他记住很多很多的东西。当你告诉他，我是第一的，他买空调买格力就可以了， 所有的事情不用想了，那不就少得抑郁症了吗？美的、海尔也来轰炸我，我不理你，我买格力就完事儿了。 只要信息一对称了，权利就掌握在顾客手里了，他就认定格力就可以了。那么美的的差距慢慢的一定会 拉开。所以当两个品牌胶着的时候，我劝大家赶快去买领先者的股票，因为它的这个差距还会拉大的。 这一点格力值得我们学习，当然还有很多例子。像豪爵摩托，豪爵陈总在这里，大家可以学习。豪 爵这个企业大家可能不一定都了解，其实是赫赫了得的，我在这里给陈总做一个广告，他的利润和税收， 就是整个重庆摩帮加起来还没有他强大！豪爵这几年做得很好，他们在每一个销售点上都会告诉顾客， 豪爵摩托连续四年全国销量第一。这是非常有利的，将会逐渐拉大与竞争者的差距从而可以达到“清理 门户”的效果——顾客心智中买豪爵就够了，已经连续四年第一了，肯定是它最好。 雪花啤酒最近也做得不错，销量拿到第一了，是第一个单品牌超过五百万吨的啤酒，这也是变着法 子说它第一。那燕京和青岛的压力就很大，需要及时采取对策了，否则差距会进一步拉大。在座的应该 有这样的企业，当你取得第一的时候，尤其你这个第一不是绝对优势的时候，你可以通过传递你是领导 者的地位，是第一的，把其他人迅速拉开。 像布拉马和南极洲现象，在中国很多地方是大有可为的。包括胡总，中央电视台说，他三人行今年一 到八月份代理额在央视所有广告代理公司中排第一，他的央视代理已经是最大的了。去年还只是第二，今 年已经是第一了，我就祝贺他获得了一个极具竞争力的武器。你只要刚刚拿到第一，就应该赶快向全世界 去宣布，拿到这个奖状到处去告诉人家，我是中央电视台的第一。千万不要以为，万一下个月他超过了我 怎么办，那不是很不好意思？很没有面子？定位的原理是成功导致成功，你这样做到位了，别人其实是更 难超过你了。万一他超过你了怎么办呢？没有关系，你起码不要放弃你已经拥有的优势，当你取得第一 的时候是一个巨大的优势。 陈奇峰：其实我们发现更多的情况，不是一个企业做了第一之后，就被人超过，不是。更多的情况 6 是，你的产品可能还不如对手，但是由于你取得了第一之后，吸引了顾客过来，甚至吸引了很多行业的 人也过来——很多员工也选择第一，供应商资源也乐意帮第一的，包括上游和下游也会倾向跟第一合作， 慢慢的这种资源会让你把一切做得更好。不管你是做实际产品的，还是做象媒体代理这种服务的，很多 人都帮你的时候，你会更进一步地发展，做得更好。实际上大了之后有规模优势，确实有资源，能把自 己完善得更好，对顾客或客户也可以更负责任。 第一这种方式会很快的吸引很多人过来，但现在我们看到很多行业可能还有很多品牌，那是有一个 原因，就是大家其实不知道谁是最好的。我再举一个例子来说，哇哈哈非常可乐前几年做得很厉害，但 是可口可乐、百事可乐往下一压的时候，小城市和农村都知道可口可乐了，那里的顾客会说，人家城里 人和国外的人都觉得可口可乐和百事可乐好，所以我们现在也要喝可口可乐和百事可乐了。有时候顾客 的信息是不对称的，很多行业刚刚开始的时候，他真的很麻烦，这么多品牌他要选。比如说空调，他要 选你的耗电量怎么样，你的品质怎么样，能不能换空气，他考虑来考虑去真是复杂。但是有一个强势品 牌出来了，大家就觉得既然它做到第一了，它就应该是被证明最好的。 邓德隆：这一点海尔就吃亏了，海尔整天就做了很多的新东西，在新功能和新概念上做非常多的文 章 。但是格力就是一句话——“领跑世界”，把海尔所有的花花动作给瓦解了。海尔做这一套没有用，这 个差距还会拉大的，你只要告诉顾客说，空调我老大。 陈奇峰：“领跑世界”是一种很好的方式，如果你不能说第一的话，这是一种变通的方法。还有一 种处理方式，就是整合传播。事实上我们做的很多是一种配称、是一种整合。比如说我在卖场或者是在 宣传单张上，或者是我在业内新闻和在网上，在进行公关活动上，说我是第一，那么顾客在终端上一看 到你“连续多少年销量遥遥领先”什么的，他就知道你这个是第一。因为信息不会单独存在的，他一看 到你销量领先，结合其他接触到的信息，虽然没有“第一”两个字，他也知道你是第一的。像这种方式， 就是把网上网下，卖场和各种公关都能够整合起来，有了这种配合，在中央台即使不打连续多少年销量 第一，用其他表达领先意思的方式也是可以的。 2、拓展品类 当然不是所有领先的企业都适合说自己是第一。就比如说，如果是可口可乐它还说我是第一的，那 它就会有麻烦。因为当企业第一已经很明显了，深入人心了，你再说第一，人家就觉得很奇怪了：你为 什么要说你是第一呢，是不是出了什么问题？所以这个时候说第一反而没有必要，而且资源也浪费了。 这个时候应该怎么做呢？如果你是第一的，那么有一个前提是肯定存在的——只要顾客买这个品类， 买这个东西，首先想到的肯定是你。比如说，九阳的王总今天也在这里了，九阳豆浆机的市场份额百分 之八十以上，顾客只要买豆浆机，他首先想到的肯定是买九阳。这个情况会怎么办呢？领导者的广告一 定要配合，要转化为做品类的广告，推广品类。比如说我再举一个例子，好像是“维维豆奶，欢乐开怀” 这个叫得很久了，其实维维已经是豆奶的绝对老大了，要关心的是豆奶会不会萎缩，豆奶会不会长大， 品牌应该关心这个问题，你一定要说豆奶很好，比牛奶还好。 邓德隆：像“维维豆奶，欢乐开怀”，这个话讲得实际上是浪费掉了。有个企业家有一句名言，“我 知道广告浪费了一半，但我不知道浪费的那一半在哪里”，像维维豆奶这浪费的一半就很清楚，很可惜了， 7 我们整天强调自己的品牌，强调品牌的时候就浪费掉了。 顾客的心智是一种什么状态呢？他对品牌是关门的，是封闭的，他对品类是开放的。为什么对品牌 他会关门呢？因为在心智之中，任何一个品牌做广告的时候，都是带有商业意图的，你再怎么样请顶级 的导演拍片，效果美轮美奂，他也是知道你想征服我，你想诱惑我，让我买你的品牌，这是天然的。所 以顾客的心智中，对所有的广告首先是打了一个对折，最多只有一半的可信度，因为我们集中在品牌本 身。这个状态很好理解，就像我们在座的，你们接到这样的电话马上就会掐掉——“我是 XX保险公司 的，跟贵公司谈一下保险的事宜。”你会说“不好意思我正在开会”，马上把电话挂了。心智是完全一样 的运作，你在说你的产品好，他的心智是关门的。 有什么时候它是开放的呢？你推动品类成长的时候它是开放的。因为品类它是一种没有商业意图的 东西，可以达到一种“无我”的境界，用中国的古典术语说，品牌是有我的，品类是无我的。顾客的心 智思考永远是品类的思考。我们去打一场网球，出了一身汗，去喝一点饮料去，喝什么？喝啤酒？可乐？ 还是果汁或者汽水，这都是以品类在思考。而我们今天要请吃饭了，我们吃川菜呢？还是吃湘菜？还是上 海菜？全是一些品类。偶尔会出现我们今天打球喝可口可乐，喝一点王老吉，是什么现象呢？恰恰是这个 品牌太成功了，它已经在消费者心智中，和它的品类已经叠加在一起了，可以替换了。比如说，在坐的 喜之郎就做得非常成功，小孩子说“妈妈我要吃喜之郎”，其实他只是想吃果冻，这是一种特殊的品牌极 端成功的现象。顾客大多数的时候，即使在这个现象里，他根底里的思考还是品类的。比方我们今天喝的 王老吉，其实还是在喝凉茶，我们今天要去喝可口可乐，其实就是想喝可乐。 陈奇峰：举一个例子，小孩说“妈妈我要吃喜之郎”，你给他亲亲果冻他也照吃。如果从战争的角 度去考虑，定位就是你的决战地点。你在某一个领域做到第一，就是说你选择了这么一个阵地，你选择 了这么一个决战地点，你已经取得了主导权，这个时候你要把这个阵地扩大。对很多企业来说，你占据 了一个行业的领先，或者是占据了一个第一，其实是基业常青刚刚起步。 邓德隆：维维豆奶说“维维豆奶，欢乐开怀”，已经好多年了，其实你的豆奶已经占了这么大的份 额了，是不是可以考虑换一种方式呢？比如说，将你的对手界定为牛奶，你告诉大家中国人的胃其实不大 适合喝豆奶——我知道有这个数据，有百分之几十喝了消化不良，肚子会胀气——其实豆奶可以解决你的 问题，可以达到很好的营养，但是又不会导致这个问题。维维豆奶告诉顾客喝豆奶，不要喝牛奶，你把对 手界定为牛奶的时候，你这样的一种打法，应该会比你“维维豆奶，欢乐开怀”的有效性要好很多。 而且这个做法，只说豆奶好，不是说维维品牌比其他品牌更好，会达到一个完全“无我”的境界。 原来每年也有几千万的广告，这个广告投放的可信度是有问题的。当你把这几千万投放换成一种类似新 闻的方式、专题片的方式，比如说生活小常识，比如说引用某一个专家的一些话，告诉中国人其实多少 人不适合喝牛奶，喝牛奶的弊端在那里，这个时候你应该喝豆奶。你这样普及知识的时候，顾客的心智 是开放的，他不会关起来。因为你在告诉我一种实实在在的知识，这种实实在在的知识它是有公信力的， 是中立的。你不要做得过分，你确确实实给他提供这种有效的信息，实际上是为了顾客创造价值，这个 时候当然比“维维豆奶，欢乐开怀”要好很多。 陈奇峰：做的方式可能有很多，比如你可以诉求植物蛋白比动物蛋白好，这些都可以。 邓德隆：始终你要指向品类外部。 8 陈奇峰：这个时候你选择一个决战地点了，以后你把这个阵地做大，你占据了一个定位，接下来应 该把这个定位尽量的做大。很多企业取得了领先之后，就不知道怎么走了，其实刚刚起步。比如说像农 夫山泉占据了天然水，现在关键要扩大天然水，甚至有可能把可乐挤开。 我们建议在座的各位企业，你先检查一下自己的品牌，我是不是在某一个领域刚取得了第一？或者 和第二的差距还没拉大？如果是这样，就赶紧告诉大家我是第一的。如果你已经早就第一了，或者市场 份额占了一半以上了，你就要考虑为品类做宣传，做推广了，让更多的人消费品类，你会得到最大好处。 比如我们在座的很多企业都属于第二类：农夫山泉、九阳、金龙鱼、海天、恒源祥、古越龙山、苏泊尔、 金丝猴、三金、乌江涪陵榨菜等。 3、推出新一代产品 第三种领先企业，其实你的广告可以推出新一代产品。是什么意思呢？如果我是领导者，特别是我 很强的时候，意味着我有号召力，我说现在流行这个，下一代的产品会是这个，很多人会相信我的，结 果大家都会往这方面做，我就会做得越来越强。而且，由于我推出新一代产品，我的利润会更高。很多 企业领导者觉得自己利润低，其实是因为你没有利用领导力把它转化为利润。举一个例子就像英特尔， 英特尔奔腾 386、486，后面是奔腾二、奔腾三、奔腾四，它不断地推出新产品。那么它的广告就是奔 腾四比奔腾三好多少，在不断地升级。像这种竞争方式，第一对手很难跟得上，第二它的利润确实提高 了，这是第三种方法。 很多企业经常说自己没有利润，这里有两种情况。第一种，是你还没有取得领导地位，这是对的， 你一定要发力取得领导地位，特别是在顾客心智中取得第一。要知道，最终是顾客决定企业生死存亡， 你一定要占据顾客心智，花多少钱、多少投入都值得。只有你占据心智的领先，以后它自然会兑换为市 场的领先，就像我们之前说的那样，也许你只要告诉大家你是第一的就行了，就能收割市场了。第二种 情况，是你已经取得领导地位了，甚至很牢靠的领导地位了，你却去和跟进者拼价格、拼促销，于是弄 得利润很低。这绝对是不应该的。实际上，不断地推出新产品，是一种引领品类不断进步的方式，不仅对 企业有更好的利润，对顾客也是不断地用上更好的产品。领导者有义务引领品类升级，必须投入资源去开 发新产品，防止行业和品类停止不前，失去活力。 有意思的是，这也是领导者保护领导地位的最佳方式。由于领导者有更多的资源，它总是更容易地 推出新产品，不仅能够吸引让顾客的眼光一直关注着自己，不要去看其他跟进者，还能够因为这样，从 而建立起新的，提升标准，使得竞争者难以跟得上步伐。像微软的电脑操作系统，从Windows 95， 到Windows 98，再到 2000、XP、Vista，把顾客搞晕了，也把竞争对手搞晕了。但顾客不管 98还是 XP，反正认微软，于是微软大发其财。 有时候，推出新产品可以和推广品类结合起来，也就是说，借助新产品来开拓品类市场。这里比较 典型的我举个中国的例子。比如东阿阿胶，这本身是一个很好的东西，从古代的帝王将相、后妃嫔御， 到近代的达官贵人、显士名流，都把它当成滋补宝贝。但这种东西以前是很贵重的，随着现代人生活水 平的提高，它显得“落后”了，发达地区和城市人都不吃了，改吃虫草、高丽参了。像很多东莞人、温 州人以前最讲究秋冬进补阿胶的，现在觉得它低档，都不好意思吃了。那么，东阿阿胶就应该推出更高 端的新产品，才能跟得上人们消费能力的提升，再把这些高消费力的人群开创出来。 9 4、推出新品牌 那么，还有第四种方式，如果你确实很强的话，你要推出第二个品牌。也像英特尔一样，它有赛扬， 有奔腾，同样，它还要推出什么呢？它要推出迅驰，甚至还有服务器的至强处理器等。像这些东西，它都 是一直在做。这样的话很有好处。当一个品牌主导了品类以后，你特别强的时候，你推出第二个品牌，有 四个好处。 第一个好处，你多选择可以激发需求。如果只有可口可乐，可乐的品类是做不大的，但是，多了几 个选择品牌之后你可以激发顾客的需求。不喜欢可口可乐，或者可口可乐卖完了，喝什么呢？你可以尝 试一个新的品牌，那么是可以的。 邓德隆：喜之郎做得不错。喜之郎第二品牌、第三品牌的设计和节奏都打得比较漂亮，有水晶之恋、 CICI，这些很值得大家学习。我们不要看它的企业不是很大，它的很多做法，思路基本是走对了。 陈奇峰：第二个就是可以把品类“货架”做大。无论在心智里面也好，在现实当中也好，你把货架 做大了，整个品类的影响就大了。如果这个品类多几个强势品牌的话，这个品类在生活当中就会显得比 较重要。同样在脑子里面，如果装了百事可乐、可口可乐，再装一个别的什么可乐，如皇冠可乐等，装 多了就意味着这个品类很重要，选择的机会就更多了。 那么还有一种情况，就是第三个，如果出现市场上两强相争，有些品牌斗起来的话，像这种可以吸 引更大的关注，对整个品类发展有帮助。人们消费的是产品，但大家谈论的是品牌，如果一个品类能打 起来，它将获得很大的能量。从这个意义上来说，没有百事可乐、皇冠可乐、胡椒博士可乐，就没有热 闹的可乐之战，也就没有世界第一品牌可口可乐。 第四个，就是说，你多品牌放在这里可以防御其他品类。比如说，仅仅是一两个可乐的话，可乐可 能会受到七喜柠檬类汽水的冲击，可以受到茶饮料的冲击。你要是多几个品牌，你可以共同对抗其他的 品类，把这个品类做好。 特别是某个品牌一家独大的时候，其实非常有利于推出第二品牌。一方面顾客等着第二个强势选择， 很多人就是不希望和大众一样，去买一个领导品牌，强势第二品牌可以把不买领导品牌的顾客很好地争 取过来；第二方面，经销商和渠道资源，盼望有第二个品牌可以运作，各种力量会拉动你成长；第三， 作为领导者，在行业经营多年，有着良好的产业链资源可以利用，甚至在规模上也可以创造出更低成本。 值得注意的是，只有领导者才能去创建第二品牌，因为它有资源和号召力，而跟随品牌还必须让本 身免遭领导品牌封杀。同时，领导品牌开创第二品牌的时候，一定要成立新的队伍和组织，和第一品牌 对着干，要不然依然不能最大限度地和第一品牌配合起来，去争取更多顾客。刚才邓总说喜之郎基本做 对了，就是指你推出品牌是对的，大方面是对的，但还不够完美，这几个品牌还不能很好地对立起来， 特别是打起来。 我们比较欣赏的例子，是吉列刀片。就像英特尔推出赛扬、奔腾、迅驰等品牌一样，吉列最初是蓝 吉列和超级蓝吉列剃须刀，后来它推出“特拉克Ⅱ”双刀片剃须刀，并宣称比超级蓝吉列更好用，超级 蓝则强调自己更实惠。再后来，吉列又推出“阿特华”可调节双刃剃须刀、“好消息”一次性双刃剃须刀、 “皮沃特”一次性可调节剃须刀，还有再后来的“锋速 3”三刀片剃须刀。它的每个新品牌，都攻击和 取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、实惠，有自己的价值，大家打得不可开交。最后，我们来看 10 看宝洁公司 2006年的年报，湿刮刀片和剃须刀的全球市场，被吉列占掉了 72%的市场份额，而且行业 得到很好成长。也就是在 2005年，就这个做剃须刀的公司，被宝洁公司收购时，用了 570亿美元。 类似的例子很多，像宝洁公司在洗发水方面，有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等等，箭牌公司在香口 胶方面，有黄箭、绿箭、白箭、益达、冬清等等，通用汽车则有凯迪拉克、别克、雪弗兰等品牌。应该 说，领导者做到极致的时候，就是会走向这条道路，这是企业最终的追求。 就这样，领先企业我们总结，就是这几种做法：一个是强调你的领导地位，是首选的；如果你特别 强了，大家已经都知道你是第一了，你就把主要精力放在开拓品类上；第三种，你在这个时候还可以推 出新一代产品；甚至第四种，可以推出第二品牌和第三品牌。这是领导企业的几种广告方式。 跟进企业的做法 当然，有很多企业，包括我们现场的一些企业，可能你不是这个行业的领先，不是第一。那么这里 有什么办法？ 1、争先 第一个办法非常简单，你可以考虑像蒙牛一样。什么意思呢？就是很多行业其实刚刚起步，你可以 “蒙牛狂奔”。特别是如果这个行业市场非常小，远远没有达到国外市场的平均水平（我们经常会作比较， 这个行业的人均消费在国外是多少，国内又是多少，来求证在国内是不是还有很大的潜力）；或者在集中 度高的行业，比如说啤酒行业，国外是前十名的啤酒品牌主导行业 95%市场，国内却不可能达到如此高 的集中度。这个时候，我们就可以推测，要么这个行业和国外还存在着很大的差距，意味着这个行业刚 刚开始；要么集中度非常低。你做广告的话有一个办法，就是象蒙牛一样，大投入，上中央台，找胡总。 这是第一个办法。这个时候，义无反顾的投入是最重要的，因为你一旦是看好这个行业，你就要义无反 顾，把这个品类和这个品牌打响，投入进去，而且要把媒体选择各方面都做好。 其实有很多行业是这样做的，我们在国内感受比较深的当属牛奶行业了，另有一个最典型的并且为 我们很熟悉的就是麦当劳。麦当劳在刚起步的时候有一招用得很强。在 20世纪 50年代，它的一个竞争 对手出现了，叫汉堡王。到了 60年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区兴起，汽车兴 起，电视兴起，生活节奏突然加快。这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新 迈入一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一件很绝 的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地去推动麦当劳前进。也 正因为麦当劳在 60年代稍微领先了一点，才能取得今天如此突出的领先地位。 那么同样道理也可以用在蒙牛和光明、伊利三家企业身上，只有拼命往前跑，才能在以后的发展过 程中看到颇丰的收获。麦当劳也就是在 20世纪 60年代超出了汉堡王之后，才在美国成为快餐第一品牌。 汉堡王恰恰在那段时间把精力放在了追求利润上，它是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情 况下它一下子输掉了一个非常巨大的发展机会。其实当时的汉堡王已经做得很好了，它觉得已经可以停 歇一阵子了，可是它没有想到，在这个时候，品牌在这个行业取得领先地位，只能算是刚刚起步，而速 度却是最关键的。 11 邓德隆：在做企业的时候，遇到这种情况我们要设计企业的最低成长速度。当一个行业的品类没有 出现绝对主导的时候，企业家切忌用内部思考。内部思考是什么呢？企业每年增长 80%已经很高了，甚 至 200%，非常高了，但那是没有任何意义的。这个时候，企业需要的是最终决战，谁先达到这个制高 点，谁就能取得主导这个品类的点。所以无论内部的增长点有多高都是没有任何意义的，你只有设计出 最低成长速度，并抵达这个品类的制高点，整个企业才有长久生命。 反之，如果我们用内部思维看企业，甚至有时候从资源的角度，从员工成长的角度，这些都不是关 键。一切的一切，要围绕着如何去抢占主导地位来跑，哪怕你跑得遍体鳞伤也在所不惜。这就像毛主席 飞夺泸定桥一样，很多的品类胜负未决，只有一步领先才能步步领先。蒙牛就做得非常好，在牛奶行业， 虽然光明曾经做到行业老大，伊利也做得很好，但是蒙牛看到这个行业人均消费量很小，整个行业老大 只是假象，是一个虚假的老大，如果自己能快速跑，通过一阵狂奔我能抵达这个“泸定桥”。成为老大之 后，再回头反戈一击，最终清理门户。 其实在中国这样的行业后起之秀还是很多的，蒙牛只是其中之一。在很多其他的行业，表面上看好 像有市场已经领先，其实才刚刚兴起。这个时候要做的就是不要用企业内部的思考模式来衡量，要用外 部思考，就只考虑我要拿下这个快餐店的领导权，或者是拿下牛奶行业的主导权，需要多少资源，每年 的最低成长速度是多少。 但是如果没有钱怎么办呢？没有钱，就去找风险投资。江南春在这一点上做得不错。在楼宇电视里 面，你要取得主导地位需要多少钱？需要什么样的增长速度？在想清楚这个问题之前你最好不要轻举妄 动。有很多的市场，你不动还好，你一动就引狼入室，自己如果没有足够的资源去维护，但是别人却看 到这个市场的潜力，一看你的资源配置状况可以吃掉你，那么你就变成了一个竞争对手的研发中心。 在这种情况下，最好是以静制动，静下来把各种资源配置好以后，然后一举拿下。大家可以看到，即 便江南春这样狂奔，也还是有一个聚众跑上来。这个时候没有办法，代价再高你也得把它吃掉，你不吃掉 它，如果它跑起来你就会很麻烦，你一定要去主导它。所以我们的很多企业家，在面临这个处境的时候， 首先不要考虑我去年赚了一个亿，今年赚了两个亿，明年赚了3个亿，这是没有意义的。如果你最后不能 主导这个市场，在这个过程中赚的钱是不属于你的，甚至会从哪里赚到的最后还退回到哪里去。最关键的 就是要主导这个地位，要时刻记住到只有这一步领先才能步步领先。 统计企业死亡率的时候，我们现在会讲企业的平均寿命很短，从专业上来讲，这个统计其实是不专 业的。企业真正的死亡率，应该是企业开始主导了这个行业，在这个位置的时候，这个企业才叫做获得 了生命。企业如果没有抵达顾客心智中所代表的品类的这个点，这个企业是没有生命的，你别看它好像 赚了很多钱。这个例子有一点像我们在统计人口死亡率，我们不会把流产的婴儿当作人类的死亡率一样， 因为他还没有生命，他还在怀胎期间。大多数企业是处于胚胎期就死掉了，就是说你没有去主导这一个 品类，没有抵达主导地位。 没有抵达主导地位的企业是没有生命的，它时刻处于生死的边缘。如果有企业主导了这个地位，反 过来一压，它就不存在了。或者是整个行业产业链一波动，或者是原涨价，或者是一次非典事件， 这个企业就抗不住了。而只有进入了顾客心智中，主导了一个品类的企业，它才能生生不息地活下去， 这才应该说它拥有了生命。 陈奇峰：刚才谈到跟进企业的第一种做法。第一个情况就是这个行业刚起步，这个时候要全力以赴 12 去争取；第二个情况如果集中度还很低，第一名也不过 2%、3%、5%这种，那么你就狂奔，争先有一个 很好的机会。 2、反定位 第二种做法，就是说如果不是这样，如果领导品牌确实是比较强大了，作为一个跟进企业应该怎么 办？我们在座有很多企业也这样的，我不是第一的，我可能是跟进型的，我想在这个行业里面立足。这 个时候，最佳的策略是什么呢？就是百事可乐策略。 百事可乐用了一个什么策略？其实百事可乐一开始比在座的艰苦得多。可口可乐自 1886年推出之 后，它作为领先品牌一直做得非常好。跟进的可乐非常多，有几十家甚至几百家，百事可乐只是其中的 一家。百事曾经三次请求可口可乐收购，但可口可乐并不理会，什么原因呢？因为我是第一了，顾客一 想到可乐的话就先想到可口可乐，我收购你百事可乐有什么意义呢？ 那么在这个情况下，百事可乐怎么办？它说我不应该老是跟随，唯唯诺诺的了，我应该攻击可口可 乐。当我进攻可口可乐的时候，首先把我的品牌名气立起来了，有一个品牌可以跟可口可乐对着干了， 这迅速提升了百事在顾客心目中的地位，立即进入了人们的视野。在芸芸众品牌当中，百事可乐跳出来 了。 第二点很重要，百事攻击可口可乐的时候，它用了一种方法——站在可口可乐的对立面。前面谈到 领导者推出新品牌时也谈到过，很多时候消费者总有两群人，大部分人是谁卖得好就买谁的，另一部分 人不愿意跟随大众，他愿意买不同的。只要你和领先的品牌不一样，总会赢得另一批顾客。特别是在消 费者的意识里面，如果他们把两个品牌能对立起来看待，选择的时候就非此即彼了。百事可乐用了一种 很好的方法，做到和可口可乐对立：它去研究可口可乐最强势的地方，然后从这个强势的反面出击。这 是什么意思？就是说如果第二个品牌要进攻第一品牌的时候，首先要看它强在哪里，然后从它强势中的 反面打过去，在反面建立一个定位。我们叫反向定位做法。 举一个例子来说，比如美国汽车出租行业第一名是赫兹，那么后面的出租车应该怎么做呢？第一名 肯定是生意最的好了，所以预订车子的人最多，排队等车的人也就比较多。我后来的企业生意不够好， 但是我同时就有了一个优势，我排队比较短，顾客要订车的话就可以立即得到。类似这种情况是领导者 强势中不可避免的，你既然是老大，肯定预约你的车的人多，你肯定要排队，抓住对方弱点猛攻，这种 方式就可以有力攻击对手。这个战略就是去真正研究对手的核心强势在哪里，然后在它的强势当中建立 一个相反的定位。 回到可口可乐，它的强势是什么呢？百事发现可口可乐之所以真正强大，是因为它发明了可乐，它 是可乐的发明者。百事于是就从反面进攻了：你是正宗的传统，也就代表着已经老土了、落伍了、过时 了；相反，我是新一代、新潮的、酷的。这让可口可乐无法反击，可口可乐不能说我也是新潮的，我也 是新的，因为它的强势是传统和正宗。所以百事大力宣传自己是年轻、新潮的代表，攻击可口可乐是过 时的、老土的、落伍的，这让可口可乐没了脾气。 像这种方式，百事可乐定位为年轻人的可乐，“新一代的选择”，这种战略从 1961年一直坚持到现 在。那么可口可乐就没有想到过复制吗？其实，可口可乐在这件事情上也做过反击。可口可乐也曾经说 13 过，我也很新潮，我也很时尚，它为此甚至改变了配方，推出了新可乐，这是在历史上是非常出名的事 件。当时可口可乐 1985年推出新可乐的时候，它是经过几十万人的口味测试的，它觉得它的产品口味 是绝对好，我也用了新配方，适应现代年轻人了，这个应该是很好了。但是这样一推出，结果发生了什 么？结果变成它否定了自己！因为你的强势就是正宗的，你现在这样子反而让人觉得百事可乐的新配方 更好，是更适合现代的。于是结果可口可乐销量直往下滑，百事可乐还因此在 1985年取得了一年的销 量领先。 邓德隆：这种现象在国内也经常发生。作为跟进型企业，有一个倾向，总是会天然地觉得，领导品 牌它做得这么强大，肯定很多事情是正确的，所以我们要以它为榜样，学习并模仿。像麦肯锡用标杆法 的方式，这种按照领导品牌模式去跟进的做法，恰恰会导致领导品牌更加强大，这是个很危险的动作。 因为在人们心智中，在顾客的头脑中，在我们习而不察的潜意识中，所有品牌都是已经归类的。每 一个品类都有一个阶梯，购物单就写在阶梯的每一个梯级里，顺序也是排好的。比如在空调品类阶梯里， 从高到低的梯级是格力、美的、海尔、科龙；在电脑品类阶梯里，依次有联想、方正、同方、神舟。顾 客是这样去归类的，这个阶梯以外的品牌，顾客是不屑理睬的。如果你的品牌进入不了这个阶梯购物单， 顾客就没有安全感，也就不会购买，这个阶梯以内的就足够挑选，顾客不会去记住阶梯以外的品牌。而 最终，顾客更是只记得排名的前两位，其他的都会被忽略掉。实际上，在这里面有着什么专业意义呢？ 专业层面上，意味着心智中没有方正、同方和神舟。在顾客的心里，他的定义就是：电脑品类的几个选 择，第一是联想，方正是二流联想，同方是三流联想，神舟是四流联想，TCL是五流联想，海尔电脑是 六流联想。心智就是这样定义的，因为在这个阶梯里，所有在联想梯级以后的，对顾客来说都是小联想、 小小联想而已。 所以，联想会强大。强大的原因恰恰是后面这些品牌的追随，越是不断的追随，领导品牌就会越来 越强。领袖地位是由追随者造就的，我们不能按照领导品牌的标准去做，也不能只参照它的某些方面， 如价格更低一些、人员更勤奋一点，促销活动多做一些，这些是没有意义的。 我们要做的，是当你落后的时候，谁先去反对老大，谁就是老二。现在来看方正，就是一个虚弱的 位置，谁去挑战联想，谁就会替代方正，移到顾客心智中第二的梯级。这是一个很大的机会，很多产业 都发现了这个现象。我们来看百事可乐，当时美国可乐何其之多，也是几百家，但你去看看可乐史，是 谁进攻了可口可乐，是谁成为了可乐第二。什么原因呢？这就是借用了老大的力量，借力打力。顾客一 喝可乐，他就会想到可口可乐，谁打它，他就觉得有人造反，敢于造反的应该不弱，于是不喝可口可乐 的时候就选择了反对它的品牌。其他的就只能默默无名了。所以你想做行业老二的话，就是毛主席那句 话：“造反有理”。你只要是打了老大，你就会脱颖而出，而且凡是敌人坚持的我们都要反对，凡是敌人 反对的我们都要坚持。你只要带着这样一种叛逆的性格，慢慢地就会挪到第二的位置上去。 当然，你想把第二位置做大的话，乱打也效果不大，还有一个真正的、核心的反向定位点要找到。 这个有一点像中国武术里面讲的“气门”概念，老大它有一个金钟罩一样的保护功夫，你打它刀枪不入， 但是它有一个气门，你轻轻一打就成了。象可口可乐这么强大，但是百事可乐一旦打准了之后，1985年 百事可乐的销量还超过了可口可乐。 这个战略原理在哪儿呢？就是因为找到它核心强势的反面，所以它不能复制你的战略，这就是一个 核心的原因。你打它强势的反面它就无法反击，于是你的每一分钱投入都在银行零存整取，越垒越高。 14 它要反击的话，它就得放弃自己的强势，这样它做不到。像可口可乐，它如果要反击百事可乐的话，我 也说我是年轻的，我的口味也很甜，它就放弃了顾客喝它的原因——传统配方。百事可乐攻击的是它的 配方，它推出新可乐等于放弃自己，所以失败，它必须回到它是传统正宗的优势上来。 这样的话就形成了中国讲的阴阳、太极、儒道互补。在专业的现象里面也会出现一个有趣的阴阳太 极图，一个品类里面最终发展下去会是一个太极图，特劳特将它命名为“二元法则”：一个老大，一个反 对者，形成一个太极。老大是阳，反对者是阴，阴阳在斗争中恰成互补，以竞争的方式恰成最佳合作伙伴。 它们两个很和谐，打得越厉害，这个品类越大，品类其他品牌消失得越快。 在座的各位，我们想做老二位置的，就首先要学会造反，不要跟着领导者走。我们要造反，在造反 过程中去思考它强势的反面在那里。这需要一个过程，特劳特的会有助于帮助大家思考。 3、关联 跟进企业还有一个做广告的方式，那就是我可以通过借老大的力去关联一下。做这种广告最经典的 例子，和刚才提到的赫兹有关。因为大家想到租车的时候就想到赫兹，于是有一个叫安飞士的品牌，就 用一种技巧，让自己关联上了赫兹。怎么关联呢？它说，我们在出租车行业只是老二，所以我们对你的 服务会更好，会更卖力。顾客心智中从来只有第一没有第二，这是突然来了一个和赫兹缠在一起的安飞 士，而且说自己只是第二，顾客很容易就记住它了，而且真的相信它就是第二。但实际上我告诉大家， 它根本不是老二，它是老三。 这里得到的启示就是，在任何一个权威市场里面，如果有公认的老大在那里，你只要说跟它的关系， 那你就借用它的力量，关联着进入顾客心智了，而你不要去对你自己的品牌和企业做很多的描述。这和 现实中的定位系统没什么两样，领导者就是地标，有了一个坐标，你的位置就可以和它关联起来而得到 确认。北京的出租车司机是全国素质最高的，至少定位素养是最高的，每一个人都懂定位。你看你坐计 程车，我们去某个酒店开会，司机会先问你几环，第一个概念就把你锁定到几环了。到了几环后，再问 有什么桥，如安惠桥、定慧桥，一说地标他就知道了，把你的方位定位了。 司机利用一个很好的心智原理，用一个定位系统把你锁定。我们在做广告的时候，有很多类似的关 联方式可以用。蒙牛在早期创业的时候就用得很漂亮。它当时在内蒙起家时，钱很少，只有一点点广告 费打广告，怎么办？它就说我们要争创内蒙第二品牌。伊利已经是主导地位了，已经是绝对老大了，它 想做老二，它就借伊利之力从众多牛奶企业里面跳出来了。 这个原理还有很多变相的操作方式。我举一个例子，有一个大歌唱家叫卡雷拉斯，大家清不清楚？ 有人不清楚是吧？但是没关系，我用一句话你们就清楚了：他是世界三大男高音之一。这样大家就清楚 了。卡雷拉斯本来是一个默默无名的歌唱家，象这样的歌唱家在全世界很多，但是他的一个定位方法很 成功，就是“三大男高音”之一。他把多明戈和帕瓦罗蒂组合在一起，通过这样的一个关联的方式脱颖 而出了。你再介绍我卡雷拉斯嗓音怎么好，唱到高音C，唱过哪个歌剧，都没有用，而用世界三大男高 音之一，就记住了。这个就是卡雷拉斯成功的定位原理。 很多企业与其说自己很多东西，不如用一个关联的方式，借用老大的力量，使自己跳出来。 陈奇峰：总结一下，如果是跟进企业，你前面的领先企业还不太强大，你就和它争先，看谁跑得快； 15 如果它已经比较强了，你用反定位的方式做，因为你也有一定的实力；第三个就是，如果你的实力确实 不是太强，你先不考虑自己的定位，你先关联一下再说，先跑一阵。但是要知道，关联是短暂的，你以 后还是要去找到自己的定位。 开创新品类 我们前面已经讲过了领导企业的做法、跟进企业的做法，接下来谈第三个方面。如果我们既不是领 先企业，同时领先企业做的东西我们也不想跟着做，这个时候我们该怎么办？这时要像王老吉这种企业 一样，去开创新品类，也就是要选择一个好的品种，选择一个好的行业，自己去把它开创出来。 1、为品类重新定位 那么这里第一个要做的就是，由于是一个新品类，首先要为品类重新定位。比如说汽车刚刚出来的 时候，大家不知道这是什么东西，这怎么办？那这个时候就告诉大家，这是不用马拉的马车，这就明白 了。同样，比如说凉茶，很多人也不知道是什么东西，北方人以为是隔夜茶。王老吉现在做的方式，就 是为这个品类重新定位，说凉茶是一种“预防上火的饮料”，用这种方式让大家明白。 开创新品类的时候，一定要小心一个现象，通俗地讲叫“呼拉圈效应”。就是这个品类一推出来，它 很新鲜，一下子很多人来消费了，但是过不了一、两年，哗啦又全都就下去了。为什么会发生呼拉圈效 应，为什么我们看到很多品牌起来了，突然又下去了，这里有很大的问题。你为品类重新定位的时候， 一定要设定好初始的目标人群，不能吸引到太多不适合的顾客。如果突然间有很多人凑热闹来消费，你 就麻烦了。不是说起来得快就是好，不适合你的顾客来了，它产生的是负面效应。这个产品不适合你， 你又消费了它，就会觉得不好，这种口碑一下子就抬上去了。这样，这个品牌刚让人知道，就带来不好 的感觉，很快消息就传开了。就像呼拉圈一样，本来是非常好的一个东西，但是很多人不适合，有人适 合小运动量，说呼拉圈把腰扭坏了；有人适合大运动量，说呼啦圈不带劲。这些负面口碑一出现，呼拉 圈还没培育好忠诚的运动者，还没立稳脚跟，刚流行了一两年，一下子就没有了。 其实定位准了，你就知道哪些人是适合你的，具有战略势能的，让他先进来，设计好。这部分人消 费完了，觉