看透工作中的关系本质

看透工作中的关系本质 看透工作中的关系本质 擅长人际关系管理的人在应对公司政治上游刃有余。但缺乏人际关系技能的经理人，往往会对某些重要的情况做出错误的判断。例如，他们可能会指望某位同事在关键时刻伸出援助之手，但却未能如愿。的确，是否能够有效地管理好工作中的人际关系，经常关系到经理人是否能够在公司步步高升，成为最高领导层成员之一。 二十多年来，我们为许多行业的许多高级经理人做过咨询。他们当中有不少人在如何以最佳方式同他人交往方面，天生就很敏锐。但是大部分人仍需要一定的指导，因为他们缺乏一个有效的框架，去准确地对其工作中的人际关系进行分类，更不用说为此制订出什么对策了。他们至多可能会把同事分为朋友、敌人和非敌非友，但是，这种观点过于幼稚简单。它会使他们做出低级的判断，犯下代价沉重的错误。 相反，我们发现，工作中的人际关系可以分为两种类型：无条件的和有条件的。应对不同类型的关系，需要采取不同的策略。 □ 无条件的关系 不受任何情况和环境制约的关系称为“无条件的关系”。这类关系的一个极端就是朋友，而另一个极端就是敌人。在这里，我们把朋友关系定义为一种无条件的信任关系。相反，把敌人关系定义为一种无条件的对立关系。 正如牢固的篱笆有利于邻里关系的和谐，缜密的能加强战略伙伴间的合作。然而，在彼此信任的朋友之间，是不需要这种防范措施的。当然，虽然商界的环境对于友谊的建立是不利的，但是实际上，经理人之间还是能建立起友谊关系。 像公司这样的地方其实更适合人们树敌。其中一个原因就是，在这个变幻莫测的世界里，许多经理人因为有一些始终与他们的利益作对的人存在，而感到一种慰藉。的确，敌人的存在有助于人们更好地对自身进行界定，并给他们的职业生涯带来更多的刺激。而且，这种现象也同样容易发生在公司层面上。例如，在上世纪80年代后期，莲花公司（Lotus Development Corp.）对微软的极度敌视，就成为了令其员工团结在一起的一个凝聚点。 此外，人们宁愿听到负面的反馈，也不希望别人对他们所做的事情现出一种漠不关心的态度。这就是为什么有些经理人几乎不惜做出出格的事情，将其他人甚至是潜在的合作伙伴变为敌人的原因。这里出现了朋友和敌人之间的又一个重大区别，也就是控制问题。即便是那些权位显赫的经理人也无法轻易令某位同事变为他的朋友。但是，无论是有意地还是无心地，他们都可以很快将几乎任何人变为自己的敌人。 □ 有条件的关系 虽然最极端（也常常是最耗费时间）的关系是与朋友和与敌人之间的关系，但是绝大多数的商业关系是有条件的关系。这种关系类型的两个极端就是盟友和对手。如果是盟友，他们会努力为你的最大利益服务，前提是这样做也同样符合他们自身的利益。相反，对手将和你作对，这是因为他们的利益同你的利益相冲突。 这类关系的一个最重要的特点是它的短暂性。如果环境发生变化，盟友可以轻易转化为对手，反之亦然。人际关系管理中的这种盟友和对手的关系，有点类似公司之间的“竞争合作”概念。 盟友和对手关系通常涉及很强的感情成分，这会给双方经理人的个人关系造成很大困惑。一方面，某位经理人同某个盟友或某个紧密合作伙伴有很融洽的个人关系，但是，如果双方在利益上开始分道扬镳的话，他们可能意识不到这种关系会很快破裂瓦解。另一方面，某位对其对手一直心存敌意的经理人可能同样意识不到，随着环境的转变，他们的关系最后也可能发生转变。 □ 常见的人际关系陷阱 如果有了一种能够区别无条件关系和有条件关系的框架，经理人便可以在与他人交往时避免犯错。根据经验，我们发现，即便是高级经理人也很容易犯以下五类错误： 1.错把盟友当朋友。有些经理人在被公司解雇或裁掉以后，如果发现以前的同事不怎么回电话，在他寻找新工作方面也不太帮忙的话，他常常会变得很失望和刻薄。但是，产生这种人走茶凉的感觉，更多地是因为以前他们仅仅是盟友关系，他却错误地将这些人归为了朋友。有一点要记住，如果符合利益需要，以前的盟友还会再次结盟。即便是很有经验的经理人，有时候也会误将盟友或合作伙伴当成朋友。 以奥维茨（Michael Ovitz）为例，他曾是好莱坞最有权势的人物之一。在作为埃斯纳（Michael Eisner）选定的接班人加盟迪斯尼公司（Walt Disney Co. Ltd）之前，奥维茨是好莱坞著名的经纪人。由于当时两人身处不同的位置，他们在某些具体的合同谈判中经常扮演对立的角色，但这并不妨碍双方发展一种亲密的个人关系，两家人经常在一起度假。然而，当奥维茨加盟迪斯尼之后，他很快意识到，自己对他们之间的关系做出了很严重的错误判断。两人不断发生冲突，奥维茨最后还是离开了迪斯尼公司，闹得不欢而散。由于工作中的人际关系具有短暂性和临时性的特点，人们在职业生涯中可以有亲密的合作伙伴，但却很少有真正的朋友。因此，除非经理人完全确信某位同事是他的朋友，否则他最多只能把对方当作是个盟友。盟友的忠诚，将随着情况的改变而很快灰飞烟灭。 2.错判对手为敌人。人际关系管理中一个最微妙的问题是如何准确地划分对手。对手经常被错误地判定为敌人。要记住，如果和你站在同一边，符合他们的最大利益的话，对手是会这样做的；而敌人是永远都不会这样做的，他会始终与你作对。想一想下面这个问题，可以帮助你弄清两者之间的区别：在过去18个月内，你的对立者是否有过支持你或帮助你实现目标的举动？如果答案是肯定的，但仅仅是发生在此人别有所图时，那么可以考虑他可能是一位对手。如果答案是否定的，那么此人很可能就是敌人了。 要对对手或敌人做出准确的判断很困难，因为大多数敌人都将自己伪装成对手。例如，想一想下面这段话，“我个人很喜欢简。她的技术能力很强，但她可能不是领导我们研究实验室的最佳人选。”这样的话听上去可能够善意的了，然而很少有敌人会把他们的真正想法直截了当地说出口。有一个窍门是，敌人经常用象征性的说法来形容他们的对立者，例如，“简的问题是，她的研发理念还是20世纪的东西，而我们需要的是一个能将我们带入21世纪的人。”这样说，使得简在别人眼中不再是一个活生生的人，而成了某些不受欢迎的东西的象征，她也就很难为自己进行辩解了。 学会区分敌人和对手至关重要，因为，处理这两种关系需要完全不同的策略。 3.不能将对手转化为盟友。当结盟符合自身利益时，对手会很快变为盟友。在许多公司，负责销售的副总裁与生产部的主管常常处于对立当中，因为这两种职位所肩负的职责经常迫使两位经理人发生争执，尤其是当生产部不能在销售人员所要求的时间内完成订单任务时。对公司来说，要最大程度地减少这类冲突，改变薪酬体系可能是一个。例如，将以销售额或生产效率为基础的奖金制度，改为主要根据公司股价来确定奖金的制度。要记住，与对手和盟友的所有关系都是基于临时条件的。如果临时条件发生了变化，这种关系也就改变了。 然而，许多经理人却将对手变为了敌人而不是盟友。例如，某生物技术公司的首席律师希拉在被CEO解雇后，在保安人员的“护送”下被赶出了公司大门。这一经历令她感到十分痛苦和羞耻，使她很难忘记那种愤怒的感觉。两年后，她在一次行业联谊会上遇到了这位CEO。对方向她笑了笑并要和她握手，但是她拒绝了，并扬长而去。后来，当另一家公司考虑请希拉担任某个董事职务时，这位CEO出面提供了负面意见。当初，希拉对这位CEO还以颜色可能解了心头之恨，但是，这样做却把对手变成了敌人。 4.试图化敌为友。经理人常常会煞费苦心，试图化敌为友，但通常是徒劳无益。劲敌之间存在有力的感情纽带。在一种变幻莫测的环境中，敌对冲突的存在使双方对自身进行界定并对未来进行预测。这种感情上的冤家极难被化解。换句话说，敌人总是敌人。如果经理人必须与敌人打交道，他们首先应该在此人周围寻找盟友或中间派。目的是要在政治上孤立敌人，以削弱他的威力（至少在目前）。 5.不珍惜与盟友的关系。经理人在处理人际关系时所犯的最大错误，也许是不能维护好与重要盟友之间的关系。要记住，与盟友之间的关系是基于临时条件的，因此，不可认为他们理所应当要为你提供支持。一般来讲，经理人至少要与最关键的那20%的盟友保持联系。目的是，不能让任何关键的盟友觉得，你总是无事不登三宝殿。 如果经理人确定出有五十位关键盟友，与这些人每年联系两次也仅意味着每星期打两个电话而已。这些电话可能只是随便聊一聊，问候一下对方怎么样，但是经理人还应想办法巩固通过与盟友保持联系而积累下来的利益。其中一个策略就是为盟友提供与其他高级经理人相互认识的机会，例如，在某项体育赛事中邀请他们去公司订下的包间观看比赛。 对负责销售和营销的经理人来说，确定谁是重要的盟友相当简单。他们只需搞清在过去一年或三年中，哪些人与公司的五大收入来源有关。任何授权执行这些采购的人都应该包括在内。但重要的一点是，还应考虑那些为你接触到这些人而创造条件的人。对其他经理人来说，确定谁是最重要的盟友就稍微有点复杂了。但是，一个有效的方法是，研究你的绩效目标是什么，每个目标各占多少权重。然后，问这样一个问题，“公司内外哪些人对于我完成这些目标关系最密切？”（原文载自《麻省理工学院斯隆管理评论》2005年夏季版，作者Laurence J. Stybel和Maryanne Peabody，专门提供领导力变革方面的咨询服务。标题及原文均有删改。）