共享服务降低公司经营成本

共享服务降低公司经营成本、提高效率缓解CFO压力 共享服务降低公司经营成本、提高效率缓解CFO压力     越是在经济紧缩、市场竞争趋向成熟的外部环境中，企业CFO越会被频繁地面对这样的责问：如何进一步降低公司经营成本、提高效率、控制风险？ 5年前，SAP公司开始了一场小范围的尝使用新的员 工的薪酬支付系统，此举精简了各分支机构人力资源部门的员工数量，不仅成本降低，而且效率得到提升。遵循这一思路，SAP没有浅尝辄止，而是大步向前，开始对其他业务部门的重复性工作进行精简合并，由此创建了SAP公司第一个区域性共享服务中心（Share Service Center，以下简称SSC）。 在SAP公司的亚太区市场版图中，包括中国、香港、台湾、韩国、印度、澳大利亚、新西兰等12个国家和地区。目前，SSC为这些国家和地区的分支机构提供5大业务类别的共享服务：咨询管理、财务管理、培训管理、合同管理以及薪资管理，它们分别由相应的领导团队负责管理。同时，对于这5大业务类别，SSC提供从IT、人力资源、法律、管理、营销、咨询、控制到内部审计等全套服务。SSC采取类似独立市场主体的经营体制，其成本完全由接受其服务的所有亚太区下辖分支机构承担（比如按照该分支机构对亚太区利润的贡献比例分摊）。 光阴流转。亲身领导创建并掌管SSC运营的、SAP公司亚太区首席财务总监兼新加坡管理总监Colin Sampson如是概括这场变革的效果：亚太区整体销售收入上升，人员规模和运营成本下降，利润增加。 Colin Sampson认为，当前亚太区企业CFO面临的最大挑战是改变角色——超越传统的财务管理职责功能，转而参与公司战略、市场营销管理、结构重组、KPI、HR、销售、营销、IT的管理运作当中。CFO必须通过快速结算、控制内部风险、优化业务、降低运营成本、提高财务信息的质量、优化客户服务、提高财务决策能力、寻找最佳业务实践等，从而更有效地监管企业和控制风险。 “沟通、沟通，再沟通！”Colin认为，沟通是成功组建SSC的最重要的工作。改革毫无疑问要遭遇来自各方面的阻力。而最重要的沟通是要取得公司最高层的同意并且明确执行。这些阻力来自合作、裁员、业务流程调整、地域文化和法律差异等。 Colin Sampson说，SAP亚太区SSC自一开始就有着明确的目标：在企业监管方面，提高风险管理的效率；追求系统和交易的统一性；提高独立制约和平衡能力；提高业务的透明度等。降低在成本方面，通过合并业务与提高效率。如今，SSC已经节约了40%的成本，缩减了42%的人员数量。 选址是组建SSC必须慎重考虑的因素之一。新加坡是SAP在全球的第一个区域共享服务中心。Colin Sampson认为SSC的选址应考虑如下因素：地区管理在可见的时期内的稳定性以及相关政策支持；基础设施配套条件，如信息通信网络、交通、医疗、教育等；高素质的人力资源；成本优势；以及地理时区位置等。一项最新的研究调查结果表明，新加坡是许多跨国公司SSC的首选地区。 据了解，中国的个别企业也开始了积极的尝试，如中国网通。但总体看来，作为一种先进的跨地区集团企业运营模式，SSC对于大多数中国企业依然显得十分陌生与新鲜。 与国内时下风靡的“集团财务管理”不同，SSC从职能定位上强调的是集成服务而非集中控制；从业务功能上看，其服务种类更宽，几乎覆盖了所有可能合并精简的行政、营销和财务管理业务。与集团财务管理相似的是，SSC必须充分利用信息网络和业务应用套件；同时必须对业务流程进行必要的调整和创新，从而实现资源整合、降低成本、提高效率的目标。从这个意义看，由于信息网络建设和软件应用日益完备，中国用户甚至具备信息手段上的后发优势。因此，对于中国企业而言，能否成功引入SSC，最重要的不是手段，而是管理变革的挑战。 背景： 共享服务20年历久弥新 SSC是一个在公司内部集中办理财务、行政与客户服务三大工作的机构，也被戏称做企业的“后院办公室”，意思是它并不像集团公司或地区性总公司那样为外界所熟知。 共享服务本质上是一种协同战略。即将现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门，其目标是提高效率，创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平，像一个独立企业那样在开放市场中开展竞争。 最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继做出这样的决定。至今，美国大部分财富500强企业都已建立了SSC。，欧洲也有50%的跨国企业已经或正在建立。在欧洲，由于市场法规日趋统一，加上货币的统一化，使得欧洲跨国企业纷纷建立起共享服务中心。 共享服务中心一般有几种形态：集团资金调度中心、财务处理中心、处理中心和人员培训中心。