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共享服务-令人头疼的问题.

2011-07-20 7页 doc 38KB 18阅读

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共享服务-令人头疼的问题.共享服务-令人头疼的问题 共享服务-令人头疼的问题 注:本文系外文资料翻译(本博首发)   对于一家公司来说,建立一个共享服务中心能为公司在财务和管理方面节约数百万的资金,但是对于CFO来说,这可能是一次悲惨的经历——伊丽莎白弗莱 当通过电话,在上海的办公室里谈论建立共享服务中心这件事情时,很明显,萨基奥.加西亚对共享服务没什么兴趣。 他当然有他自己的原因,在1994年,掌握巴西信号联盟财政大权的加西亚,见证了美国制造业试图在圣保罗建立自己的共享服务中心的实施过程,他感触很深,当时,巴西信号联盟的运作分为四个区域,每个区域机构...
共享服务-令人头疼的问题.
共享服务-令人头疼的问题 共享服务-令人头疼的问题 注:本文系外文资料翻译(本博首发)   对于一家公司来说,建立一个共享服务中心能为公司在财务和管理方面节约数百万的资金,但是对于CFO来说,这可能是一次悲惨的经历——伊丽莎白弗莱 当通过电话,在上海的办公室里谈论建立共享服务中心这件事情时,很明显,萨基奥.加西亚对共享服务没什么兴趣。 他当然有他自己的原因,在1994年,掌握巴西信号联盟财政大权的加西亚,见证了美国制造业试图在圣保罗建立自己的共享服务中心的实施过程,他感触很深,当时,巴西信号联盟的运作分为四个区域,每个区域机构都有自己的财政和运作方式,不同的机构意味着有不同的运作,运作下来,经常会做重叠的工作,因此,财政预算入不敷出就不足为奇了。 一个共享服务中心似乎解决了许多问题,美国的跨国公司Monsanto和美国快递使用共享服务中心很多年了,取得了很大的成功,这些公司在一个平台下运作财务和管理,加强了后台支撑功能,使之运作起来天衣无缝;这并不像单纯的集中化管理。一个共享服务中心通常象是一块独立运作的业务,对待单独的业务像是对待一个真实的客户。理论上来说,这样一个共享中心能帮助消除冗余的工作。标准化工作流程,真正的开源节流,这些有效的方法真正能帮助一家公司节省一大笔钱。 理论上,加西亚很快发现,在共享服务中,真正作祟的是共享服务的细节。 尽管在最初的时候,共享服务得到了高级管理层的全力支持,但是不久之后,在圣保罗,整个事情就好象被散开了一样,当业务被整合的时候,一个原先各个独立机构运行很好的财务支付系统崩溃了;“我们忽视了筹划已经存在的财务流程,我们不了解这个共享服务是否能很好的运作”加西亚回忆到,“所以当我们将这些流程转移到共享服务中心的时候,问题就被放大化了”更糟的是,缺少了计划,导致了愚蠢的、毁灭性的错误,这就好比是给商家一个错误的地址,“我们就这么一天天的摸索,试图能找到我们期望的解决方法”他说道,“但这是个完全错误的方针和理念”,情况后来变得越来越糟,我们的雇员和客户流失,最终在巴西,信号联盟的共享服务被完全地摒弃,各个机构的财政管理回到了原来的业务模式上。 加西亚在圣保罗的共享服务的教训正是很多亚洲公司财务管理者们所担心的,当很多大的美国和欧洲公司在很多年前想进行共享服务时,这些措施仅仅在亚洲开展。但是考虑到这些区域的在经济上的棘手问题,共享服务则很有可能在这里得到共鸣。根据Ernst & Young管理咨询公司的研究调查,一间公司能通过将传统的支持功能转换到基于过程的,以客户为中心的业务上,削减大约40%的流程费用。最起码,一个共享服务中心能使后台办公支撑的费用不会再增高。这很快引起了那些处于经济危机的亚洲公司的管理者们的注意。专家称这样能更加节省成本。在马来西亚Ernst & Young管理咨询公司任职的大卫.格林威尔说“这样做能提升服务水平、信息流程,更好的使项目经理们做决策,这样做贯穿了整个业务”。 当然,也有令人头痛的时候,一般估计,超过60%的共享服务在最初的时候是不能达到他们最初想要的结果,还有,共享服务不是对所有机构或人都是适用的,顾问们的说法是小公司的规模通常没有足够的操作流程值得建立一个服务中心,同时,中型的企业没有足够的资源来完全实施一个共享服务。许多CFO们认为一个共享服务中心应该确保能在多个国家或者是像中国或者是印度这样的大国家来建立。 当然,CFO们要准备好很多阿司匹林(用来镇痛,这是一个比喻的说法)在过去的两年中,加西亚监管着在上海的信号联盟,他指出,建立一个这样的共享服务中心后在物流方面是很折磨人的。同时,在亚洲的这些共享服务的管理者们经常会面对这样一个雷区——财务和税法规则,因为各个国家之间的规则是不一样的。共享服务中心经常也是像个大火球一样,造成公司内部的争吵。“许多人都力求保护自己的利益” Bausch & Lomb Asia公司的专家同时也是该公司共享服务总监罗伯特杨哈斯班德说道,“那样做只会放慢做事的速度”,甚至那些不遗余力宣扬共享服务的顾问们也注意到了这一点。Hackett集团(一间美国顾问和标准公司)的克里斯丁.加蒂诺说道“这种概念是非常有效的,但是这不像是在公园里散步,那样见效太慢”   站稳脚跟 要让公司的雇员们接受共享服务的理念也许是CFO们面临到的最大问题。这种情况在亚洲最为明显。观察家们指出,在亚洲区域的各个国家的企业中,相比较于其他区域的负责人来说,这些管理者们通常倾向于自治,特别是在那些跨国企业中。这些管理者们通常看到的是共享服务侵犯了他们自己的所辖区域。Monsanto 的亚太财务总监罗伯特帕里提到“保护自己的地盘非常有必要,好比设一个绊脚石”,你根本不必和扬哈斯本德提及这些。他说自己被锁进了和区域管理者的一场理念的战争,自Bausch & Lomb从4月开始在香港实行自己亚洲的共享服务中心。“这些区域的管理者们限制你所进行的每一个步骤”扬哈斯本德说道“他们对我们的指令不予理睬,并且希望我们赶快滚开” 扬哈斯本德和他的共享服务中心看上去走的并不顺利。在1997年Bausch & Lomb的管理者们参照对比了600家美国跨国公司的全球财务费用分析,看到结果时他们惊呆了,公司在财务运作的花费为总收入的4.2%,而其他的对比的600家公司的花费为1.2%,造成这样结果的其一因素是Bausch & Lomb在35个市场有财务服务部门,每个部门有自己的系统和运作流程,这样会造成很多冗余的工作。公司们也发现那些财务人员总是耗费60%的时间来收集数据而并不是分析数据。 有了这些数据后,管理决定从根本上彻底的检查公司的管理流程。部分需要彻底检查的部门有:财务部,供应商服务和客户管理流程, 并且他们进行了计划和分析。财务部作为第一个建立共享服务的部门。 到现在为止,结果是显著的,巩固和加强了27个财务流程,在共享服务中心,公司设定了2500万美金为运作的底线,至此,Bausch & Lomb公司的财政花费为总收入的2%,相对于原先的4.2%节省了一半。扬哈斯本德说Bausch & Lomb公司的整个运作将节省15%,他同时提到,以香港为共享服务中心的同时也产生了其他的效益“ 人们获得的有用数据会比较快速。”“而且财务职员已经被从处理交易方面的业务分离出来去支持更高层的管理”。但是,扬哈斯本德说他没有接到过任何职员的关于致谢的卡片,他承认“我们已经变成脖子上的一处剧痛,但是我们共享服务中心已经得到了授权,所以,我们会开展并继续下去”。 所有这些已经发生在了Monsanto,这是一间以农业和生命科学产品的公司,年销售额75亿美金。和全球的指令保持一致,该公司在美国的总部已经为其在亚洲的分支机构建立了共享服务中心,除了财务部门之外,Monsanto也在人力资源,物流和法律服务上以及一些行政部进行了共享服务。 令人惊奇的是,财务总负责人帕里说,公司非常迅速地克服了那些由于害怕共享服务而进行的地盘之争,秘诀就是,将共享服务所能创造的效益和员工们的奖金挂钩,这就是Monsanto在1995年为了经济价值升值(EVA)所做的事情。公司的管理者们采用了(EVA)-这种焦点在于用资金开销衡量合作效益的模式来推动员工们努力达成自己目标的方法。这些方法后来用来制定更大的远景目标,例如整个公司的(EVA)。帕里指出,一个共享服务中心通常是一种花费而不是一种效益的产生,因此,他提出,对于在Monsanto的财务共享服务中心的员工来说,和其他的员工来说是不一样的,他们自行支付员工的工资,举例说,是基于一个标准的考核标准,而不是基于确定的所创造的价值(EVA),这种模式也正在奏效。帕里说Monsanto的共享服务中心已经帮助公司减少了25%-30%的费用。“当这种补救措施和通常的战略目标联合在一起的时候,你会很惊奇看到所取得的成就。” 这不意味着帕里在这条路上没有遇到困难。开销分配-共享服务中心控制着使用者,仍旧是一个棘手的问题。“销售经理们总是抱怨服务的开销费用太多,但是那就是财务职能的缺陷”帕里解释道“他们得到了那么多钱,但是并没有做很多有效的工作”为了能更好地定义他们工作的价值,亚洲公司的管理者们在这项措施早期的阶段为他们的服务签订了,但是帕里说,亚洲公司最终放弃了他们自己的建议。“我们的确为了沟通个别的合同花费了很多的努力,我们认为他们简直就是在浪费时间。” 事实上,一些CFO们认为签订了合同,就是一个意味着在共享服务方面,没有什么好处的信号。Seagram公司的Ian Swanson(一间年销售额97亿美金的饮料和娱乐方面的公司,Swanson是亚太区财务副总裁)说道“如果在做这件事情的时候,你需要用合同来约束,那么根本就不会奏效,你只是没有能够发展必需的团队精神或服务方位。”在建立一个共享服务中心前,顾问们建议公司的管理者先好好审视一下自己公司的文化氛围。通常地,管理者们需要确保职员们是否能在合作目标上达成一致。否则,仅仅将他们捆在一起,困难度就好比拔牙一样“如果你花时间讨论谁来为共享服务买单,你完全没有具有改变成这种协作的文化”。 Swanson指出“你肯定不会从这方面受益”虽然Seagram的共享服务中心改变了大多数大中华区的支付周期,Swanson一直注意不要花太多的时间在这上面直到这种共享服务不会使各个区域感到麻烦。“做得太多,或者是做得太快,只会增加失败的机会”他说“你需要时间来积累你在服务市场的专业知识” 客户所关心的 同时,加西亚刚从他在巴西的共享服务方面的惨败中走出来不久后。信号联盟让他掌管建立在上海的另外的服务中心。公司的管理者们认为他在巴西的经验能使他很确切地意识到建立这样一个服务中心的重要性,但是加西亚说共享服务是首次在上海实行,开始于1996年,展示给他的是很明显的一系列中国式的问题。中国的客户希望看到的是钱,而不是一个跨国公司是如何运作的。更进一步的是,他很难留住在财务部的雇员。他的一个高级员工仅仅在这个共享服务中心工作了6周就离开了。加西亚说这名员工因为缺少客户联系而烦恼,而且感觉自己好像是个局外人。虽然如此,加西亚相信,信号联盟能在上海使共享服务成为一个盈利的模式。他说,目前这个中心还没有完全高效地运行起来,他形容说,目前在上海的700名雇员正在操控一系列的业务来“帮助”他的中心在明年垮台。过去,他还相信共享服务中心能真的成为一个能赚钱的中心。 实际上,当许多区域公司的负责人将共享服务看作是一个花费削减的机器,极少一部份新潮倡导人将共享服务看作是一个能赚钱的业务。在共享服务最开始的8个月里,香港电信的共享服务电话呼叫中心记入45个外部客户,他们的大多数是财务服务提供者。一大堆其他大型跨国企业,包括美国heavyweight GE Capital,正在很明显地对外部的公司客户市场化他们的后台操作。考虑到在建立共享服务中心方面的困难,很可能出现一个共享服务的提供者。令人惊讶地,加西亚宣布: “我想做到亚洲薪资方面的王者。我想帮助那些想做服务共享的公司赚钱,不想他们自己做而产生很多麻烦。” 这当然不是一笔简单的买卖,甚者加西亚也承认那些小的当地公司的负责人也许看不到共享服务设立的关键点“他们也许会认为这是一次花费,而不是一次投资”吸引好的客户来建立这样一个中心好像是很难解决的。专家说公司财务负责人一定要好好确认自己的共享服务中心在对外部客户市场化运作之前一定要服务好内部。“在和外部客户打交道时,你只有一线希望”杨哈斯本德( Bausch & Lomb)说到“使他们迅速接受共享服务中心是很冒险的”加西亚说到,无论如何,在一个共享服务中心的财务人员应该和潜在的客户保持距离“如果你将市场方面的工作交给了几个财务人员”“那是很致命的”他警告道。 伊莉莎白弗莱,是亚洲的CFO们的一个贡献者,时常写些有关财政和公司的重组的文章 CFO 在亚洲建立共享服务的生存守则 当公司的老板逐渐催促公司的总财务负责人来监管和建立公司的共享服务中心时,老板很少告诉财务负责人该怎么去做。对CFO来说,他们总是从书上寻找答案,将不同的财务功能和后端支持功能联合在一起那是很疯狂的。甚至对于管理顾问们,一般总是能从为公司提供怎样建立共享服务中心而赚得很多钱,顾问们也指出这项工作的很多困难。对于建立一个共享服务中心来说没有一个标准——公司是不同的,他们的共享服务中心也是不同的,这里有一些常规的知识来帮助那些CFO来避免那些建立共享服务中心的痛苦。 1、在设立一个共享服务前一定要确定是否真正有必要。共享服务很新潮,但不是对所有人都适用,事实就是,如果你的公司有5个人分别在5个市场工作,并且这5个人看上去工作很高效,你也许根本就不需要一个共享服务中心。记住,在大的和长距离上提供信息和文档处理也许更麻烦,要得到足够的高级管理层的支持,否则,当麻烦第一次来临的时候,那些当地的管理者就开始对那些可能听他们抱怨的任何人开始抱怨了,这对士气影响很大,并且可能破坏你前期的努力,更坏的,如果共享服务的授权不是来自最高层,那么共享服务可能会从那些区域的管理者们的“必须要做”的事情里被删除。 2、从做一些可管理的简单事情开始。如果你想为一次为亚洲所有的公司建立共享服务就要很谨慎。那些在共享服务方面经验老道的人会说那样将会后患无穷。最好改为, 以一个单一程序开始——一个有标准化的单一程序。这将会使你的生活更加容易。 3、要强调共享服务意味着共享责任。如果你不能使大家劲往一处使。那么共享服务就会变成在各个区域内无休止的争吵。尽早使各个区域的负责人和在单独业务模块的负责人能相信共享服务的价值。让他们站在你的立场上,这能让你很清楚地看到是否是取得一场成功还是一个无休止的噩梦。 4、和你的人力资源负责人紧密合作。一个共享服务计划,是能为你的公司带来好处的,就好比用很多脚指头在走路,一个好的人力资源总监能使你走最少的弯路。他们知道如何正确地调动你的雇员的积极性。 5、不要为定义争论不休。如果内在的政治导致你的部门妥协这并不是特别地重要。举例来说,一些财务经理,一度坚持形式上必须符合标准。另一方面,需要签订合同则是一个公司的这并不能改变。两者都是正确的——这取决于公司。不要只是追求一种观念,只要确定你的控制重点。 6、不要单纯关注技术或者是过程,共享服务必须适合公司的整体战略,还有客户。一定要对你将要做的事情保持清醒的头脑,确保你的目标和你客户的需求是一致的。如果在使程序更有效率方面没有针对性的话,那么在结束的时候,你已经和你的客户疏远了。 7、当策划一个共享服务中心的时候,千万不要忽视迁移的问题。无论是你想先标准化然后再集中或者是你想先集中然后再标准化,更或者是同时做这两件事情,每件事情都有自己的优势和风险。在这里再一次说明,建立共享服务没有统一的模式。对你的公司来说,能带来最好的效益和效果取决于合作对象还有公司目前的商业环境。 8、不要告诉雇员们他们的工作一定会保留,共享服务,从定义上说,经常会消减一些工作。不可否认的,多数雇员都害怕裁员(管理者们也一样),但是自始自终对员工们保持诚实的态度是没错的。 9、全面展开了就不要半途而废,一旦你已经决定做共享服务了,就要坚持自己的信念,否则,你可能会招致更大的麻烦——再次头痛。 感谢高源翻译本文
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