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共享服务-令人头疼的问题.

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2011-07-20 9 侵权/举报
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共享服务-令人头疼的问题


注:本文系外文资料翻译(本博首发)

 

对于一家公司来说,建立一个共享服务中心能为公司在财务和管理方面节约数百万的资金,但是对于CFO来说,这可能是一次悲惨的经历——伊丽莎白弗莱

当通过电话,在上海的办公室里谈论建立共享服务中心这件事情时,很明显,萨基奥.加西亚对共享服务没什么兴趣。

他当然有他自己的原因,在1994年,掌握巴西信号联盟财政大权的加西亚,见证了美国制造业试图在圣保罗建立自己的共享服务中心的实施过程,他感触很深,当时,巴西信号联盟的运作分为四个区域,每个区域机构都有自己的财政和运作方式,不同的机构意味着有不同的运作标准,运作下来,经常会做重叠的工作,因此,财政预算入不敷出就不足为奇了。

一个共享服务中心似乎解决了许多问题,美国的跨国公司Monsanto和美国快递使用共享服务中心很多年了,取得了很大的成功,这些公司在一个平台下运作财务和管理流程,加强了后台支撑功能,使之运作起来天衣无缝;这并不像单纯的集中化管理。一个共享服务中心通常象是一块独立运作的业务,对待单独的业务像是对待一个真实的客户。理论上来说,这样一个共享中心能帮助消除冗余的工作。标准化工作流程,真正的开源节流,这些有效的方法真正能帮助一家公司节省一大笔钱。

理论上,加西亚很快发现,在共享服务中,真正作祟的是共享服务的细节。

尽管在最初的时候,共享服务得到了高级管理层的全力支持,但是不久之后,在圣保罗,整个事情就好象被散开了一样,当业务被整合的时候,一个原先各个独立机构运行很好的财务支付系统崩溃了;“我们忽视了筹划已经存在的财务流程,我们不了解这个共享服务是否能很好的运作”加西亚回忆到,“所以当我们将这些流程转移到共享服务中心的时候,问题就被放大化了”更糟的是,缺少了计划,导致了愚蠢的、毁灭性的错误,这就好比是给商家一个错误的地址,“我们

就这么一天天的摸索,试图能找到我们期望的解决方法”他说道,“但这是个完全错误的方针和理念”,情况后来变得越来越糟,我们的雇员和客户流失,最终在巴西,信号联盟的共享服务被完全地摒弃,各个机构的财政管理回到了原来的业务模式上。

加西亚在圣保罗的共享服务的教训正是很多亚洲公司财务管理者们所担心的,当很多大的美国和欧洲公司在很多年前想进行共享服务时,这些措施仅仅在亚洲开展。但是考虑到这些区域的在经济上的棘手问题,共享服务则很有可能在这里得到共鸣。根据Ernst & Young管理咨询公司的研究调查,一间公司能通过将传统的支持功能转换到基于过程的,以客户为中心的业务上,削减大约40%的流程费用。最起码,一个共享服务中心能使后台办公支撑的费用不会再增高。这很快引起了那些处于经济危机的亚洲公司的管理者们的注意。专家称这样能更加节省成本。在马来西亚Ernst & Young管理咨询公司任职的大卫.格林威尔说“这样做能提升服务水平、信息流程,更好的使项目经理们做决策,这样做贯穿了整个业务”。

当然,也有令人头痛的时候,一般估计,超过60%的共享服务在最初的时候是不能达到他们最初想要的结果,还有,共享服务不是对所有机构或人都是适用的,顾问们的说法是小公司的规模通常没有足够的操作流程值得建立一个服务中心,同时,中型的企业没有足够的资源来完全实施一个共享服务。许多CFO们认为一个共享服务中心应该确保能在多个国家或者是像中国或者是印度这样的大国家来建立。

当然,CFO们要准备好很多阿司匹林(用来镇痛,这是一个比喻的说法)在过去的两年中,加西亚监管着在上海的信号联盟,他指出,建立一个这样的共享服务中心后在物流方面是很折磨人的。同时,在亚洲的这些共享服务的管理者们经常会面对这样一个雷区——财务报告和税法规则,因为各个国家之间的规则是不一样的。共享服务中心经常也是像个大火球一样,造成公司内部的争吵。“许

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