运营管理_第三章_生产运作战略与竞争力

nullnull第03章 生产运作战略与竞争力 第二部分 运营系统设计企业战略企业战略企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋略。null 未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”null竞争日益剧烈为什么现代企业如此重视战略？null1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家大百货公司。 null1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。为什么有些企业破产？null英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新，即放弃仍然有利可图的286微处理器，开发80386微处理器，以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以长盛不衰的原因所在。 null康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁） 康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似： 1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。” 2．全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45％。 3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达30封。 4．吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。 5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体，也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。公司的合并和跨国公司的发展 公司的合并和跨国公司的发展 1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。 null案例香港强森电子的全球战略 帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀)和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微型马达。null 强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在新中心的位置时，帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的地方生产。” 资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293；and Asian Business(Februaryl993)：12． 企业战略企业战略企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋略。使命、目标、总体战略、经营战略、职能战略null使命 使命是组织存在的原因 使命书 为组织明确了目标 战略 为实现组织目标而制定的计划 策略 完成战略的方法和措施什么是“使命”，“经营战略” ， “运作策略”?null战略与策略 组织战略与职能战略null制造业有战略和战略管理问题，服务业也有战略和战略管理问题。一所大学宗旨：为国家培养具有创造精神的高层次人才； 目标：30年内建成世界一流大学； 战略：发挥优势，在信息技术、生物工程和管理科学领域达到国内领先地位，取得在世界上有影响的成果： 战术：发挥现有教师的创造力和潜能，并吸引国内外优秀人才来校工作：运作方法是：制定有效的激励措施和优惠政策。 对于个人来说，也可能有其宗旨和战略。 例如：小明是一名高中生。她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。例如：小明是一名高中生。她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。使命或宗旨： 目标： 战略： 战术： 运作方法：成为企业界的名人；大公司总经理，收入高，有声望；获得名牌大学MBA学位；选择著名的管理学院学习，创造入学条件；入学考试、注册、上课、研究。运营战略运营战略 围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略制定各项政策和计划 根据对企业各种资源和内外部环境的，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则 例如：凯玛特和沃尔玛 null视频资料：“丰田神话”是否破灭？第一节 运营系统的设计原理第一节 运营系统的设计原理一、现代企业生产系统的功能目标体系 二、生产系统的结构 一、现代企业运营系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)一、现代企业运营系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)1、用户、产品和生产系统的关系 企业生产系统的功能(Function of Production System)：制造产品或提供服务 制造什么样的产品决定了需要什么样的运营生产系统 用户对产品的要求：品种性能、质量、数量、价格、服务和交货期 用户的要求，企业的竞争战略(Competition Strategy)：通过产品转化成对运营系统的要求 产品对运营系统的要求：创新、质量、弹性、成本、继承性，按期交货 视频资料：对话格兰仕功能目标null企业生产系统的功能 医院 医疗服务 电话与数据系统公司 好的通讯服务 建筑公司 建造新居 制造工厂 提供产品 维修网点 良好的维修服务一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)BACK一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)2、运营系统的功能目标(Function Goal)一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)功能、款式创新能力质量质量数量柔性价格成本服务继承性交货期时间控制如何实现？用户对产品产品对运营系统思考：思考： 当那些在市场上生命周期已经过期而用户还在使用的产品出现问题时，企业如何提供良好的售后服务？一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)交货期 交货期速度 （维修、抱怨反应） 交货期可靠性 以上两点共同影响库存或误工损失一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System)BACK二、生产系统的结构(Structure of Production System)二、生产系统的结构(Structure of Production System)1、运营系统的构成要素 A、生产系统的结构化要素(Structural Elements) 工艺流程、生产设施、生产能力、生产系统的集成(Production System Integration) B、生产系统的非结构化要素(Non-Structural Elements) 人员组织、生产计划、生产库存、质量管理 如迪斯尼大门收票人员，韩国企业的管理文化 2、生产系统的功能、结构与两类要素的关系2、决策过程2、决策过程B、运营系统功能目标决策(Function Goal Decision on Production System) A、考虑内外部环境 nullC、生产系统结构的决策(Production System Structure Decision) null质量管理 确定顾客期望、制定相应政策和方法达到质量要求 贯穿整个企业各个阶段 6σ 每百万个机会中次品率少于3.4 还可用于流程管理 揭示每百万个机会中的缺陷或失误 大部分企业3-4 σ水平，百万个含6210-66800缺陷，将耗费销售额的15～30％ 一个6 σ需耗费年销售额的5％来矫正失误 案例分享：通用6西格玛案例分享：通用6西格玛通用电气1995年引入6西格玛 1998年 节省资金75亿美元，经营率增长4％，达到16.7％的历史高水平 1999年 节省资金达160亿美元BACKnull课堂小案例你的自行车是你想要的样子吗？你想要一辆适合自己的自行车吗？如果你愿意付出比那些批量生产的自行车贵20％-30％的价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松下牌自行车。订货后三周内，你就可以收到这辆车（在日本境内则只需两周）。这一切都是由“松下顾客定制系统（PICS）”来完成的。日本东京的国际自行车工业公司的工厂应用该系统，巧妙地运用计算机、机器人和少量工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。 国际自行车工业公司（NBIC）——一电子巨人松下的附属公司，从1987年开始生产松下牌自行车。随着该公司在日本市场引入个性化订单系统（POS）（PICS是为海外销售而研制的系统），它由于定制生产，日益受到国际的广泛关注，并成为了吸引顾客消费群的典范。工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。 日本生产个性化的自行车nullPIC系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车商店，在一架专门的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给工厂的主控制室。在那儿；数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码（CAD设计只需三分钟，而先前工厂的绘图员需要三个小时），接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程中的不同阶段，一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。这个显示在扫描仪的阴级射线管终端的信息直接传到计算机局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自行车的部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接，告诉喷漆工人按哪种模式喷漆。 除了应用计算机和机器人，流程并非完全的自动化。齿轮组是手工装配的，装配人姓名和顾客的姓名由工人手工完成。整个制造和装配时间是150分钟/辆。工厂一天可生产60辆自行车，NBIC的工厂（完成其年产量部90％）可以在90分钟内完成一辆的自行车。也许有人会问：为什么三小时之内就能做出的车，顾客却要等三周之久才能拿到？销售经理这样回答：“我们是可以缩短时间的，但我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的激动心情。”null为与顾客保持有更多的联系，工厂将同顾客建立直接联系作为自己的。收到顾客的订单后，工厂立刻将由计算机生成的顾客定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客。三个月后寄出第二封信询问顾客对自行车的满意程度。最后，寄出一张“自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆自行车的周岁生日。 NBIC现在正在考虑将松下系统扩展到它所有的自行车生产上去。与此同时，松下还在考虑在工业机器制造中采用这种观念。第二节 运营系统的竞争力和战略决策第二节 运营系统的竞争力和战略决策一、运营战略决策及决策程序 二、企业竞争优势的选择 三、运营系统的设计矩阵 四、从产品导向转向服务导向一、运营战略决策及决策程序一、运营战略决策及决策程序概念：指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。 结果：关于如何立足市场，并在运营管理领域获得竞争优势的战略性计划。 作用：在运营领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。1、运营战略决策的概念2、决策过程2、决策过程B、运营系统功能目标决策(Function Goal Decision on Production System) A、考虑内外部环境 nullC、生产系统结构的决策(Production System Structure Decision) null二、企业竞争优势的选择 1、竞争力和竞争优势 不同竞争优势的定位，对企业运营战略提出不同要求，有各自不同优势，也有不同的风险 竞争力与竞争优势 竞争成功的关键：明确顾客需要什么（价值） 如何满足顾客的需要？ 市场竞争要素市场竞争要素4组8个要素 null二、企业竞争优势的选择 1、竞争力和竞争优势 不同竞争优势的定位，对企业生产战略提出不同要求，有各自不同优势，也有不同的风险 竞争力与竞争优势 竞争成功的关键：明确顾客需要什么（价值） 如何满足顾客的需要？ null2、订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的联系（德瑞.黑尔首创） 订单赢得要素 企业的产品或服务区别于其他企业的产品或服务的评价标准 订单资格要素 允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准波士顿大学研究小组对过去10年间212家美国制造企业竞争重点变化情况调查。P42 订单赢得要素与订单资格要素是随时间变迁而变化的如何确定竞争重点如何确定竞争重点如何确定竞争重点（续）如何确定竞争重点（续）讨论: 1)汽车行业的竞争力是什么？ 2)从小资料“网上旋风”来看，你认为戴尔公司运营管理的主要竞争优势是什么? 讨论: 1)汽车行业的竞争力是什么？ 2)从小资料“网上旋风”来看，你认为戴尔公司运营管理的主要竞争优势是什么? null三、运营系统的设计矩阵 1、生产系统的定位(Production System Positioning)——产品工艺矩阵(Product-Process Matrix)null品种多物 工流 艺连 特续 性不可行不可行AB产品演变和工艺演变不同步出于企业策略的原因null2、服务业中的运营战略 对大多数服务企业来说，服务交付系统就是企业的全部业务 任何战略决策都要考虑运营的需要3、服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)3、服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 1）矩阵图 null2）银行服务系统的6种服务方式 信件接触 银行每月发出的对帐单 现场技术指导 ATM、自动服务加油站、自动卖报站、咖啡机 电话接触 电话询问账户 面对面程序化接触 银行取钱、快餐店 面对面规范宽松的接触 银行保险、全天候点菜、零点 面对面完全顾客化接触 律师事务所、咨询公司null3）矩阵与管理的对应关系 不同位置对员工、技术、对运作管理的重点不同 null4）矩阵给予的启发 系统设计的目标决定服务方式的特点 高生产率 高的销售机会 服务方式决定管理特点内容 员工的要求 5）应用现代生产管理技术改造服务业 null服务系统案例：麦当劳和伯格金 P48麦当劳的服务方式null伯格金的服务方式null标准化与规范化 上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节 新的挑战 麦当劳是工业化大生产的产物 ， 目前碰到新问题 。 对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2001年第四季度利润大跌40% 四、从产品导向转向服务导向四、从产品导向转向服务导向 GE公司 1980年 85%的收入来自产品 2000年 70%的收入来自服务 客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展 HP 20亿元 产品70% 服务使其业务扩展100亿元 产品占3% null本章作业： 背景：上汽公司，开始只有整车厂。 87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。 策略： 1.国产化； 2.规模效益；8000，20万辆 3.危机教育案例(Case)null国产化 合资部分不包括销售，国产化基金，1辆车2万元放入基金，20世纪90年时，60亿元，用于改造零部件厂，2：1，0.2：1，95年国产化率88%，以后基本稳定在这一水平上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 05年6月1日 上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机 05年6月2日 收购颐中(青岛)运输车辆制造有限公司生产部分五菱品牌微型商用车，预计2006年的产能将达到6万至7万台 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能当时上汽产品结构 2004年，上汽的整车销量为84.8万辆 收购前上汽的产能情况 轿车企业　　　　五成左右产能放空 上汽通用五菱　　在超负荷生产 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能相比其竞争对手一汽集团 在国内市场上，上汽的整车销量始终处于较低位置 04年,一汽共销售汽车近100万辆 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能从产品策略来看 　　　通过将投资品种放在不同的篮子里，以规避单一市场的剧烈变动所带来的风险null1.生产类型: 原属于单件小批生产类型: 68年不同行业130家…….; 大量通用设备: 高报酬高技能的工人 接到Pilgrim定单后的变化： 6个月内提供17000套…….案例分析(Case Study)null生产组织形式有所改变 转向生产线 但以下没有配套改变： 同样的通用设备； 同样的劳动报酬方法； 同样高水平的工人 案例分析(Case Study)2.不合格率的可能原因2.不合格率的可能原因MORENO CLARK 检验员案例分析(Case Study)3.循环期3.循环期完成定额100%时: 441/100=4.41 完成定额133%时:441/133=3.32 完成定额167%时:441/167=2.6 不考虑时间余量:480/167=2.87 案例分析(Case Study)null4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响计件,计时 材料供应 质量问题 不协调案例分析(Case Study)5.短期内对Piligrim定单可采取的措施5.短期内对Piligrim定单可采取的措施要求Moreno守纪律 用有团队精神的员工代替不合格的Moreno 增加员工或机床 增加WIP或检验人员 团队激励案例分析(Case Study)6.从长远角度应该采取的措施6.从长远角度应该采取的措施实现产品工艺矩阵中的位置转换 连续的物流 专用设备 不需要高技能工人 团队精神 不宜采取计件工资案例分析(Case Study)